Как вспомогательные подразделения участвуют в реализации стратегии компании

До недавних пор роль корпоративных вспомогательных подразделений в компании трактовалась вполне однозначно. Эти служебы выполняли многочисленные специальные задачи, которые поддерживали деятельность каждой организации. Отдел кадров нанимал сотрудников, занимался урегулированием трудовых споров, а также контролировал процессы оценки результатов труда и развития персонала. IT-отдел обслуживал и поддерживал компьютерные системы компании. Финансовый отдел выполнял задачи, связанные с ведением счетов, уплатой долгов и налогов. Отдел организационного развития и обучения предлагал программы подготовки, направленные на развитие специальных навыков, необходимых компании. Юридический отдел проверял контракты и курировал вопросы, связанные с соблюдением законодательства и внутренних правил компании.

Иначе говоря, в большинстве компаний их роль была и остается главным образом промежуточной. Они выполняют ежедневные обязанности, проверяют соответствие бизнес-процессов юридическим и нормативным требованиям, ведут учет потребностей бизнес-подразделений и тушат «пожары», возникающие во время конфликтных или чрезвычайных ситуаций. Под улучшением работы этих подразделений обычно подразумевается выполнение тех же задач с большей эффективностью и меньшими затратами.

Однако в последнее время ожидания руководителей компаний от деятельности служебных подразделений стали стремительно меняться. CEO, руководители бизнес-подразделений и функциональных единиц теперь хотят, чтобы служебные подразделения генерировали больше ценности для организации в целом. От вспомогательных подразделений теперь ожидают не просто сбалансированного распределения ими услуг между всеми бизнес-подразделениями или стремления стать лучшими в своем роде во всех видах деятельности, но и более плотного присоединения к корпоративной стратегии. Того же ожидают и от вспомогательных подразделений, которые напрямую связаны с отдельными торговыми марками или бизнес-подразделениями (занимаются торговыми операциями, сорсингом, маркетингом, продажами, R&D), — хотя и не всегда в той же степени, как от их коллег из центрального офиса. Эти изменения в ожиданиях обусловлены рядом причин.

Во-первых, ситуация на рынке и сама его структура стали менее стабильными, а интенсивность конкуренции возросла. Многие компании повышают свои ожидания, сталкиваясь с изменениями потребительского спроса, появлением инновационных конкурентов по всему миру, а также с возросшей макроэкономической неустойчивостью. Сегодня служебные подразделения должны выполнять гораздо более сложный комплекс мероприятий и обладать более высоким профессионализмом, чем когда-либо ранее. Например, IT-отдел должен проектировать системы, которые способны обрабатывать большие объемы данных и в режиме реального времени поддерживать потребительские предложения, меняющиеся на ходу. А отдел кадров должен нанимать самых разных людей и создавать для них гибкие карьерные возможности.

Во-вторых, появились новые возможности повысить возврат на дискреционные инвестиции. За последние десять лет благодаря развитию аутсорсинга и модернизации бизнес-процессов многие вспомогательные подразделения значительно повысили эффективность своей повседневной деятельности. В результате уменьшился объем ресурсов, затрачиваемых на выполнение рутинных задач — урегулирование конфликтов между интересами организации и персонала, распределение IT-оборудования, разрешение финансовых разногласий, составление списков почтовых рассылок и т.д. Выполнение подобных задач теперь занимает примерно 35% времени сотрудников, в то время как раньше на это уходило 70% рабочего времени. И теперь руководители служебных подразделений могут тратить больше времени, внимания и средств на контролируемую деятельность, стратегические задачи, которые могут повысить конкурентоспособность организации.

К тому же безупречное исполнение обязанностей сопряжено с постоянно растущим давлением. Большинство служебных подразделений достигли больших успехов на пути к достижению максимальной эффективности и повышению качества своей деятельности. Но многие аспекты их деятельности по-прежнему нуждаются в улучшении, что заставляет многих функциональных руководителей искать новые способы повышения стандартов ведения хозяйственной деятельности и извлечения большей прибыли — как правило, при одновременном снижении расходов.

Наконец, многие компании начинают осознавать силу отличительных способностей, обеспечивающих преимущество компаниям, которые выполняют всего лишь несколько функций на рынке, но делают это исключительно хорошо. Успех компании Amazon базируется на ее навыках в сфере разработки пользовательских онлайн-интерфейсов логистических и технологических решений. Успех компании Сoca-Cola зиждется на ее бесстрашии при создании напитков, обещаниях брэнда и понимании «глобального» потребителя. Компания Hyundai добилась устойчивого положения на автомобильном рынке США благодаря стильному дизайну автомобилей и маркетингу в сочетании со строгим отношением к повышению качества. Руководители служебных подразделений сталкиваются с трудной задачей — они должны поддержать развитие этих новых комплексных способностей, не подвергая риску уже выполняемые ими функции.

В силу всех этих причин во многих компаниях все более важными становятся функции корпоративного персонала. Компании инвестируют все больше средств в свой глобальный корпоративный персонал, распределяя вспомогательные функции (маркетинг, НИОКР, сорсинг) между всеми бизнес-подразделениями компании. Корпоративным функциям уже отводится более важная роль в общей стратегии, чем раньше, и их влияние при разработке и реализации программы корпоративных возможностей все возрастает.

Все эти перемены наделяют руководителей вспомогательных подразделений полномочиями, которые позволяют им мыслить и действовать гораздо более стратегически, чем когда-либо прежде. От них ожидают не столько управления «сервисным бюро», выполняющим все задания, сколько эффективности и способности распознавать те виды деятельности, которые позволят компании выделиться среди себе подобных на рынке, а также умения изыскивать менее затратные или более совершенные способы реализации других видов деятельности.

Их также впервые просят акцентировать внимание на разрешении противоречий, возникающих между различными частями крупной организации в связи с исполнением ими своих функций (например, проблем, вызванных несовместимостью IT-систем или чрезмерной инициативностью специалистов). Каждое функциональное подразделение, будь оно локальным или глобальным, должно прежде всего определить свою роль в программе корпоративных возможностей и понять, каким образом оно может вписаться в процесс реализации этой программы, а не зацикливаться на том, как с максимальной эффективностью выполнить свои функциональные задачи.

Рассмотрим в качестве примера случай финансового департамента одной крупной североамериканской компании, поставляющей фасованные товары. В течение многих лет сотрудники финансового департамента сосредоточивали все свое внимание лишь на одной стороне своей функциональной деятельности, а именно на контроле за расходами бизнес-подразделений. Департамент превратился в своеобразную «полицию издержек», занимаясь процессингом транзакций, отслеживанием затрат и снижением издержек, даже если это сдерживало рост компании. Но тут разразился мировой финансово-экономический кризис 2008 года, и CEO компании поручил финансовому директору сократить операционные издержки самого финансового департамента на 20%.

Финансовый директор и его непосредственные подчиненные собрались, чтобы обсудить, какие для этого необходимы меры. Штат департамента к тому времени уже был значительно сокращен, и решение задачи, поставленной СEO, за счет дальнейших увольнений могло поставить департамент в критическое положение. Настроение у участников встречи было мрачным. Тогда финансовый директор сказал: «Если мы должны сократить издержки, то нужно сделать это так, чтобы это добавило ценности компании, а не наоборот».

В следующие несколько недель финансовый директор и руководящие сотрудники финансового департамента встречались один на один с менеджерами нескольких самых крупных бизнес-подразделений, чтобы обсудить с ними операционную модель финансового департамента и те задачи, в которых помощь финансового департамента представляла для бизнес-подразделений наибольшую ценность. Эти встречи, которые никогда прежде в компании не проводились, позволили провести «мягкую» реорганизацию финансового департамента.

В некоторые сферы своей деятельности — такие как комплексная финансовая экспертиза сделок по поглощению и интеграции после слияния — финансовый департамент стал инвестировать больше. Чтобы предложить бизнес-подразделениям консалтинг по управлению издержками, департамент разработал упрощенную операционную модель, включив в нее новые показатели эффективности и создания стоимости. Рутинные повсе­дневные функции (составление стандартных финансовых отчетов и т.д.) были отданы на аутсорсинг. Возможно, самым важным изменением была реорганизация подотдела, занимавшегося финансовым планированием и аналитикой. В рамках старой структуры сотрудники этого подотдела были прикомандированы к бизнес-подразделениям по всему миру; эта структура была заменена на централизованную модель управления, подкрепленную соглашениями о предоставлении услуг по финансовому планированию, подписанными с руководителями всех бизнес-подразделений. Это позволило финансовому департаменту улучшить учет результатов локальных подразделений, повысив при этом эффективность своей деятельности и сократив расходы. Изменилась и роль руководящих сотрудников финансового департамента — из начальников они превратились в советников, консультирующих глав бизнес-подразделений по ключевым финансовым вопросам: стоит ли инвестировать в развитие, как управлять издержками и контролировать расходы и т.д. У этих изменений был еще один позитивный побочный эффект: бизнес-подразделения получили возможность заниматься перспективным планированием, и это сократило количество срочных обращений к финансовому департаменту, которые способны истощить силы любого функционального подразделения.

В течение шести месяцев новая система позволила высвободить более 20% бюджета финансового департамента и значительно сэкономить время менеджеров. Это оказалось особенно полезным при подготовке поглощений и интеграции новых активов в структуру компании; коэффициент успешности адаптации заметно вырос. Поскольку финансовый департамент теперь активнее управлял расходами бизнес-подразделений, стало возможным более точно определять объем наличных средств, доступных для реинвестирования. Новая программа деятельности финансового департамента позволила компании составить четкое представление о рентабельности инвестиций и помогла преодолеть нежелание бизнес-подразделений делиться информацией друг с другом. Одним словом, финансовый департамент стал выполнять роль своеобразного стратегического советника, что позволило ему внести значительный вклад в увеличение выручки и прибыли компании.

Сделать выбор и следовать ему

Если вы руководитель одного из вспомогательных корпоративных подразделений, вы, возможно, тоже могли бы рассказать похожую историю. Ваша изменившаяся роль может иногда казаться трудной и непривычной, но она же предоставляет широкие возможности вам и всем вашим сотрудникам. Возможно, вы не один год ждали шанса использовать свои навыки не только в повседневной работе, но и в деятельности, которая будет выявлять и развивать отличительные сильные черты всей компании. И вот эта возможность у вас наконец появилась. А во многих компаниях превратилась в настоятельную необходимость.

Разумеется, вам по-прежнему нужно выполнять свои обычные хозяйственные обязанности. Текущие задачи никуда не делись, бизнес-подразделения по-прежнему нужно обслуживать.

И о деятельности вашего подразделения судят по его операционной эффективности и производительности. Высшее руководство может подавать вам смешанные сигналы; не всегда будет понятно, как разрешить конфликт между ежедневными потребностями отдельных подразделений и долгосрочными усилиями, необходимыми для формирования отличительных способностей компании. Многое из того, что вам хотелось бы улучшить, включая некоторые чрезвычайно важные межфункциональные инициативы, неподконтрольно вам или находится за рамками вашей юрисдикции, но тем не менее требует вашего участия и влияния. Более того, если ваша компания (как и большинство других компаний) все время старается преодолеть непоследовательность в принятии решений, будучи не вполне способной остановиться на одном генеральном направлении, которое было бы оптимальным для всех ее продуктов, услуг и приоритетов, то в таком случае и возглавляемому вами отделу, несомненно, придется участвовать в этой борьбе.

Различные подразделения будут выдвигать вам противоречивые требования, вы не сможете все их выполнить и не всегда будете знать, как свести их воедино. Умение справляться с ситуациями подобного рода требует высокого уровня лидерских навыков. Как же «войти» в эту новую стратегическую роль и максимально увеличить эффективность своей работы, не разорвавшись при этом на части? Достичь этого можно, только изменив привычный способ ведения дел, преодолев инерцию укоренившихся привычек и процедур, поставив стратегическую деятельность во главу длинного списка задач первостепенной важности и повседневных обязанностей. Такова цель новой функциональной программы.

Как и многие другие стратегические действия, переход на новую программу начинается с определения ценностей компании — правил, по которым ваша компания играет на рынке, чтобы привлечь и удержать клиентов. Это, конечно, решается на уровне всей компании, но на вас, как на функционального руководителя, возлагается задача осознать и скоординировать это решение в контексте вашей специализации. Будет ли компания выделяться среди прочих как новатор, который выводит на рынок технологически «продвинутые» товары и услуги? Будет ли она играть на ценах, опережая конкурентов за счет низких издержек? Будет ли создавать захватывающий потребительский опыт? Или изобретет какой-то новый способ генерирования ценности?

В каждой успешной компании определение ценностей тесно связано с ее самыми главными способностями — теми вещами, которые компания за многие годы научилась делать особенно хорошо. Функциональные руководители неизбежно оказываются вовлеченными в процесс определения, формирования и поддержания этих способностей. Таким образом, вам необходимо ясное понимание ценностей компании, способностей, необходимых для их реализации, и той роли, которую сыграет в этом процессе ваше подразделение. Для начала распределите все функциональные возможности вашего подразделения по трем главным категориям:

Общий бизнес-потенциал, то есть способности, необходимые для поддержания работы компании. Эти служебные функции (выплата заработной платы, управление льготами, предоставляемыми работодателем, вычислительные операции) остаются в ведении вспомогательных подразделений. Они являются ключевыми, но не отличительными способностями. Эффективность этих функций должна строго контролироваться, а сами они часто автоматизируются, передаются на аутсорсинг или переводятся в низкозатратные системы общих служб, высвобождая таким образом ресурсы, которые функциональные руководители могут перенаправить на развитие отличительных способностей.

Потенциал, необходимый для конкурентоспособности, то есть минимальные требования к потенциалу компании, позволяющему ей конкурировать с другими компаниями своей отрасли. Во многих компаниях они включают в себя логистику, сорсинг, операционные процессы и интегрированную IT-архитектуру. Это фундаментальные элементы, необходимые для выживания и успеха, но зачастую управление ими ориентировано скорее на сокращение издержек и обеспечение эффективности, чем на достижение уровня мировых стандартов или хотя бы уровня конкурентов.

Отличительные способности, обеспечивающие компании очевидное конкурентное преимущество. Большинство из этих способностей являются межфункциональными; их сила состоит в том, что профессиональные навыки различных подразделений сочетаются вместе таким способом, который трудно воспроизвести другим компаниям. Например, способность компании Procter & Gamble к инновациям, присущая ей в те годы, когда компанию возглавлял Алан Джордж Лафли, была обусловлена не только деятельностью научно-исследовательского подразделения. В инновации были тесно вовлечены и финансовые аналитики, и дизайнеры, и производство, и специалисты, проводившие потрясающие исследования рынка. Швабра Swiffer WetJet была разработана после многочисленных визитов членов группы, которой был поручен выпуск этого изделия, в дома потребителей, где они наблюдали за тем, как люди мучаются с неудобными обычными швабрами. Истинные отличительные способности требуют (и заслуживают) значительных инвестиций и серьезного внимания со стороны каждого подразделения, которое участвует в их реализации.

Как функциональный руководитель, вы должны уметь определять, к какой из трех категорий относятся функциональные возможности вашего подразделения, и соответственным образом распределить ресурсы. Формирование и поддержание всех трех категорий функциональных возможностей может быть весьма затратным делом, и во многих подразделениях укоренилась привычка тратить больше, чем следует, на потенциал, необходимый для конкуренции, и на общий бизнес-потенциал. В результате истинные отличительные способности несправедливо обделяют ресурсами, а это может привести к тому, что компания легко ослабит свои позиции на рынке.

Быть лучшим в своем роде в каждом процессе или виде деятельности в рамках заданной функции просто невозможно (и не важно, что это доставило бы вам «профессиональное» удовольствие), так как ни одно вспомогательное подразделение не обладает такими ресурсами или организационной выносливостью, чтобы быть превосходным во всем, что оно делает. Вместо этого необходимо четко понять, к какой из категорий относится каждый вид вашей деятельности. В нескольких видах деятельности вполне уместно всего лишь отвечать определенным требованиям, достигая «приемлемых» результатов — и не более того.

Это может быть трудный путь. Сотрудники вашего подразделения, а также бизнес-подразделений, которые вы обслуживаете, будут выражать несогласие с тем, что их каждодневные способности не нуждаются в больших инвестициях.

В краткосрочной перспективе вам придется приспосабливать ваш подход и к индивидуальным приоритетам каждого подразделения, и к культуре вашей организации. Но если у вас нет четких и последовательных представлений о том, как сбалансировать преимущества и недостатки, правильно расставив приоритеты, то в долгосрочной перспективе вам никогда не удастся мобилизовать ресурсы (в том числе и ваше внимание), необходимые для достижения стратегических целей.

Шаблон операционной модели

При более осознанном подходе к распределению инвестиций по разным каналам возросла потребность в эффективном исполнении решений. Функциональный шаблон — это план, в деталях разъясняющий, как этого достичь: как вы будете приносить наибольшую прибыль организации в целом, как вы будете работать в сотрудничестве с другими подразделениями для обеспечения максимальной прибыли, как вы будете непрерывно повышать эффективность своей деятельности.

Разрабатывая шаблон, вам следует вновь переосмыслить права принятия решений (от кого зависит окончательное утверждение документа), все процессы и инструменты. Следует также четко определить способы оценки эффективности деятельности — как на функциональном уровне, так и на уровне конкретных видов деятельности каждого подразделения. Данный шаблон содержит несколько ключевых элементов, которые в прошлом могли ускользнуть от вашего внимания. Например, вы можете пересмотреть распределение ролей и ответственности в вашей организационной структуре наряду с существующими моделями централизации и децентрализации.

Развитию отличительных способностей пойдет на пользу наличие глобальных центров передовых технологий или даже организационной структуры, созданной вокруг них. Потенциал, необходимый для повышения конкурентоспособности, может естественным образом включать в себя более децентрализованные операции. Либо возможен вариант, когда наиболее подходящим будет использование центров общего обслуживания. Большая часть общего бизнес-потенциала может быть передана на аутсорсинг.

Для принятия этих решений вам необходимо сотрудничать с руководителями производственных подразделений и других вспомогательных отделов. Например, разработка нового продукта может потребовать налаживания совместной деятельности IT-отдела, отделов НИОКР, маркетинга и продаж. Отделам маркетинга и продаж потребуется улучшить их способности по зондированию рынка для лучшего понимания желаний клиентов, а производственному отделу и отделу НИОКР нужно будет использовать эти аналитические наработки для создания нового продукта. От IT-отдела потребуется инфраструктура для обеспечения сотрудничества и обмена информацией. Какие переговоры (и с кем) нужно провести, чтобы убедиться, что эти новые системы и структуры будут работоспособными?

Руководство изнутри

Если вы функциональный руководитель, то сейчас ваша миссия становится как никогда трудной. Ваша роль — самая важная в каждом аспекте: в определении возможностей, разработке процессов, инструментов и процедур и в конечном итоге в реализации стратегии. От ваших личных качеств руководителя — навыков межличностного общения и стратегического анализа — напрямую зависит успех не только вашего подразделения, но и всей компании. В самой важной части вашей работы — развитии отличительных способностей — вы разделяете полномочия с другими подразделениями и отделами, а не стремитесь к одностороннему контролю. Вам потребуется достаточно высокий уровень доверия и принципиальности, чтобы консультировать руководителей бизнес-подразделений и даже говорить им горькую правду — например, о том, что их приоритеты противоречат общим приоритетам компании.

По мере того как действия компании будут становиться более согласованными, вам, возможно, довольно часто придется помогать другим подразделениям формировать или развивать их отличительные способности — и отказываться от инвестиций, которые больше не соответствуют поставленным задачам. Это может означать резкий отход от роли сервисного бюро, где ваша задача — выполнять каждое требование. Ваша новая стратегическая роль — помогать устанавливать и поддерживать приоритеты, и ради этого вы иногда будете вынуждены говорить «нет». Даже если руководители поддерживают идею высокой согласованности действий, сама организация может не сразу начать движение в этом направлении. Все согласны с тем, что количество проектов нужно сократить, но только если речь идет о чужих проектах. В организациях, где принимают идею согласованности, слишком большая централизация может оказаться недостатком; вам также придется принимать меры предосторожности против правил и процедур в вашем подразделении, организованных по принципу «сверху вниз», которые подавляют творчество и мешают эффективно выполнять пожелания клиентов.

Хорошо продуманная и качественно выполненная функциональная программа значительно упрощает задачу. Как только вам удастся определить приоритеты, довести их до общего сведения и разработать четкий и корректный функциональный проект, вы уже не будете действовать в одиночку. Собрав воедино все указанные выше аспекты и открыто обсудив их, вы укрепите согласованность между корпоративным центром, руководителями местных бизнес-подразделений и вашей собственной командой. Как только вы сформируете привычку отказываться от множественных приоритетов и фокусировать внимание на нескольких наиболее важных способностях, вы начнете развиваться как руководитель. Когда компания выберет стратегию, основанную на отличительных способностях, и от вас и вашего подразделения потребуется всецело поддержать ее, вы и ваша команда будете готовы к этому.

Как измерить функциональную эффективность

Приоритетной задачей каждого служебного подразделения должна стать помощь в формировании отличительных компетенций компании и управлении ими. Поэтому необходимо однозначно определить и измерить, какую ценность приносит каждое из подразделений. Для этого можно использовать четыре четких индикатора.

1. Количественно измеряемый результат. Оцените все виды деятельности подразделения, соответствующие стратегическим приоритетам компании и привязанные к конкретному периоду времени. Например, способность понимать потребителя может быть измерена сокращением количества недель, необходимых для разработки новых продуктов, в течение следующих полутора лет.

2. Четкие драйверы ценности. Определите источники наибольшего вклада, который ваше подразделение вносит в работу всей компании. Например, улучшенное управление спросом может зависеть от наличия сложных аналитических инструментов, обеспечивающих четко организованный доступ к данным, больший масштаб и объединение опыта. Измерения должны выявлять, в какой степени доступны и используются эти инструменты.

3. Показатель эффективности затрат. Продолжайте отслеживать взаимосвязь между расходами и результатами. Вклад вашего подразделения в деятельность всей компании, измеряемый в показателях доходности и прибыли, должен превосходить расходы на вашу деятельность.

4. Проверка внутренним рынком. Собирайте и учитывайте отзывы ваших клиентов и заинтересованных сотрудников вашей компании, чтобы повысить эффективность и производительность вашего подразделения во всех аспектах, где это только возможно. Сюда могут входить соглашения о качестве услуг, оценка соотношения себестоимости и рыночной цены (чтобы проанализировать, что вам выгоднее — наращивать потенциал внутри компании или привлечь стороннего исполнителя).

Ведущие компании используют точные процессы и инструменты, чтобы гарантировать соответствие текущей и запланированной функциональной деятельности и инвестиций функциональным приоритетам и операционной модели и обеспечить создание максимальной ценности. В условиях постоянного давления на бюджет это поможет функциональным руководителям эффективно направлять ресурсы на те виды деятельности, которые наиболее важны.

Текст: Дениз Каглар, Намит Капур, Томас Рипсам

Перевод с английского: Елена Гордишевская