Как экспериментировать с новыми бизнес-моделями

Организации традиционно стремятся к росту с помощью одного из трех подходов (или их сочетания). Первый — активные инвестиции в разработку новых продуктов, которые будут лучше существующих аналогов. Второй — стремление глубже понять потребителей, чтобы полнее удовлетворить их потребности. И третий — рост путем поглощений или через выход на новые или смежные рынки.

Каждый из этих подходов требует значительных затрат времени и ресурсов на развитие соответствующих организационных компетенций. Например, чтобы повысить эффективность продукта, компании обычно инвестируют в создание собственных департаментов R&D и/или развивают компетенции подбора источников технологий. Для формирования глубокого понимания клиентов обычно необходимы отделы маркетинговых исследований внутри компании и надежная система обратной связи между отделами продаж и разработчиками продуктов или услуг. А стратегические компетенции появляются благодаря созданию отделов корпоративной стратегии, команд по слияниям и поглощениям или привлечению консультантов.

Недавно появился четвертый путь, который мы можем назвать «экспериментированием с бизнес-моделями»: стремление к росту через методичное изучение альтернативных бизнес-моделей.

По сути дела, экспериментирование с бизнес-моделями — это способ, позволяющий исследовать альтернативные способы создания стоимости быстро, дешево и по возможности с помощью «умственных экспериментов». Этот процесс проливает свет на потенциальных конкурентов и снижает риски пойти неверной или менее перспективной дорогой — и все по цене первичных инвестиций, которые обычно невелики по сравнению с тем, что в результате этих экспериментов можно выиграть.

Наше исследование выявило связь между инновациями в бизнес-модели и созданием стоимости. На наш взгляд, это исследование показывает, что организациям необходимо развивать способность обновлять бизнес-модели, исследуя альтернативные бизнес-модели, которые можно применить для коммерциализации бизнес-идеи еще до выхода на рынок и вложения ресурсов. Однако лишь небольшое количество организаций брали на вооружение бизнес-модели, отличные от уже существующей. Еще меньше было тех, кто сделал это больше одного раза. И совсем немногие используют инновации в бизнес-моделях систематически.

Наша цель — показать, как способность организации методично исследовать несколько альтернативных бизнес-моделей (другими словами, рассматривать бизнес-модель как переменную, а не как константу) может стать важным пусковым механизмом роста, позволяющим предвидеть развитие ситуации, приспосабливаться к ней и извлекать выгоду из новых технологий или понимания клиентов. Описываемый нами подход основан на более чем двадцатилетнем исследовании механизмов надежной, систематической генерации бизнес-моделей, а также на нашем собственном опыте оказания помощи компаниям, которые добивались повторяемого роста, экспериментируя с бизнес-моделями (см. «Об исследовании»).

Что такое бизнес-модель?

На концептуальном уровне бизнес-модель включает в себя все аспекты подхода компании к разработке прибыльного предложения и предоставления его целевым клиентам. Обзор относящейся к этому вопросу литературы выявил более 40 составляющих — таких как целевая аудитория, тип предложения и подход к ценообразованию, — включаемых в различные определения бизнес-моделей, предложенных за последние несколько десятилетий, и большая часть различий в этих определениях обусловлена разницей в отраслях и ситуациях, где применялось то или иное определение.

Для наших целей мы будем рассматривать концепцию бизнес-моделей, изучая несколько ключевых вопросов, которыми занимаются большинство исследователей в рамках своих моделей:

• Кто наши ключевые клиенты?
• Какую потребность клиентов мы удовле­творяем?
• Какое предложение мы можем разработать, чтобы удовлетворить эту потребность?
• Как потребитель может получить доступ к этому предложению?
• Какую роль играет наш бизнес в создании предложения?
• Каким образом наш бизнес получает прибыль?

В любой работающей бизнес-модели ответы на эти вопросы зафиксированы. Но что если рассмотреть каждый из них как переменную? Какие новые возможности, недоступные в текущей бизнес-модели, можно было бы получить в этом случае? Ответы на эти вопросы составляют суть экспериментирования с бизнес-моделью.

Начало процесса

В начале исследования бизнес-модели нужно составить шаблон, чтобы рассмотреть возможные альтернативные ответы на приведенные выше вопросы (см. «Шаблон развития бизнес-модели»). Вопросы, которые помогают сформировать бизнес-модель, отражают серии бизнес-решений, каждое из которых ведет к разным результатам. Наш шаблон показывает различные результаты в рамках структуры бизнес-модели.

Чтобы понять, как это работает, посмотрим, как может использовать этот шаблон, к примеру, авиакомпания, решившая создать альтернативные бизнес-модели. Сейчас авиакомпании обслуживают различных клиентов в рамках одной базовой модели. Например, независимо от того, отправляется ли пассажир отдыхать вместе с семьей, летит ли он по рабочим вопросам или из-за экстренной ситуации, авиалинии используют стандартную модель взимания платы за кресла, с которой мы все знакомы. Есть, конечно, небольшая степень кастомизации (например, большие кресла и приоритет при посадке в салон для тех, кто за них платит), но в основном все авиаперевозчики используют одинаковую бизнес-модель.

Чтобы обновить бизнес-модель, авиакомпания может начать с выбора конкретной группы клиентов и изучить потенциальные бизнес-модели, отличающиеся от нынешней. Ответ на вопрос «как клиент получает доступ к нашему предложению?» (этот вопрос, по сути, аналогичен вопросу «как мы продаем?») может быть многовариантным: «через турагентов», «через веб-сайт», «через автоматические терминалы» или «через программу партнерства».

Что касается роли авиакомпании в цепочке создания стоимости, то она может быть не только поставщиком услуг, но и оптовым продавцом, распродающим излишки мощности, чтобы уменьшить удельный вес неприбыльных полетов. Разные модели получения прибыли, скорее всего, будут изначально иметь в своей основе традиционную плату за кресла, но затем могут и расшириться за счет введения подписки. Само предложение может быть креслом в бизнес-классе, креслом в эконом-классе либо даже долевым владением или чартерным пользованием самолетом. Мы экспериментировали с вопросом «что мы продаем?» применительно к авиакомпании, чтобы показать, как изменение всего лишь одной переменной может значимо изменить бизнес (см. «Создание новых бизнес-моделей при замене одной переменной»).

Определение того, какие элементы должны быть в бизнес-модели, и затем изучение различных их комбинаций может позволить быстро и надежно исследовать возможности обновления бизнес-модели. Это позволяет, к примеру, вы­явить комбинации, которые привычны для других отраслей, но не для вашей. Сознательное применение аналогий из других отраслей (например, что произойдет, если компания станет своеобразной NetJets на рынке сельскохозяйственного оборудования или Dell в автомобилестроении?) может быть очень плодотворным. Это также позволяет подчеркнуть связи, которые создают «систематический» уровень конкурентного преимущества в бизнес-концепции — как, например, поступила Apple, заключая соглашения со звукозаписывающими компаниями для распространения песен через iTunes. Кроме того, процесс обновления бизнес-модели может выявить возможности, которые позволят удовлетворить потребность клиента лучше, чем это делают конкуренты.

Беглый обзор простых комбинаций стратегических вопросов высшего уровня может выявить большой диапазон потенциальных бизнес-моделей. Но каждый из вопросов можно систематически рассматривать более детально, чтобы получить более глубокое понимание конкретных аспектов бизнеса. Например, вместо того чтобы обсуждать разные альтернативы для категории «что мы продаем?», компания может разбить эту категорию на составляющие и задать серию дополнительных вопросов:

• Стоит ли нам продавать продукты или услуги?
• Должны ли они быть стандартными или кастомизированными?
• Должны ли их преимущества быть осязаемыми или неосязаемыми?
• Будем ли мы брэндировать наше предложение?
• Будут ли это товары длительного пользования или расходные материалы?

Зачастую полезно представлять эти выборы как «переключатели», которые можно перевести в то или иное положение (см. «Исследуем варианты предложения более глубоко»). Вы можете использовать похожее упражнение, чтобы систематически исследовать потенциальные варианты того, как клиенты получают доступ к предложению или как они за него платят.

Сужая выбор

Может показаться, что таких вариантов бесчисленное множество, но это не так. Прорабатывая различные комбинации вариантов, вы увидите, что некоторые из них взаимосвязаны. Например, если предложение — это товар длительного пользования (автомобиль), то маловероятно, что потребитель будет покупать его часто. Это резко сужает количество опций, которые необходимо проанализировать.

Более того, вероятнее всего, есть лишь несколько способов ответить на любые из этих вопросов, оставаясь в рамках миссии организации, ее целей и территории — то есть того, что организация готова и не готова делать.

Некоторые ответы позволяют повышать эффективность бизнеса более естественным путем или доставлять конкурентное предложение наилучшим образом. Некоторые из них выведут на модели, реализовать которые вероятнее, чем другие (принимая во внимание нынешние компетенции компании и ее способность развивать новые компетенции).

Можно использовать этот подход, чтобы соизмерить исследование альтернативных бизнес-моделей с более широкими корпоративными целями, зафиксировав одну или несколько переменных. Чтобы посмотреть, как именно это работает, давайте более детально рассмотрим два примера.

Первый пример: производитель инструментов исследует возможность выхода в новые сферы деятельности под влиянием появившихся тенденций рынка.
Второй пример: производитель присадок для топлива стремится изыскать новые способы использования своих ключевых компетенций.

Исследование новых потребностей клиентов

Компания Kennametal — производитель инструментов из города Латроб, штат Пенсильвания, США. Столкнувшись с изменением производственной среды и клиентской базы, а также ужесточением конкуренции на международных рынках, Kennametal начала экспериментировать с бизнес-моделью, чтобы диверсифицировать потоки прибыли, открыв два-три новых направления бизнеса на смежных рынках. Небольшая команда начала эту работу с исследования, нацеленного на разработку более полного понимания потребностей и проблем потенциальных клиентов, чтобы заполнить в шаблоне бизнес-модели категории ключевых клиентов и потребностей. Эта работа включала в себя ряд наблюдений, а также количественных и качественных исследований.

Так как целью было создать диверсифицированные потоки дохода, Kennametal решила расставить приоритеты потребностей, основываясь на классических измерениях потенциала прибыли: важность предложения для клиента, уровень неудовлетворенности клиентов существующими на рынке предложениями, доля потребностей клиента, которые не покрываются усилиями компании.

Затем Kennametal определила три комбинации с высоким потенциалом. В частности, одной из комбинаций стали небольшие мастерские, у которых были потребности в обучении. Следующим шагом стала разработка предложения и определение того, как компания сможет его продавать. Для каждой из возможностей команда методично рассматривала список остающихся категорий бизнес-модели (например, «как мы продаем?» или «как мы получаем прибыль?») и определяла различные возможности в рамках бизнес-модели.

Представление различных компонентов бизнес-модели в виде «переключателей» заставило команду рассмотреть новые комбинации, которые в другой ситуации остались бы незамеченными. Например, Kennametal традиционно фокусировалась на продуктах и предлагала услуги как составную часть продукта. Однако, проанализировав свои возможности по продаже услуг и исследовав некоторые «переключатели» в разделе «как мы получаем прибыль?», компания обнаружила несколько интересных бизнес-моделей, основанных на плате за услуги. Таким образом в Kennametal выявили способы монетизации скрытых знаний, базирующиеся на опыте компании, сотрудников и системе управления знаниями.

Имея более 30 «переключателей», мы получили тысячи возможных вариантов. Последним этапом процесса стал отбор наиболее привлекательных из них. Команда сфокусировалась на возможностях, которые бы позволили наиболее полно удовлетворить клиентов, были бы трудны для копирования конкурентами и максимально подходили для реализации в рамках пилотных проектов. Такой процесс обеспечивал рассмотрение не только широкого диапазона возможностей, но и выбора тех возможностей, которые хорошо удовлетворяли нужды клиентов, были абсолютно надежны и оптимально использовали существующие ресурсы.

Эта инициатива потребовала минимального количества времени — восемь недель — от небольшой многофункциональной команды. Это действительно хороший способ выявить внутри компании новые возможности для роста, поскольку риск минимален. Таким образом, Kennametal использовала процесс инновации бизнес-модели, чтобы выйти за пределы небольших улучшений своих бизнесов и выявить три новых пути для развития компании на смежных рынках. В частности, две из этих инициатив стали основой для новых предложений Kennametal в сфере услуг.

Использование ключевых компетенций для создания новых бизнесов в компании Infineum

Infineum — британская компания из Оксфорд­-шира, которая является одним из ведущих разработчиков, производителей и поставщиков присадок для нефти. В штате компании 1600 сотрудников, ее основные клиенты — поставщики нефти и топлива из более чем 70 стран. Infineum начала экспериментировать с бизнес-моделями, чтобы при помощи собственных технологий и ноу-хау создать в рамках своих ключевых компетенций новые возможности получения прибыли. Так как Infineum хотела оставить неприкосновенной модель сильных межличностных продаж, мы зафиксировали категорию «как мы продаем?» и не анализировали альтернативные методы продаж. Кроме того, мы учли цели компании и ограничивающие факторы, вычленив в каждой категории три варианта: «желаемое», «обсуждаемое» и «немыслимое» (см. «Учет целей и ограничений при экспериментировании с бизнес-моделью»).

С учетом этих требований каждая возможность в каждой категории рассматривалась с точки зрения общих критериев. Infineum выявила несколько новых возможностей, которые мы сейчас рассмотрим более детально. Две из этих инициатив за 18 месяцев прошли путь от задумки до коммерческой реализации — это необычно короткий срок для такой требовательной к активам отрасли, как нефтехимия.

Переосмысление того, что мы продаем

Первая инициатива касалась присадок для смазки высокоточного автоматизированного оборудования. Определение коммерческих возможностей на этом рынке выявило две специфические проблемы существующей бизнес-модели Infineum. Во-первых, количество смазки, необходимое для каждого высокоточного инструмента, очень мало. Поэтому продажа продукта тоннами, как обычно делала Infineum, была невозможна. Во-вторых, Infineum плотно работала с одним конкретным производителем оборудования, который хотел рассматривать ее предложение как свою коммерческую тайну, в то время как Infineum обычно получала патенты на свою интеллектуальную собственность.

Чтобы решить эти проблемы, в компании создали бизнес-модель с двумя ключевыми новыми элементами в категориях «что мы продаем?» и «как мы получаем прибыль?». Первым элементом стало взимание регулярной платы (обычно дважды в год). Плата взималась в зависимости от ценности предложения для производителя оборудования (насколько это предложение помогает решить технические задачи), а не в зависимости от стоимости разработки, поэтому может считаться прямой монетизацией ценности R&D. Вторым элементом стала передача разрешения на использование необходимого ноу-хау производителю оригинального оборудования и взимание авторских отчислений (роялти) при использовании производителем этого ноу-хау в зависимости от объема продаж. Доход от этих элементов и стоимость продаваемых присадок создали три явных источника дохода, которые позволили сформировать жизнеспособную бизнес-модель для Infineum, приемлемую при этом и для производителя оборудования.

Вторая инициатива — перемена мест — яркий пример того, что может случиться, если вы осмыслите, какие роли ваша компания могла бы играть в цепочке создания стоимости в своей отрасли. Infineum обычно продавала присадки для дизеля и мазута перерабатывающим компаниям, и ее предложение было основано на комбинации высокого уровня технических характеристик, снижении стоимости и оперативной логистической цепочки, которая позволяет удовлетворять конкретные потребности клиента в зависимости от вида топлива. В новой бизнес-модели присадки добавлялись в топливо уже после того, как оно покидало перерабатывающий завод (обычно на борту судна в порту назначения).

Здесь главный акцент был сделан на высоком уровне отклика на меняющиеся потребности клиентов и на оперативности поставок, что позволяло максимально сократить время стоянки судна в порту.

В этой бизнес-модели Infineum стояла в логистической цепочке дальше, чем обычно, и ее ценностное предложение очень отличалось от прежнего. Чтобы получить доступ к каналам продаж, Infineum вступила в партнерство с поставщиком транспортных услуг, знакомым с процессом работы в более отдаленной точке логистической цепочки. Имея склады продуктов вблизи пунктов поставок партнера, Infineum смогла решить проблему очень короткого цикла продаж и поставок.

Ни одна из этих возможностей не могла быть использована в рамках привычной бизнес-модели. Infineum разработала не только новое ценностное предложение, но и новые способы получения прибыли и новые способы позиционирования компании в логистической цепочке отрасли. Таким образом, компании удалось не только увеличить прибыль с помощью новых источников дохода, но и выйти за пределы традиционных компетенций.

Подводя итог

Поручив экспериментирование с бизнес-моделью маленькой команде, компании могут достичь трех важных целей. Во-первых, они смогут понять, какими будут последствия использования разных бизнес-моделей, что позволит им принимать более четкие решения о том, на каких рынках и каким образом они хотят конкурировать. Во-вторых, они смогут определить, какие бизнес-модели создадут наибольшую ценность для клиентов и для компании, и оптимально распределить имеющиеся ресурсы. В-третьих, они смогут обновлять бизнес-модели, чтобы наиболее полно использовать потенциал других инструментов роста — таких как R&D, изучение клиентов и стратегическое развитие.

Учитывая высокий потенциал инновации бизнес-модели и то, как мало компаний освоили этот метод, мы рассматриваем эксперименты с бизнес-моделью как мощное конкурентное
преимущество.

Об исследовании

Подход к экспериментированию с бизнес-моделью, представленный в этой статье, основан на четырех с лишним годах практических исследований, проведенных в более чем 20 компаниях (в том числе Kennametal, Infineum, Johnson&Johnson, P&G и Medtronic), работающих в различных отраслях (производство потребительских товаров, химическая промышленность, медицинское оборудование, фармацевтика и финансовые услуги). Мы исследовали рынки с помощью глубинного интервьюирования существующих и потенциальных клиентов, групповой работы по формулированию идей и определению приоритетов, переоценке базовых рыночных представлений и созданию пилотных бизнес-проектов. Нашей целью было осмыслить диапазон альтернатив, позволяющих компаниям с максимальной выгодой вывести на рынок инновационные предложения. Конкретные примеры компаний, приведенные в этой статье, представляют два различных подхода к использованию предлагаемого процесса бизнес-инноваций. В этих двух примерах стартовые позиции компаний находятся на противоположных концах цепочки создания стоимости. Одна бизнес-модель основана на понимании неудовлетворенных потребностей клиента, а другая — на стремлении внедрить ряд новых технических решений. Это показывает, что у подобного подхода очень широкая сфера применения.

Текст: Джозеф Синфилд, Эдвард Калдер, Бернард Макконнел и Стив Колсон
Перевод с английского: Ирина Сергеева