5 способов развития мидл-менеджеров

Верн Харниш

Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc, автор методики Scaling Up.

Чтобы ваш бизнес рос, необходимо позаботиться о развитии управленческой смены. Вот как это сделать:

Вовлеките в процесс ваших топ-менеджеров

Настаивайте на том, чтобы ваши «топы» активно участвовали в развитии менеджеров среднего звена — причем задача не сводится к тому, чтобы обучить их навыкам делегирования. В нью-йоркской компании Kemp Technologies с оборотом $30 млн каждый из шести топ-менеджеров выполняет роль наставника для нескольких подающих надежды управленцев, тратя на каждого по часу в месяц. Для тех, кто рассматривает Kemp в качестве объекта для поглощения, такая забота о подготовке следующего поколения руководителей бизнеса является позитивным сигналом: «Они рассматривают это как второй слой лидерства», — говорит СЕО Kemp Рэй Даунс.

Обучайте в процессе решения непривычных задач

Сделайте своих мидл-менеджеров ответственными за разрешение всех жалоб, поступающих от клиентов, и обработку всех предложений, поступающих от рядовых сотрудников. Предложите им разруливать проблемы самостоятельно и обращаться к вам лишь в том случае, если они не находят выхода. Это не только позволит им изучить все аспекты деятельности компании и развить новые навыки, но и высвободит ресурсы перегруженных топ-менеджеров. Вы поразитесь тому, как много разных учебных ситуаций создаст этот процесс.

Повысьте гибкость

Ключевая роль менеджеров среднего звена — коучинг рядовых сотрудников, находящихся в их подчинении. Чтобы преуспеть в этом, им нужно научиться подстраивать свой тип лидерства под конкретного сотрудника или группу сотрудников — а также под каждую конкретную ситуацию. Используйте теорию ситуационного лидерства, разработанную Кеном Бланшаром и Полом Херси, чтобы объяснить им основы. Приобретя необходимую гибкость, они смогут добиться пиковой отдачи от линейного персонала — и будут готовы к более высокой миссии.

Поощряйте прямой контакт

Чтобы подняться по карьерной лестнице, менеджеры среднего звена должны научиться обсуждать сложные проблемы со своими коллегами вместо того, чтобы полагаться на вышестоящих руководителей как на арбитров. В компании Datacolor этого добиваются с помощью писаных «правил вовлеченности». Эти правила требуют от сотрудника обсуждать возникшую проблему лицом к лицу или по телефону (а не в переписке!) — и исходить из того, что у коллег нет злого умысла. Результат? «90% вопросов, с которыми раньше обращались ко мне, теперь решаются без моего участия», — говорит CEO компании Альберт Буш.

Инвестируйте на ранней стадии

Начинайте развивать многообещающих сотрудников с помощью предложенных в этой статье способов задолго до того, как они понадобятся вам в качестве новых лидеров — таким образом вы будете всегда готовы ухватиться за предоставляющиеся возможности. В уже упомянутой компании Kemp, где трудится 175 человек, «топы» выявили около 20 сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Им поручают особые задания, способствующие личному и профессиональному росту. Кроме того, Kemp ежегодно инвестирует $500 тыс. в обучение и тренинги. Поскольку компания находится в стадии быстрого роста, «для нас критически важно фокусироваться на лидерстве, которое глубоко пронизывает организацию», — говорит Рэй Даунс.