Зарплата на кону: стимул для десятикратного роста

Верн Харниш

Разработчик системы масштабирования бизнеса Scaling Up, автор книги “Развитие бизнеса”, CEO компании Gazelles Inc., основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization)

Десять лет назад в штате компании LEAP Legal Software было 27 сотрудников — настолько она смогла вырасти за первые 14 лет в бизнесе. Сегодня в ее команде 300 сотрудников, а годовой доход составляет $50 млн. LEAP удалось радикально ускорить свой рост, привязав оплату труда к достижению квартальных целей.

Ричард Хьюго-Хамман

Председатель совета директоров LEAP Legal Software Ричард Хьюго-Хамман не переживает, что представители поколения Y в его команде заскучают и бросят работу. Они часто меняют должности, потому что компания так стремительно растет.

“Моему глобальному менеджеру 25 лет, — рассказывает Хьюго-Хамман, — и она руководит 27 подчиненными, разбросанными по всему миру. Одно из замечательных преимуществ быстрого масштабирования компании состоит в том, что вы предлагаете невероятные карьерные возможности для молодых людей».

Так было не всегда. Компания LEAP была основана в 1992 году в Сиднее, чтобы производить программное обеспечение для небольших (со штатом до 40 человек) адвокатских контор, и, как мы уже знаем, к 2006 году в ней было всего 27 сотрудников.

Масштабирование компании стало набирать обороты, когда в 2006 году, по рекомендации бизнес-коуча, началось проведение ежеквартальных собраний по стратегическому планированию. На этих собраниях компания устанавливала пять основных приоритетов. Перед каждым сотрудником компании, включая секретаря на ресепшене, ставилось пять главных задач, чтобы помочь компании двигаться к цели.

С того момента LEAP Legal Software находится в состоянии взрывного роста. Сегодня в компании работает около 300 сотрудников, которые базируются в США, Великобритании и Австралии. На этих трех рынках компания зарабатывает $50 млн в год. Тем временем, от нее отпочковалось несколько стратегических дочерних структур, среди которых — технологическая компания InfoTrack со штатом в 400 человек и облачной платформой, которая предоставляет юристам и другим специалистам умный поисковик и автоматизированную организацию рабочего процесса, получая ежегодный доход $150 млн. Совокупная численность персонала всех этих бизнес-единиц составляет около 850 человек.

Как поработаешь, так и полопаешь

Посвятив около двух с половиной лет определению квартальных целей, в LEAP Legal Software осознали, что сотрудники будут иметь более высокую мотивацию для достижения этих целей, если от этого будет зависеть размер зарплаты руководства команды. «Единственная и самая важная вещь, за которой я слежу, стараясь непрерывно улучшать свою компанию, — это эффективность руководства», — говорит Хьюго-Хамман.

В LEAP была создана система, при которой 50% дохода каждого сотрудника является основным окладом, а все остальное – различные бонусы. «Это изменило ситуацию кардинальным образом, — вспоминает Хьюго-Хамман, — мы установили связь между моделью стратегического плана и вознаграждением руководителей старшего и среднего звена».

В прошлом году квартальной целью компании было вывести продукцию на сервер Amazon East Coast в Вирджинии. Для тридцати двух сотрудников компании было установлено пять  первоочередных задач, связанных с достижением этой цели. Задачи были выполнены в срок, и цель достигнута.

Поскольку большинство сотрудников на тот момент начали с основного оклада и получали традиционные премиальные, новый подход внедрялся постепенно. Для сотрудников, нанятых по традиционной системе оплаты труда, компания прекратила традиционные ежегодные премиальные выплаты и повысила процентные начисления к зарплате как бонус за эффективность труда, не повышая при этом основной оклад. «Наша цель — достичь соотношения 50/50»,- объясняет Хьюго-Хамман.

Для новых сотрудников с самого начала заработная плата складывается из основного оклада и стимулирующих начислений. «Мы объясняем, что именно так мы платим сотрудникам, — говорит Хьюго-Хамман, — и потом постепенно переводим их на соотношение 50/50».

В качестве дальнейшей мотивации менеджеры среднего звена и руководители могут использовать свои бонусные начисления для покупки акций компании. На сегодняшний день уже более 130 сотрудников являются акционерами.

В одной упряжке

Прелесть системы, принятой в LEAP, состоит в том, что каждый сотрудник ощущает на себе, когда компания совершает ошибку и не достигает поставленной цели. «Конечно, это жестоко, — признает Хьюго-Хамман, — когда компании не удается выполнить пять первоочередных задач, это будет бить рикошетом по всем сотрудникам».

Но эта суровая действительность заставляет принимать более взвешенные решения. По мнению Хьюго-Хаммана, «достаточно, чтобы это происходило раз в два года, — и все будут стараться изо всех сил, чтобы у вас все получилось».

Разумеется, это не означает, что отныне никто не совершает промахов. На каждый квартал компания ставит амбициозные цели. По оценке Хьюго-Хаммана, в квартал удается достичь четырех или пяти: «Иногда мы ошибаемся по-крупному».

Каждый сотрудник самостоятельно оценивает, удалось ли ему достичь собственных пяти целей. «Время от времени кто-то старается завысить себе оценку, — говорит Хьюго-Хамман, — но вердикты выносятся на общее рассмотрение, и это заставляет сотрудников оценивать себя честно».

Ритм общения

За системой выполнения квартальных целей стоят ежедневные совещания, которые включаются в рабочее расписание в то же время, когда компания начинает формулировать задачи.

В каждом подразделении проводятся совещания для старшего руководящего звена, — говорит Хьюго-Хамман, — и, учитывая разные часовые пояса, эти совещания у меня могут случаться в любое время дня и ночи».

Члены команды, ведомые желанием достичь поставленных целей и максимальных бонусов к зарплате, не стесняются звонить друг другу в самые нетрадиционные часы. «Люди в командах, созданных для достижения пяти важнейших целей, очень привязаны друг к другу, — отмечает Хьюго-Хамман, — и они очень стараются, чтобы не оплошать самим и не подвести коллег».