Насколько подрывными окажутся инновации, созданные на развивающихся рынках?

Сейчас компании в развивающихся странах обслуживают миллиарды местных потребителей, предлагая им инновационные и недорогие товары. Что произойдет, когда эти компании совершат прорыв на более развитые рынки?

«Подрывными инновациями» называют стратегию, которая обеспечила динамичное развитие экономики Японии после Второй мировой войны. Такие японские компании, как Nippon Steel, Toyota, Sony и Canon, начинали с вывода на местный рынок недорогих и менее качественных аналогов зарубежных продуктов. Это позволило им занять доминирующее положение в сегменте дешевых товаров и услуг. По мере повышения качества они стали продвигаться в более дорогие сегменты рынка, которые приносили больше прибыли. В итоге они со временем заняли почти все ценовые ниши и вытеснили западных производителей либо в самые дорогие сегменты, либо из всех сегментов отраслевых рынков.

Некоторые исследователи считают, что схожие «подрывные» процессы зреют и на сегодняшних развивающихся рынках, особенно в Китае и Индии. Возможно, самый показательный пример «подрывной» инновации — недорогой автомобиль Nano, выпущенный компанией Tata Motors в Индии в 2009 году. К «подрывным» продуктам можно отнести и экологичную переносную систему очистки воды Tata Swach, и работающий от батареек дешевый переносной холодильник chotuKool, который вывела на индийский рынок местная компания Godrej&Boyce, и дешевый смартфон LePhone, ставший ответом китайской компании Lenovo на iPhone от Apple.

Эти примеры — только верхушка айсберга. Уже сейчас множество менее известных компаний и предпринимателей предлагают миллиардам местных потребителей дешевые продукты, не встречая сколько-нибудь серьезной конкуренции со стороны международных корпораций.

Укрепившись на своих внутренних рынках, предприниматели из развивающихся стран наверняка начнут прорываться на рынки развитых стран.

Там они, вероятно, начнут с завоевания дешевых сегментов, постепенно переходя и в более дорогие сегменты. Многие компании из развитых стран опасаются, что история повторяется и грядет очередной прорыв компаний из развивающихся стран на глобальные рынки, в авангарде которого будут Китай и Индия.

Но насколько неизбежна эта угроза? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали 21 дешевую «подрывную» инновацию в Европе и США за последние 40 лет, включив в выборку не только успешные, но и неудачные «подрывные» инновации. Это позволяет нам сравнить успешные «подрывные» инновации с неудачными и выяснить, чем они отличаются друг от друга. Кроме того, используя эти данные, мы можем обсудить, какие виды подрывных инноваций, созданных в развивающихся странах, имеют наибольший шанс на глобальный успех.

Процесс «подрыва»

Отнюдь не все дешевые продукты, нацеленные на потребителей, которые прежде не могли купить дорогостоящие аналоги этих продуктов, можно считать «подрывными». Чтобы стать «подрывным», дешевый продукт должен соответствовать еще двум критериям. Во-первых, у него должен быть более низкий уровень «функционала» с точки зрения тех клиентов, которые уже пользуются схожими дорогостоящими продуктами. Такие клиенты сначала будут игнорировать недостаточно функциональный продукт, зато другие потребители (которые еще не пользовались схожими продуктами) будут привлечены низкой ценой. Во-вторых, чтобы такой продукт стал подрывным, он должен совершенствоваться и стать «достаточно хорошим» с точки зрения функциональности (становясь привлекательным для основной массы потребителей схожих продуктов, имевшихся на рынке ранее), но при этом сохранить более низкую цену. Другими словами, он должен стать «достаточно хорошим» по качеству и лучшим по цене.

Здесь есть элемент динамики: «подрывным» продукт делает то, как он развивается со временем и как на него реагируют производители других подобных продуктов.

Из этого следует важный вывод о том, что никогда нельзя сказать наверняка, станет ли продукт «подрывным». Чтобы оценить, смогут ли те или иные инновации, созданные на развивающихся рынках, стать «подрывными» в более развитых экономиках, мы должны ответить на два вопроса:

• Сохранят ли инноваторы из развивающихся стран значительное ценовое преимущество перед конкурентами из развитых стран?

• Сумеют ли инноваторы из развивающихся стран сократить отставание по уровню качества настолько, чтобы потребители из развитых стран стали считать их продукты «достаточно хорошими»?

Конечно, ответы на эти вопросы будут иметь гипотетический характер, но они позволят нам понять, какие факторы способствовали успеху (или провалу) других «подрывных» продуктов, появившихся на западных рынках за последние 40 лет. Например, дешевые безопасные одноразовые бритвы, выведенные в 1970-е годы на рынок компанией Biс, стали мощнейшим «подрывным» предложением на фоне бритв Gillette и позволили Bic к началу 1980-х завоевать 25% глобального рынка одноразовых бритв. Однако Gillette ответила собственной линией недорогих одноразовых станков, и уже к началу 1990-х продукция Bic перестала представлять существенную угрозу для Gillette на этом рынке.

С другой стороны, авиакомпании-лоукостеры, не предлагающие пассажирам дополнительных услуг, подорвали и продолжают подрывать рыночные позиции традиционных авиакомпаний. То же самое можно сказать о собственных брэндах сетей супермаркетов (которые теперь занимают более 60% полок в супермаркетах Европы и США). Почему некоторые «подрывные» инновации изменили облик соответствующих отраслевых рынков, а другие — нет? Оказывается, есть достаточно прогнозируемые факторы, от которых зависит, насколько успешным будет «подрыв».

Поддержание ценового преимущества

Чтобы «подрывные» товары имели шанс на победу в конкуренции с уже существующими продуктами, нужно инвестировать в улучшение их качества — и в то же время сохранять ценовое преимущество по сравнению с существующими продуктами. Успех усилий компании по сохранению ценового преимущества зависит от источника этого ценового преимущества и его устойчивости. Если ценовое преимущество «подрывного» товара достигается за счет низких трудовых затрат или за счет изменения конструкции продукта (уменьшение количества деталей, использование более дешевых компонентов и т.д.), то другие производители аналогичных товаров смогут найти способ нейтрализовать это преимущество. К примеру, если ценовое преимущество «подрывного» товара обусловлено новизной его конструкции, то другие производители могут подобным же образом изменить конструкцию собственных товаров. Именно так поступили швейцарские часовые компании, когда японские производители в 1970-х успешно «подорвали» рынок, наладив выпуск дешевых кварцевых часов. В ответ швейцарцы разработали более дешевый продукт — часы Swatch. Швейцарцы сократили затраты, убрав те характеристики продукта, которые, как они решили, были необязательными, и улучшив другие характеристики — такие как стиль и дизайн. Тем самым часы Swatch практически нивелировали ценовое преимущество «подрывных» японских марок, одновременно предложив потребителям другое отличительное преимущество — стиль. В итоге швейцарцы отвоевали практически всю потерянную долю на рынке часов.

Ценовое преимущество трудно поддерживать на протяжении длительного времени, особенно если конкуренты сокращают свои издержки решительно и агрессивно. Например, производители непатентованных лекарств используют низкие цены, чтобы атаковать брэндированные лекарства, у которых истекает срок патента. Но ничто не мешает крупным фармацевтическим компаниям поступать таким же образом. Лидеры мирового фармацевтического рынка, такие как Novartis, GSK, Merck и Sanofi, отражают атаки конкурентов, налаживая собственное производство непатентованных лекарств.

Впрочем, есть один источник ценового преимущества, который авторам «подрывных» инноваций поддерживать легче, чем все остальные факторы, обеспечивающие преимущества в цене. Это бизнес-модель «подрывных» инноваторов. Ценовое преимущество, обусловленное бизнес-моделью, которая не только отличается от бизнес-моделей других компаний, но и конфликтует с ними, сохранить гораздо легче, чем другие ценовые преимущества. Именно этим объясняется успех бюджетных авиалиний, конкурирующих на рынке пассажирских авиаперевозок с традиционными авиакомпаниями.

Чужую бизнес-модель трудно имитировать. Эта задача еще более усложняется в связи с тем, что бизнес-модели «подрывных» инноваторов часто конфликтуют с бизнес-моделями конкурентов. Например, если Unilever PLC агрессивно вторгнется на рынок «магазинных» марок потребительских товаров, то возникнет риск нанести ущерб собственным брэндам. Кроме того, будет размыта корпоративная культура Unilever, нацеленная на инновации и индивидуализацию продуктов.

Наличие таких конфликтов, которые подразумевают необходимость выбора между возможными плюсами и минусами, означает, что компании, которые пытаются одновременно использовать обе бизнес-модели (конкуренция по цене и конкуренция с помощью индивидуализации продуктов), рискуют снизить ценность своих нынешних продуктов. Именно это обстоятельство более 30 лет назад заставило Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса предположить, что компания окажется «застрявшей посередине», если будет стремиться конкурировать и по цене, и с помощью индивидуализации продуктов.

Если существует внутренний конфликт между традиционной бизнес-моделью и бизнес-моделью «подрывных» инноваторов, то конкуренты дважды подумают, стоит ли им пытаться имитировать «подрывную» бизнес-модель. И даже если они начнут ее внедрять в отдельном подразделении, как обычно советуют эксперты-исследователи, велика вероятность того, что это закончится провалом. Вот показательный пример: в 1992 году авиакомпания Continental Airlines Inc. создала отдельную дочернюю компанию Continental Lite и нацелилась на захват доли рынка бюджетных пассажирских авиаперевозок, созданного авиакомпанией Southwest Airlines Co. К несчастью для Continental, стратегия, которой придерживалось подразделение Lite, практически полностью копировала стратегию Southwest. В результате Lite не смогла захватить долю рынка, и Continental закрыла это подразделение в 1994 году. Похожий опыт имели и ведущие европейские авиалинии — British Airways (создавшая дочернюю бюджетную авиакомпанию Go Fly) и KLM (с лоукостером Buzz), но и они в итоге продавали или закрывали эти подразделения через несколько лет после запуска.

Так могут ли компании с традиционной бизнес-моделью противостоять «подрывным» инноваторам, которые идут в наступление, вооружившись другой бизнес-моделью? Могут, конечно, но это очень сложная задача, и большинство с нею не справляется. А это означает, что ценовое преимущество, основанное на отличающейся и конфликтующей бизнес-модели, дает «подрывным» инноваторам хороший шанс отвоевать долю рынка у традиционных конкурентов.

Сокращение отставания по уровню качества

Выходя на развитые рынки, «подрывные» инноваторы из развивающихся стран должны не только поддерживать свое ценовое преимущество, но и улучшать качество собственных продуктов, чтобы потребители из развитых стран стали воспринимать эти товары как «достаточно хорошие».

Есть два важнейших фактора, от которых зависит успех «подрывных» инноваторов: что будут делать сами инноваторы и что будут делать конкуренты.

Сократить свое отставание по уровню качества «подрывные» инноваторы могут несколькими способами. К примеру, они могут развивать технологии или приобретать новые знания за счет покупки компаний из развитых стран (так поступила индийская Tata, купившая Land Rover).

Или они могут инвестировать в собственные исследования и разработки, как китайская Zhengzhou Zhongxing Medical Equipment. Они могут приобрести лицензию на необходимые технологии (как China International Marine Containers Group, подписавшая лицензионное соглашение с немецкой Graaf Transportsysteme GmbH) или вступить в партнерство с компаниями из более развитых стран (как Huawei Technologies, создавшая альянс с 3Com).

Менее очевидно, влияют ли конкуренты из развитых стран на то, что потребители начинают считать «подрывные» продукты «достаточно хорошими». Во всяком случае, они должны вносить инновации в собственные продукты, чтобы для потребителей из развитых стран оставалось очевидным их большое преимущество по качеству по сравнению с «подрывными» товарами из развивающихся стран.

Есть два основных способа добиться этого. Во-первых, можно сфокусироваться на существующем ценностном предложении и повышать его уровень. Это позволит постоянно поднимать планку, при достижении которой продукт становится «достаточно хорошим», — и тем самым усложнять жизнь «подрывным» инноватором. Именно так поступила Gillette, выведя на рынок такие продукты, как Sensor, Mach3 и Fusion.
Во-вторых, компании из развитых стран могут полностью переключить внимание потребителей с тех характеристик продукта, по которым «подрывные» инноваторы пытаются сравняться с ними, на другие преимущества товара. Появление Swatch переключило внимание потребителей с качества часов на их стиль и дизайн — характеристики, по которым у «подрывных» инноваторов не было преимуществ. А до того, как была выпущена игровая приставка Wii Nintendo, конкуренция Sony, Microsoft и Nintendo на этом рынке сводилась к борьбе за технологические преимущества, которая казалась нескончаемой.

Но потом Nintendo воспользовалась классической стратегией сдвига направления конкуренции и изменила представление потребителей о том, какой продукт на этом рынке считать «достаточно хорошим». Вместо того чтобы идти за Sony и Microsoft по пути улучшения качества, Nintendo выпустила Wii, сделав акцент на тех характеристиках, на которые не обращали внимания другие конкуренты. По сути дела, стратегией Nintendo стало расширение рынка с помощью приставок, которые позволяли имитировать простые реальные игры. Таким играм можно было быстро научиться, в них могли играть все члены семьи — от малышей до бабушек и дедушек. Выпуск Wii привел к тому, что к 2007 году проникновение игровых приставок в домохозяйства выросло впервые за 25 лет. На японском рынке объем продаж Wii превысил продажи PS3 втрое, а на американском — в пять раз.

Примеры Gillette и Nintendo показывают: реакция конкурентов на действия «подрывных» инноваторов может в значительной мере повлиять на то, насколько успешными будут усилия «подрывников» по сокращению отставания по качеству. Это означает, что и успех инноваторов из развивающихся стран в деле «подрыва» более развитых рынков зависит от того, насколько агрессивным будет отпор конкурентов на этих рынках. Чем выше конкуренты будут поднимать планку, при достижении которой продукт становится «достаточно хорошим» на их рынках, тем труднее будет «подрывать» их позиции игрокам из развивающихся стран.

Подводя итог, можно сказать, что ответ на вопрос, станут ли дешевые инновации с развивающихся рынков «подрывными» в развитых странах, зависит не только от того, смогут ли они эффективно использовать свои инновационные бизнес-модели, но и от того, насколько агрессивным будет отпор конкурентов. Когда конкуренты знают, что они держат свою судьбу в собственных руках, это уже наполовину обеспечивает им победу в битве.

Текст: Константинос Маркидес
перевод с английского: Ирина Сергеева