Мостиком к предпринимательской карьере Натальи Аншиной послужила деловая журналистика: работая репортером в «Коммерсанте», она занималась освещением рекламного рынка. Это позволило ей изучить отрасль, и, главное, проникнуться горячим желанием от описания чужих подвигов перейти к совершению собственных. Первые десять лет Аншина воспринимала себя как обычного сотрудника, у которого просто нет начальника. Позднее она осознала, что быть предпринимателям означает нести большую ответственность. По словам Натальи, это понимание стало мощным стимулом для развития ее бизнеса. По итогам 2015 года оборот ее компании Oasis, торгующей корпоративными сувенирами и подарками, превысил 700 млн. рублей.
Беседовала Марина Сипатова
«Единственный стартовый капитал – вера в то, что я могу»
Что побудило вас основать собственный бизнес?
Свою карьеру я начинала в 18 лет, работая в различных газетах и журналах. И когда мегапопулярный в те годы «Коммерсантъ» трансформировался из еженедельника в ежедневное издание, мне посчастливилось попасть туда на работу. В этом издании я стала первым репортером, освещавшим тему рекламы. Я познакомилась со всеми столпами этой индустрии в нашей стране. Мне они казались флибустьерами от бизнеса — отважными, отчаянными и, главное, свободолюбивыми. Я мечтала стать похожей на них не столько в плане финансовых возможностей, сколько в плане свободы принятия решений и действий. Мне, выросшей в условиях серого и мрачного социализма, казалось, что бизнесмен — это такой небожитель, который может позволить себе в жизни абсолютно все: хочу — хожу на работу, хочу — лежу на пляже, хочу — покупаю себе фабрику, надоело — продаю. Только через десять лет после основания собственного бизнеса я поняла, что предприниматель наделен огромной ответственностью. Не только за себя и свою семью, как большинство людей, но и за своих сотрудников, клиентов, партнеров. Ответственностью перед обществом, наконец.
Как вы статовали?
Когда я основала свою компанию, мне было 24 года. Ни профильного образования в области менеджмента, ни богатого опыта, ни серьезных связей у меня к тому времени не было. Разумеется, я не имела и никакого стартового капитала: мы начинали с одного стола в небольшой комнате практически на чердаке, где кроме нас сидело еще две компании. Единственный актив, которым я тогда располагала, была уверенность в собственных силах. Честно говоря, мне до сих пор кажется, что именно вера в собственные силы и является определяющим фактором успеха любого человека на любом поприще.
У вас был идеализированный образ жизни предпринимателя, как он изменился со временем?
В цирке есть такой популярный номер — эквилибр на катушках. Выходит артист, кладет алюминиевый полый цилиндр на гладкую поверхность, на цилиндр – дощечку, залезает на эту дощечку и делает несколько па ногами. Зал вяло хлопает в ладоши. Затем кладет еще один цилиндрик, на него еще одну дощечку, потом еще цилиндр, снова дощечку. И так в зависимости от мастерства, опыта и амбиций артиста. Акробат забирается все выше, его трюки становятся все сложнее, а конструкция под ним все ненадежнее. И зрителям в зале кажется, что еще одно мгновение, одно легкое дуновение сквозняка, и вся эта призрачная пирамида рассыплется на составляющие элементы, а артист рухнет с высоты на манеж.
Карьера предпринимателя во многом схожа с выступлением эквилибриста. Стоит только решить одну проблему, на недолгое время обрести точку опоры и почувствовать стабильность, как жизнь, словно заботливый ассистент в цирке, услужливо подкладывает тебе еще один цилиндрик: «А вот так сможешь?» Этим «цилиндром» может оказаться плохая макроэкономическая ситуация, изменения законодательства или решение одного из ключевых сотрудников покинуть компанию. С каждым новым «цилиндриком» ворох проблем под тобой становится все больше, а балансировать все сложнее. Но если ты не хочешь грохнуться на землю на глазах всей почтенной публики, то выбора нет — приходится развивать свои навыки балансировки.
Почему вы выбрали рынок рекламы?
Только реклама мне была интересна. Сначала мы являлись агентством полного цикла, т.е. брались выполнять любые запросы клиентов, конкурируя с 5000 таких же компаний в Москве. Очень скоро стало понятно, что рынок держат такие монстры, как «Видео интернэшнл», продажей эфирного времени на телевидении и объявлений в прессе много не заработаешь. Мы сосредоточились на услугах в области BTL и начали производить преимущественно POS-материалы и полиграфическую продукцию, размещая заказы на лучших фабриках Германии и Голландии. Но грянул дефолт 1998 года: все, что производилось за твердую валюту, стало в России совершенно неконкурентоспособным. Только бизнес-сувениры по-прежнему производились исключительно в Юго-Восточной Азии. В результате, с 1999 года наша компания сфокусировалась на этом сегменте.
«Бизнес вырос благодаря предательству партнера»
Как вы финансировали бизнес на этапе роста?
Если честно отвечать на этот вопрос, то получится «никак». Долгие годы мы жили, как и тысячи других компаний, на агентское вознаграждение от заказов. Переломным моментом, когда впервые потребовались серьезные деньги, стало создание своего каталога. Этому судьбоносному решению предшествовал вероломный поступок нашего стратегического партнера. Вся наша команда состояла тогда всего из пяти человек, и охватить большое количество поставщиков мы просто не могли. Поэтому мы сосредоточились на продвижении одного малоизвестного в нашей стране голландского каталога. Зато нам удалось идеально отладить поставки клиентам. Вся Москва знала, что если до двенадцати часов вторника нам подтвердить заказ, то в следующий четверг его гарантированно можно забирать. Очень быстро мы вошли в десятку ключевых клиентов этого не слишком крупного европейского игрока. И тут руководству этого бизнеса пришла в голову гениальная идея: «Как же так: какая-то русская компания из пяти человек закрывает нам четверть миллиона гульденов! А если мы найдем еще десять таких же клиентов, то сможем загребать деньги из этой страны лопатой! Придя к такому выводу, голландцы провели на выставке переговоры со всеми российскими сувенирщиками о партнерстве.
Мы пришли на стенд последними. «Как же так!? — возмутилась я. – Мы затратили огромные усилия, продвигая вашу продукцию, чтобы сделать такие продажи в России. А теперь все наши конкуренты получили те же условия, что и мы!». «Не те же, — ответили хитрые голландцы. – Вам мы даем на три процента больше».
Спустя год наш объем продаж составил 15 тыс. гульденов вместо 250 тыс. И это были последние деньги, которые мы заплатили нашим экс-партнерам. Два года назад руководство этого каталога приехало ко мне на переговоры. Это были совсем другие люди, которые не были в курсе истории нашего сотрудничества. Кстати, их продажи в России даже в самые тучные годы никогда не превышали с тех пор и ста тысяч евро. Я, разумеется, начала встречу со слов благодарности: «Всем своим достижениям в бизнесе я обязана только вашей компании». «Почему? – недоумевали мои гости. – Мы же с вами еще даже не начали сотрудничество». «Если бы пятнадцать лет назад вы бы не поступили со мной не самым лучшим образом, я бы до сих пор раз в неделю поставляла товар с вашего голландского склада, в моей компании бы работало пять человек, и мы по-прежнему сидели бы в одной комнатке».
Конечно, сделать свой каталог в пику голландцам было смелым решением, но денег на его реализацию у меня не было. Собственный каталог предусматривает склад. И, чтобы этот бизнес был рентабелен, товар на складе должен закупаться напрямую в Китае. А все фабрики Поднебесной предлагают свою продукцию исключительно оптом, причем, достаточно большими тиражами. Один контейнер бизнес-сувениров тянул минимум на $50 тыс. У меня было только двадцать.
И что же вы сделали?
Я приняла не самое умное, надо признаться, решение: закупить нужные бизнес-сувениры на имеющиеся деньги, а оставшийся в контейнере объем набить новогодними свечами, которые стоят дешево, но зато большие по размерам. Свечи, как нетрудно догадаться, не самый ходовой товар на корпоративном рынке, поэтому мы потом ими торговали еще лет десять. К счастью, у свечей не ограничен срок хранения.
Но этот просчет был единственным в плане ассортимента – вся остальная продукция разлетелась как горячие пирожки. Поэтому к следующему году мы уже смогли себе позволить три полноценных контейнера. И так год от года мы росли и развивались и стали той компанией, которой являемся сейчас: с собственным складским комплексом, современным парком оборудования для декорирования продукции и офисным комплексом, в одном котором работает более ста человек.
«Я не считала себя человеком бизнеса»
Итак, с ассортиментом вы больше не ошибались. А управленческие ошибки можете вспомнить?
Как любой человек, который вынужден в день принимать десятки решений, я совершаю, очевидно, не одну сотню ошибок в год. Важно, чтобы была смелость их признать и мудрость их исправить. Самые серьезные ошибки, о которых я больше всего сожалению, безусловно, связаны с людьми. К самым распространенным относится неправильный выбор и расстановка людей, запаздывание в обеспечении карьерного роста сотрудников, которые переросли свои позиции. А также то, что своевременно не расстались со старыми и преданными, но застрявшими в прошлом людьми.
Вероятно, моя личная проблема и ошибка состоит в том, что я никогда не считала себя человеком бизнеса. Первые лет десять в качестве руководителя собственной компании я воспринимала себя как обычного сотрудника, у которого начальником является он сам. Потом я поняла, что отношусь к особой породе людей, наделенных гораздо большей ответственностью, чем остальные, потому что они являются предпринимателями. Только в прошлом году мое собственное мироощущение кардинально поменялось. И в течение прошлого года наша компания совершила гигантский прорыв в развитии.
У вас был наставник?
К сожалению, у меня не было наставников и учителей в бизнесе. Просто они не встретились на моем жизненном пути. Поэтому я постоянно совершаю собственные открытия. Я бы даже сказала, что мне необходимы ежедневные открытия, чтобы оставаться в хорошей предпринимательской форме. Сейчас я увлекаюсь йогой, и заметила: если во время практики я не способна сделать что-то новое, значит, случился регресс. Как правило, это следствие того, что я долго филонила и не занималась на коврике. То же и на работе: когда за целый день у меня не случается новых открытий, значит, я вернулась после долгого отсутствия на рабочее место, разгребаю старые завалы и пытаюсть вернуться в свое русло.
Что мотивирует вас продолжаться заниматься бизнесом? Нет ли желания отойти от дел?
Это весьма сложный вопрос для меня. В свое время я решила, что где-то после сорока стоит оставить бизнес, и заняться чем-то другим. Но, к счастью, так получилось, что мои дети живо интересуются моей работой, сын уже занимается маркетингом в нашей компании, а одиннадцатилетняя дочь просто сует свой конопатый нос во все наши дела, дает советы и фонтанирует идеями. Поэтому есть отличный мотив для того, чтобы и дальше развивать компанию.
«Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам»
Как вы выстраиваете отношения с персоналом?
Как завещал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Мы в компании прикладываем массу усилий, чтобы нанимать исключительно толковых людей, поэтому все принципы моего руководства вытекают исключительно из этого. Толковым людям, в отличие от бестолковых, нельзя приказывать, и они не станут эффективно работать при авторитарной системе управления. Таких людей приходится слушать и слышать, менять под них компанию и порой меняться самой, чтобы соответствовать тенденциям времени. Мне приходится постоянно подстраиваться под основные ценности поколения, которое является костяком компании в настоящий момент. Уж не знаю, насколько успешно у меня это получается. Что касается моего стиля управления, то я его сформулировала для себя следующим образом: «Ты можешь всегда оставаться мягкой и демократичной с людьми за исключением тех ситуаций, когда ты не можешь себе этого позволить».
Как нынешний кризис повлиял на ваш бизнес?
В настоящее время и наша страна, и наша компания переживают тяжелый переломный момент. Нам необходимо понять, что означает текущая ситуация в России: это временный кризис, который должен закончиться, или новая реальность, под которую необходимо менять парадигму жизни. Но у нас есть одно серьезное преимущество перед страной в целом: в тучные годы, пока экономика росла и развивалось, нам хватило времени и ресурсов, чтобы создать инфраструктуру для собственного развития. Мы сейчас находимся в начале нового этапа становления бизнеса и активно рассматриваем перспективные направления для роста и развития. Это, безусловно, будут новые рынки сбыта и новые продуктовые ниши. Все знают, что кризис – уникальное время для старт-апов, и мы планируем использовать все свои возможности с лихвой.
Приведу один показательный пример. У меня была назначена встреча с банкиром на утро пятницы. Но в этот день я прилетала ночным рейсом после очень тяжелой зарубежной командировки. И в последний момент решила позволить себе расслабиться. Я позвонила этому банкиру и попросила перенести переговоры на вечер. И вот, в последний рабочий день недели я прихожу на встречу вся такая счастливая, отоспавшаяся. И чтобы оправдаться за перенос встречи, начинаю рассказывать о своей поездке, показываю фотографии фабрики, где я побывала, рассказываю о новом проекте, который собираюсь запускать на этом производстве. И на вопрос моего собеседника: «Как дела?», абсолютно честно отвечаю: «Прекрасно!» Мой визави с удивлением посмотрел на меня и сказал, что за неделю переговоров с 15 владельцами фирм из совершенно разных отраслей и разного масштаба никто из них не мог похвастать хорошим состоянием дел. И я первая, кто делится с ним не планами по спасению бизнеса, а идеей нового проекта. И тут я набираюсь смелости и говорю: «Дайте мне денег на этот проект». И банкир отвечает после некоторого раздумья: «Нам же все равно надо во что-то инвестировать в этой стране. И лучше давать деньги под новые проекты, чем для спасения утопающего бизнеса».
Каковы слагаемые успеха на вашем рынке?
Их несколько: изучение современных трендов, конкурентной среды, ожиданий клиентов, мнения и опыта наших сотрудников. Однако, несмотря на весь титанический труд по разработке и выводу на рынок новинок, зачастую «выстреливает» та модель, на которую никто не ставил, но которая в последний момент по каким-то причинам «затесалась» в каталог. Кто бы со мной поделился секретом этой магии! В нашем случае секрет успеха коллекции в том, что на ее создание затрачиваются огромные усилия множества людей. Процесс отбора новинок в буквальном смысле напоминает добычу золота: приходится пропускать через свои пальцы тонны руды, пока получается набрать достаточное количество самородков.
Как вы оцениваете современное состояние и перспективы отрасли, в которой работаете?
К сожалению, наша отрасль – не исключение, и Россия отстает в области корпоративных подарков от США и Европы на 3-5 лет. За океаном все проще, рациональнее, но зато там клиент может рассчитывать на идеальный сервис. В нашей стране главным приоритетом является желание произвести впечатление на других, пустить пыль в глаза, и это ужасно утомляет. Когда клиент спрашивает: «Что у вас есть такого, чего нет у других?», эта фраза действует на меня, как красная тряпка на быка. Я считаю, что подарок не должен удивлять, он должен радовать. Хорошо подобранный бизнес-сувенир должен быть функциональным и актуальным. А в нашей стране все предпочитают дарить всякую поражающую воображение ерунду, которая никому не нужна, и которая поэтому зачастую после получения немедленно отправляется в мусорную корзину. Очень часто даритель стремится подарком не решить свою задачу в области построения маркетинговых коммуникаций, а продемонстрировать миру, какой он умный, инновационный и креативный.
Остались ли на вашем рынке возможности для новичков, свободные ниши?
Да, в нашем бизнесе (как, кстати и в множестве других) существует уникальная ниша предоставления клиенту качественного и, главное, гарантированного сервиса. Это то, над чем работают сейчас лидирующие компании в нашей индустрии по всему миру. И я очень надеюсь, что это именно над решением этой проблемы работают в том числе и наши дилеры. Мне бы не хотелось потерять большую долю нынешних партнеров только потому, что на волне кризиса и упавшей стоимости «входного билета на рынок» кто-то со стороны отхватит огромную долю пирога, предложив действительно идеальный клиентский сервис.
Каковы темпы роста вашего бизнеса?
До наступления нынешнего кризиса наша компания росла в среднем на 30%. Сейчас при подсчете темпов роста все начали лукавить и считать выручку в рублях, что, на мой взгляд, некорректно, особенно для компаний, которые занимаются, как и мы, преимущественно, продажей импортного товара. Наша компания упала и упала очень значительно: в долларовом исчислении, как и рынок, почти в два раза.
«Пришло время перекупать людей»
Во что вы считаете целесообразным сейчас инвестировать?
За последние годы мы сделали колоссальные для бизнеса нашего масштаба инвестиции в инфраструктуру. К счастью, мы успели все завершить до наступления кризиса, иначе могли бы не выжить в нынешние тяжелые времена. В первую очередь, мы построили и ввели в эксплуатацию современный складской комплекс, по уровню возможностей и оснащенности который не имеет равных в нашей индустрии, возможно, не только в России, но и в Восточной Европе. И, конечно, мы вкладываем огромные деньги в автоматизацию компании и интернет-технологии. Автоматизация вообще является моим «пунктиком» в последнее время. Мы стремимся оцифровать каждый процесс и избавиться от бумаги везде, где это только возможно. В последний год, как ни странно, мы стали очень активно инвестировать в людей. Многие компании активно сокращают персонал, а мы, наоборот, планируем существенный рост. На рынке появились действительно умные мыслящие профессионалы, которые стоят больших денег, но которые готовы переходить в средний российский бизнес из зарубежных компаний и даже госкорпораций. Я думаю, именно люди с их идеями и возможностями являются нашим главным активом, за счет которого будет развиваться в дальнейшем наш бизнес.
Насколько велико значение бренда на вашем рынке?
Роль брендов в нашей индустрии достаточно велика и растет год от года. Это достаточно универсальное решение — выбрать в качестве подарка вещь от известного производителя или дизайнера, чтобы подарок получился статусным. Все больше производителей и в мире, и в России стали задумываться о таком «сладком» рынке, как B2B, где каждая покупка может исчислять десятками и сотнями единиц продукции. Наша компания сегодня представляет свыше 80 брендов, как известных во всем мире, так и собственных торговых марок.
Какова ваша целевая аудитория?
В начале своего пути мы ориентировалась на прямых заказчиков, то есть на компании, которые заказывают рекламную продукцию для собственных нужд. Примерно десять лет назад мы сконцентрировались исключительно на дистрибуции, то есть на продаже бизнес-сувениров через профессиональных участников рынка. Количество потенциальных покупателей сразу же сузилось с нескольких сотен тысяч предприятий до двух тысяч посредников. С одной стороны, работать стало проще, так как дилеры решают огромный спектр вопросов, который требовал бы от нас увеличение количества сотрудников в два-три раза. Когда я представляю себе, что мне пришлось бы иметь 700-800 сотрудников в штате, я сразу понимаю, как сильно я люблю своих дилеров. С другой стороны, иногда становится немного обидно, потому что твои клиенты — люди, которые платят в конечном итоге за твой продукт, даже и не подозревают о твоем существовании. Как-то я встретилась с одним известным бизнесменом, которого знала «по прошлой жизни», но с которым много лет не встречалась. Мы разговорились, и он, разумеется, поинтересовался, чем я занимаюсь. Я ответила, что владею и управляю Oasis. Оказалось, что он отлично знает наши каталоги, и много лет именно по ним лично отбирает бизнес-сувениры для своей компании. «Но я много лет знаю фирму, которая представляет Oasis на российском рынке, — скептически заметил он. – И эти люди не имеют к тебе никакого отношения». Я сначала расстроилась, а потом поняла, что это и есть успех: когда твой продукт живет и процветает на рынке без всякого вмешательства с твоей стороны.
Какие у вас планы по дальнейшему развитию бизнеса?
В этом году мы планируем запускать новые проекты. Я знаю, что начинать старт-апы в условиях ограниченности ресурсов, да еще в жесточайший кризис может быть опасно. Но у нас нет другого выхода: либо со всей страной замереть в ожидании радостного момента, когда нефть вернется на уровень $60 за баррель, либо предпринимать какие-то активные действия, чтобы обеспечить своему бизнесу такое процветание, как при $60 за баррель.
На ближайшие два-три года мы не ставим себе задачу обогатиться. Наши приоритеты – увеличение доли рынка, открытие новых направлений. В среднесрочной перспективе перед нами стоит задача построения многофункционального холдинга, который бы работал с клиентами из разных сегментов рынка.
Наталья Аншина
В 1994 году стала соучредителем рекламного агентства «Круг». С 1999 года «Круг» занимался исключительно бизнес-сувенирами, выпуская собственный каталог «Oasis». В 2006 году компания прекратила работать с прямыми заказчиками и приступила к построению собственной сети дистрибуции. После ребрендинга в 2014 году компания стала называться Oasis. В 2015 году Наталья Аншина стала лауреатом премии «Деловая женщина» в номинации «Корпоративный бизнес». В феврале 2016 года Наталья отошла от операционного управления компанией, чтобы заняться рядом инвестиционных проектов, а в апреле 2016 года стала президентом Национальной ассоциации рекламно-сувенирной индустрии.
Oasis
Компания выпускает собственный каталог сувениров, представляет в России крупнейшего международного поставщика Polyconcept, обладает эксклюзивными правами на многие европейские бренды и осуществляет прямые поставки с 230 фабрик из Юго-Восточной Азии и 60 производителей и торговых домов Европы. На складе в Москве находится около 18 тыс. позиций товара, а ассортимент каталогов насчитывает 20 тыс. артикулов, часть из которых находится на европейском складе. У Oasis есть дилерская сеть по всей России: от Калининграда до Владивостока и собственные представительства в Санкт-Петербурге, Алма-Аты, Гонконге. По данным Ассоциация коммуникационных агентств России, Oasis входит в число лидеров промоиндустрии наряду с компаниями Happy Gifts, Xindao, Макрос. Годовой оборот — 700 млн рублей (2015).