Компании во всех отраслях ведут предпринимательскую деятельность в интернете, предлагая новый опыт для потребителей, экспериментируя с «большими данными», стремясь добиться конкурентного преимущества в предпринимательской среде, где царят цифровые технологии. Они попытались модернизировать свои существующие методы ведения бизнеса; установили новые технологические платформы для привлечения клиентов и повышения производительности операционного отдела. Но эти усилия не принесли желаемого результата. Почему?
Потому что нужно не модернизировать существующий бизнес, а фактически выстраивать новый бизнес с нуля. Наряду с теми возможностями, что могут дать цифровые технологии, открывая ранее недоступные пути к клиентам, необходим свежий взгляд на свой бизнес. Создавая свой бизнес заново, вы должны будете воспроизвести многое из того, что присуще стартапу — ощущение свободы, гибкость, творчество, — только в масштабе существующего предприятия. Вы собираете вместе межфункциональные группы разработчиков, которые могут предложить новые идеи, сделать их жизнеспособными и наладить настоящее взаимодействие с пользователем в цифровом пространстве. Вы применяете подход, ориентированный на потребителя, ко всему, что делает ваша компания, включая инновационные разработки, UX-дизайн, маркетинг, продвижение товаров и услуг, продажи, операции и обслуживание клиентов. Вы передаете отличительный образ своей марки и эмоциональную связь, которая присутствует в виртуальных магазинах, на веб-сайтах, в смартфонах и подключенных устройствах (таких как высокотехнологичные браслеты для фитнеса), а также при помощи тех форм взаимодействия, которые еще только предстоит изобрести. Вы используете большие данные и бизнес-анализ во всех формах, чтобы максимально задействовать впечатления потребителя в реальном времени, проектируя и производя товары и услуги с мгновенным откликом на действия клиентов онлайн (или офлайн) сразу после получения и анализа этой информации. Заново придумывать свой бизнес означает также непрерывно оценивать и проверять воздействие данных товаров и услуг на клиентов и извлекать полезные уроки из результатов этих исследований.
В цифровом мире время — это действительно деньги. Компании больше не могут позволить себе тщательную разработку требований для новых товаров и услуг или бюрократические процессы утверждения каждого этапа проекта. Нельзя также просто «привинтить» цифровое присутствие компании к ее традиционным операциям. Вместо этого должно произойти естественное усиление вашего брэнда и его позиции на рынке, его базовой ценности, а также эффективное использование уже имеющихся у вас возможностей. Цифровое присутствие должно стать весомым вкладом в развитие вашей компании, обеспечивая значительный рост доходов и прибыли буквально с первого же дня.
Первые шаги в процессе таких преобразований будут, бесспорно, трудными. Выход компании в глобальное цифровое информационное пространство требует нового мышления. Более того, разным компаниям может понадобиться разный набор инструментов, необходимых для этого. К примеру, непосредственное вовлечение потребителей, которое использует компания Nike Inc., тесно связано с разработкой новых моделей одежды и приспособлений для фитнеса и требует совершенно иного подхода, чем переосмысление опыта потребителей и пациентов, предпринятое компанией Aetna Inc., специализирующейся на медицинском страховании. Тем не менее можно выделить пять основных принципов выхода в цифровое пространство, которые может использовать любая компания, чтобы «придумать бизнес заново» и ускорить его рост: эмпатия (сопереживание) к конечному потребителю; развитие брэнда и предлагаемых ценностей; планирование на три года вперед (даже для сегодняшних целей); создание новых структур и команд; использование цифровых технологий для наполнения корпоративной культуры новой энергией.
Эмпатия к конечному потребителю
Для того чтобы в полной мере раскрыть потенциал цифровых технологий, компаниям необходимо в первую очередь сфокусировать свое внимание на том, чтобы потребители получали незабываемый опыт. Не создавайте «пустых» связей между клиентами и компанией, позвольте им взаимодействовать. Этот процесс позволяет естественным образом собирать впечатления потребителей о товарах и услугах компании, выявлять то, что для них наиболее важно, что раздражает или очаровывает. Это восприятие становится отправным пунктом для развития инновационных бизнес-процессов, маркетинга, рекламы и продвижения продукта. Чтобы увидеть и понять, что беспокоит потребителя, необходима глубокая эмпатия к конечному пользователю систем вашей компании. Нужно постоянно воспринимать товары и услуги вашей компании, ее брэнд с точки зрения потребителя. Слово «эмпатия» происходит от двух греческих слов — предлога «в» и существительного «страсть». Цифровые технологии дают компаниям возможность прочувствовать и использовать ощущения других людей как свои собственные. «Цифра» позволяет установить между вами и клиентами гораздо более тесные связи, чем маркетинговые инструменты прошлых лет. Теперь, когда у потребителей возникает проблема — или сильное желание, которое могла бы удовлетворить ваша компания, — у вас есть все необходимое для того, чтобы эффективно решить эти вопросы.
Компания Esurance Inc. (подразделение американского страхового гиганта Allstate Corporation), предоставляющая услуги по страхованию автомобилей в режиме онлайн, восприняла идею эмпатии со всей серьезностью. Компания использует цифровые технологии для улучшения потребительского опыта страхового обслуживания (от коммерческого предложения до возмещения убытков), стремясь максимально снизить эмоциональную нагрузку на потребителя и одновременно экономя его время и деньги. Никто не любит покупать «автомобильную» страховку. Страховой полис зачастую кажется неоправданно дорогим приобретением, а сам процесс его оформления может оказаться чрезвычайно запутанным. Что еще хуже, тот самый момент истины, когда страховка доказывает свою ценность — и нужно предъявлять страховщику требование о возмещении убытков, — обычно сопряжен с огорчениями, неуверенностью и тревожным напряжением, так как неизвестно, сколько времени уйдет на ремонт автомобиля. Бизнес-модель Esurance и технологии, лежащие в ее основе, призваны смягчить все эти болезненные моменты. Компания добивается этого за счет повышения прозрачности бизнеса и устранения запутанности и двусмысленности. Опыт получения услуг в компании начинается с размещения заявки в режиме онлайн, что занимает несколько минут; в ответ компания показывает клиенту свое лучшее предложение, а также коммерческие предложения своих ведущих конкурентов. А для того, чтобы клиентам было максимально удобно оформить страховое требование, Esurance использует приложения для мобильных устройств, которые упрощают процедуру и все время держат потребителей в курсе текущего процесса. Если держатель страховки попадает в автомобильную аварию, он может отправить страховое требование со своего смартфона, снабдив его всеми необходимыми деталями и фотографиями с места происшествия. Приложение также содержит рекомендации по ремонтным мастерским для автомобилей. Когда автомобиль попадает в ремонтную мастерскую, приложение ежедневно отправляет владельцу фотографии о ходе ремонта. Благодаря такому вниманию к потребителю на всех этапах предоставления услуги, реализованному при помощи цифровых технологий, компания Esurance переживает бурный рост. Значительно повысился уровень потребительской удовлетворенности, улучшились финансовые показатели. Кроме того, Esurance служит своеобразным «испытательным полигоном» для корпорации Allstate, которая применяет успешные эксперименты Esurance при разработке стратегии для своей профильной деятельности.
Развитие брэнда
Второй ключевой принцип, которому надо следовать при выходе в цифровое пространство, — развитие брэнда. Компании, хорошо разбирающиеся в брэндинге, не просто интегрируют логотип и зрительный образ в свои товары. Они ни на минуту не забывают о своей торговой марке, понимая, что каждая деталь — от дизайна главного офиса до расположения товара на полке в магазине — помогает выявить, как потребитель воспринимает брэнд. Точно так же нужно относиться и к цифровому потенциалу брэнда. Торговая марка должна «транслировать» не только информацию, но и атмосферу, характерные особенности и эмоциональный настрой основных аспектов ваших онлайновых и мобильных услуг.
Поэтому при выходе в цифровое пространство первостепенное внимание нужно уделить смыслу и ценности брэнда. При этом необходимо держать в поле зрения всю производственную и сбытовую цепочку — от R&D до дизайна продукта, его выпуска, маркетинга и продаж, — чтобы усиленный цифровыми технологиями потенциал брэнда мог связать торговую марку с каждым из этапов деятельности компании. Раздвигайте границы традиционного подхода к маркетингу и продаже товаров: вы не просто рекламируете продукцию — вы погружаете людей в создаваемые вами эмоции.
Возьмем, к примеру, компанию Nike, которая давно уже входит в число крупнейших мировых брэндов. Несколько лет назад Nike создала специальное подразделение — Digital Sport («Цифровой спорт»), использовав свою торговую марку и богатый опыт создания инновационных разработок для переосмысления своего предложения потребителям. Результатом стала крупная инвестиция в линию мультимедийной продукции — спортивные видео, веб-сайты и журналы — под торговой маркой Nike. Другим ключевым компонентом стала группа товаров и услуг Nike+: цифровая экосистема приложений, сенсоров и других приборов, позволяющих отслеживать результативность занятий спортом. Например, браслет Fuelband, собирающий данные датчиков движения, позволяет людям улучшать свои результаты, набирая баллы Nike Fuel (условные единицы, которые начисляются за ту или иную физическую активность), и отслеживать воздействие физических нагрузок и занятий спортом на организм. Миллионы пользователей подписались на приложение Nike+, предоставив тем самым компании новый инструмент для сбора и анализа данных, который укрепляет ее основной бизнес — производство спортивной обуви и одежды — и создает еще один существенный денежный поток за счет продажи разнообразных цифровых товаров.
Планирование на три года вперед
Третий принцип, которому нужно следовать при выходе в цифровое пространство, — решение всех вопросов с дальним прицелом, даже если речь идет о текущих задачах. Цифровая стратегия, основанная только на сегодняшних технологиях и учитывающая лишь нынешнее состояние конкурентной среды, больше не приносит успеха. Просто выдвигать перспективные идеи тоже недостаточно. Чтобы подготовиться к возможным кризисным ситуациям и предвосхитить развитие цифровых платформ в ближайшие несколько лет, компаниям нужно принимать меры уже сейчас. Какие новые технологии появятся через несколько лет? Сколь глубоко «цифра» проникнет в жизнь потребителей? Какое место займет ваша отрасль, к примеру, с точки зрения оперативного использования данных, цифрового производства, функциональной совместимости облачных систем или новых форм координации цепочки поставок? Обладает ли сегодня ваша компания потенциалом для использования этих технологий при создании нового потребительского опыта? И какие новые мощности необходимо будет наращивать, когда эти технологии станут реальностью? Компания 3M уже сегодня нашла ответы на эти вопросы. 3M, производящая широкий спектр продукции и материалов (клеящие материалы, электронные приборы, медицинские принадлежности, пленку, чистящие средства, промышленные комплектующие и др.), разрабатывает план будущих действий, заранее формируя потенциал, который потребуется ей в течение ближайших лет. Компания сфокусировала свои усилия на сочетании контента, поисковой оптимизации и социальных сетей для сбора данных о впечатлениях потребителей от продукции 3М. После этого были разработаны аналитические методы работы с данными. В частности, 3М создала свою страницу на Facebook в формате «Сделай сам», где столяры-энтузиасты размещают фото с колыбельками, которые они смастерили для своих внуков, или столов ручной работы, которые они продают через интернет. В некоторых случаях действуют поощрения для участников: например, они могут продвигать свою продукцию, если сопровождают ее комментариями типа «о нашей безопасности заботятся очки, перчатки и маски 3М», «мы используем наждачную бумагу, произведенную компанией 3M». Используя такие впечатления первых клиентов, 3М формирует свой будущий потенциал в интернет-бизнесе. Отделы продаж и маркетинга создают дополнительный контент. Отдел обслуживания клиентов использует аналитические методы и данные для выявления потребительских проблем и их быстрого решения — например, подсказывает клиентам, как можно перерабатывать бумагу для заметок с клеящим слоем Post-It («отправляйте ее в макулатуру вместе с офисной бумагой — в ходе переработки клей будет удален»). В целом компания стимулирует инновационные разработки, в том числе и внешние решения.
Новые структуры и команды
Четвертый принцип предполагает, что выход компании в цифровое пространство не сводится к простой перестановке граф и ячеек в вашей организационной структуре, а подразумевает культивирование методов работы стартапа, которому присуще создание новых структур и команд. Кроме того, соответствующие изменения необходимо внести в систему премирования, правила принятия решений и полномочия сотрудников. Не менее важны неформальные аналоги этих формальных механизмов: личные связи, сообщества по интересам, информационные потоки, нормы поведения — все то, что связывает людей, способных создать и реализовать новый цифровой потенциал компании. В организации с полноценным цифровым присутствием зачастую необходимо создавать кросс-функциональные, многопрофильные команды, единственная задача которых — постигать и создавать успешный цифровой потребительский опыт. В таких командах совместно работают специалисты их самых разных отделов — стратегического планирования, R&D, взаимодействия с пользователями, промышленного дизайна, маркетинга, продаж и информационных технологий. Разнообразие идей и перспектив играет важнейшую роль, когда настает время внедрить цифровую ДНК в основные структуры компании, чтобы изменения происходили «изнутри наружу». Компанией Aetna, занимающаяся медицинским страхованием, недавно создала новое бизнес-подразделение — Healthagen. Штаб-квартира подразделения находится в Сан-Франциско, за тысячи километров от головного офиса компании в Хартфорде, штат Коннектикут. Это новое подразделение, которое, по сути дела, представляет собой стартап, получило задание исследовать фундаментальные вопросы стоимости и прозрачности медицинских услуг. Подразделение не просто пытается разобраться в наболевших проблемах клиентов, а предоставляет им возможность улучшить качество медицинских услуг и снизить их стоимость. Ключевыми факторами компания считает цифровые возможности и потребительский опыт. Она инвестирует более $1 млрд в формирование обширной «коллекции» информационных технологий, позволяющих решать вопросы охраны здоровья. Healthagen собрала под одной крышей многопрофильную команду (бизнес-стратеги, специалисты по потребительскому поведению, по цифровой продукции, по взаимодействию с пользователями, IT-архитекторы), которая использует особые инновационные методы для скорейшего воплощения новых идей в жизнь и их проверки пользователями и партнерами. Команда, в частности, разрабатывает прототип приложения для родителей новорожденных детей, которое поможет семьям как можно скорее забрать ребенка из роддома домой. Молодые родители зачастую не уверены в себе и не ощущают достаточной поддержки, поэтому стараются продлить пребывание новорожденного ребенка в клинике. Приложение поможет им скорее забрать ребенка домой, поскольку предоставляет образовательные материалы, поддержку и возможность живого общения в видеочате с медсестрами, когда в этом есть необходимость.
Наполнение корпоративной культуры новой энергией
Последний из принципов, которым нужно следовать при выходе в цифровое пространство, касается перемен в корпоративной культуре. Самое трудное в этом процессе — сформулировать нормы и способы выполнения задач, которые обеспечат устойчивость перемен, особенно когда речь идет о крупных компаниях. Скорее всего, эти перемены будут радикальными. Модели мышления и поведения, ориентированные на клиента, далеки от подхода, делающего акцент на производство и сбыт товаров и услуг, который практикуют большинство корпораций. Компания Sports Authority, занимающаяся розничной торговлей спортивными товарами, в 2010 году пересмотрела стратегию восприятия марки потребителем, создав необходимый цифровой потенциал для построения универсального канала сбыта. Новая модель поведения, сопровождавшая наращивание цифрового потенциала, позднее стала стимулом для перемен в политике всей компании. Вместо того чтобы превратить интернет-коммерцию в отдельный вид деятельности, компания решила максимально использовать цифровые возможности для активизации всего своего бизнеса — и переосмыслила заново свою рекламную деятельность, а также процессы покупки и доставки товаров. Ключевым решением стало использование цифрового потенциала для повышения посещаемости магазина, а не только дохода от интернет-торговли. Sports Authority в сотрудничестве с Google создала в каждом магазине виртуальные онлайн-каталоги продукции для потребителей; это оптимизировало работу веб-сайтов, сделав поиск более эффективным. Кроме того, компания наладила сотрудничество с «цифровыми партнерами», такими как Shopkick (приложение для мобильных устройств, которое предоставляет бонусы и специальные предложения для покупателей, заходящих в ее офлайновые магазины) и Foursquare (социальная сеть с функцией геопозиционирования, которая помогает найти ближайший к пользователю магазин). Компания также усовершенствовала универсальный канал сбыта во многих магазинах, внедрив, в частности, самовывоз (который превращает магазины в местные дистрибьюторские центры, откуда можно забрать товар самому или заказать доставку). Ключевым изменением в политике Sports Authority стало предоставление потребителям свободы выбора канала сбыта — через интернет или со склада — с последующей выплатой вознаграждения менеджерам магазинов за все проведенные интернет-продажи в пределах их почтовой зоны. В то же время сеть розничной торговли повысила свою плановую выручку и потребовала от подразделений предоставлять в рамках еженедельного обзора деловой активности отчеты о прямом и непрямом влиянии на уровень продаж каждого из каналов сбыта. Этот новый подход показал, что динамичное цифровое присутствие способно активизировать все аспекты деятельности компании — включая и «нецифровые» каналы сбыта. Сотрудники онлайновых и офлайновых магазинов поняли, что у них общие цели, у них появилось желание искать новые решения для роста продаж по всем каналам сбыта, они приняли концепцию «быстрой неудачи», когда из всех рискованных и экспериментальных решений извлекается ценный опыт.
Конечной целью обновления вашего бизнеса является его трансформация в предприятие с акцентом на интересы потребителя. Если подойти к этому процессу со всей серьезностью, он может поспособствовать обновлению многих компаний. Но для этого потребуется сотрудничество между руководителями профильных и функциональных подразделений, работниками компании и клиентами, менеджерами глобального и местного уровней — а также сочетание, казалось бы, несовместимых методов анализа и творческого мышления. Компании, способные перейти от модернизации к «придумыванию заново», окажутся в гораздо более выгодном положении в новом цифровом мире.
Текст: Джефф Шумахер, Саймон Макгиббон, Шон Коллинз