Событие, направившее Брена Феррена на долгий путь создателя передовых технологий, определило всю его дальнейшую жизнь. Когда ему было 9 лет, Брен с родителями посетил римский Пантеон. Вид огромного купола храма привел его в восторг не только своей красотой, но и инженерным мастерством, без которого эту красоту невозможно было бы создать. Невероятных размеров бетонный купол (самый большой в мире из подобных сооружений) состоял из пяти колец, уложенных одно на другое слоями, каждый верхний слой тоньше и легче нижнего, и удерживался без помощи колонн. В верхней точке купола было сделано круглое отверстие, через которое проникал, не рассеиваясь, солнечный свет, создавая ощущение плотной колонны, соединяющей зал внизу напрямую с небесами.
В этот самый миг, гляда на купол, Брен Феррен понял, как ошибались его учителя, разделяя искусство и науку, потому что это сооружение, возведенное около 125 года н.э., демонстрировало их теснейшую связь. Он также начал приходить к пониманию, насколько трудно создавать подобные инновации, и как важны они для развития цивилизации.
«При возведении Пантеона не обошлось без чудес, — рассказывал Брен Феррен своим слушателям на лекции в TED в 2014 году, собравшей более миллиона просмотров, — под чудесами я понимаю вещи технически почти невозможные, очень-очень рискованные и, по сути, для своего времени неисполнимые». Для создания Пантеона потребовалось нечто большее, чем простое мастерство применения бетона. Потребовались знания проектирования зданий, графического дизайна, работы со светом и религиозных обрядов (поскольку Пантеон был местом поклонения), а самое главное, нужно было увидеть, как все это собрать воедино. Любая значимая инновация, по мнению Феррена, требует, по меньшей мере, пяти чудес, а, принимая во внимание ограниченность человеческого воображения и жизни, изобретатель может рассчитывать, что ему под силу совершить «одно чудо или полтора». В остальном изобретатель должен опираться на открытия, совершенные ранее. К революционным открытиям, сделанным таким способом, Феррен относит электричество, искусственное охлаждение и автомобиль с сетевыми возможностями, причем последний только начал появляться. Интернет, по мнению Феррена, нельзя отнести в данную группу, поскольку это не было единичным спланированным изобретением, а дюжиной развивающихся технологий, которые в 1990-х годах слились в одно целое.
С самого детства, которое прошло в Нью-Йорке, жизнь и занятия Брена Феррена проходили на пересечении искусства и техники. Родители Брэна, Джон и Рая Феррен, были влиятельными художниками в жанре абстрактного экспрессионизма, а двое его дядей – выдающимися инженерами (один работал в области авиастроения, а другой занимался технологиями звукозаписи). В 1970 году в возрасте 17 лет Феррен бросил учебу в Массачусетском технологическом институте и начал работать техником и декоратором сцены, участвуя в постановке выступлений гастролирующих рок-звезд (включая Пола Маккартни и Pink Floyd), а также в создании десятков кинокартин. Им созданы совершенно выдающиеся визуальные эффекты, например, для фильмов «Другие ипостаси» (Altered States) и «Магазинчик ужасов» (Little Shop of Horrors). В 1993 году его компания Associates & Ferren была поглощена Walt Disney. Позже он стал президентом отдела R&D для 4000 сотрудников Walt Disney Imagineering (первым этот пост занимал сам основатель компании Уолт Дисней).
В 2000 году Феррен и его коллега Дэнни Хиллис покинули Walt Disney, чтобы основать собственное дело – компанию Applied Minds. Хиллис, помимо прочего, был выдающимся предпринимателем, среди его достижений числилось создание Thinking Machines – первой компании, создавшей суперкомпьютеры параллельной архитектуры. Расположенная в Лос-Анджелесе компания Applied Minds вскоре обзавелась завидным списком успешных проектов. В 2014 году от Applied Minds отделилась еще одна компания-мастерская, названная Applied Inventions, которая разместилась в Бостоне и сосредоточилась на стартапах и коммерческих изобретениях, в то время как Applied Minds занимается проектами для правительства и крупных компаний. Возглавляемая Ферреном компания ставит своей задачей объединить творческий потенциал из самых разных дисциплин, включая создание игровых программ, биотехнологии, материаловедение, разработку разведывательных транспортных средств, спутников, космические технологии. Чтобы совершить революционный переворот в сфере инновационных разработок, ведется непрерывное сотрудничество между исследовательскими командами самых разных дисциплин.
Обе компании, Applied Minds и Applied Inventions, создают инновации по заказу своих клиентов. Но когда появляется перспективная идея, а ни одна из существующих организаций не обладает достаточным потенциалом для ее полноценной разработки, новое предприятие отделяется в самостоятельную единицу. Одной из таких примечательных отделившихся компаний стала Metaweb, создающая систему, которая производит детальный парсинг понятий, что позволяет проводить более эффективный поиск данных в сети. В 2010 году эта технология была куплена компанией Google. Еще один пример – Applied Proteomics, биотехническая компания, которая занимается разработкой диагностических методов анализа крови для раннего обнаружения раковых заболеваний. Компаниям Applied Minds и Applied Inventions сейчас принадлежит около тысячи американских патентов, а имя самого Феррена за время его карьеры появилось на более чем 500 патентах.
Один из таких патентов был выдан в 2005 году на технологию «мультитач» для сенсорных экранов, а позже этот патент повлиял на решение суда в ходе разбирательства иска, поданного компанией Apple против Samsung: суд постановил, что управление изображением путем прикосновения к экрану смартфона двумя сложенными пальцами не принадлежит Apple. Масштаб инновационных идей Феррена не ограничивается дизайном и технологиями. Его проекты привлекли, вдохновили и взрастили десятки замечательных художников, изобретателей и инженеров. Они создают успешные революционные инновации в рекордные сроки и с завидным постоянством, в самых разных сферах производства и потребления. Другими словами, ему удалось создать компанию, которая поставила производство чудес на конвейер. Наша беседа с Френом Берреном состоялась в лаборатории разработки быстрых прототипов в Бербанке, штат Калифорния.
Вы утверждаете, что поистине революционная инновация требует не менее чем пяти чудес, но человеку за всю свою жизнь под силу создать лишь одно-полтора. Непростая получается задача.
Мое утверждение относится к инновациям, изменившим ход всей истории. Такие чрезвычайно редки. Множество важных изобретений, как, например, графитовый карандаш, очень важны, но не меняют ход истории. Не будь графита, люди стали бы использовать другие приспособления для письма.
Но если вы хотите, чтобы ваше изобретение было настолько важным, что повлияло на образ жизни и мировоззрение людей, то это на самом деле неимоверно сложно. Для этого требуется, чтобы вместе сошлись несколько различных инноваций, как это случилось с созданием купола римского Пантеона. Или взять классический пример с аэропланом. Братья Райт пришли со своим изобретением к американским военным и сказали: «Вот из этого могла бы получиться отличная военная техника». Генералы подумали, что никакой практической пользы армии от этого не будет. Вдобавок ко всем прочим техническим изобретениям, благодаря которым стало возможным использование аэроплана, вроде панели управления в кабине пилота, были еще нужны военно-воздушные силы — организация, которая сделала своей основной миссией военное применение летательных аппаратов.
Пример из сегодняшнего дня – смартфон: компьютер, созданный специально для общения. Для него много новых изобретений не потребовалось. Вместо этого, в смартфоне соединились уже существующие инновации, которые развивались отдельно и независимо друг от друга. Все знают, из чего сложилась эта успешная инновация: экран с высоким разрешением, достаточно яркий для чтения, литиевые аккумуляторы, способные долго держать заряд, но не в ущерб компактности. Потребовалось закаленное стекло для экрана, уже разработанное компанией Corning. Потребовался сенсорный экран, а значит, и соответствующая технология емкостного токопроводящего экрана. Нужны были беспроводные цифровые сети – сотовая телефонная связь, Bluetooth и Wi-Fi, – а также интернет-браузер. Прежде, чем выпустить на рынок iPhone, компания Apple безуспешно попыталась вывести на рынок устройство Newton (ранний прообраз планшетного компьютера, созданный в середине 1990-х годов). Разница между ними была огромна, поскольку у Newton не было соединения с интернетом, а также технологий голосового общения и электронной переписки. Персональный электронный помощник без соединения с сетью был по определению бесполезен.
А как же интернет? Разве его нельзя считать изобретением из разряда чудес?
По своей значимости создание интернета можно приравнять к умению добывать огонь. Огонь определил рост и процветание всей цивилизации, но самого по себе этого умения было недостаточно. Да, и это не было изобретением с целью решения конкретной задачи. Первые люди, которым удалось приручить огонь, сделали это не в лаборатории. Возможно, они нашли огонь, зажженный ударом молнии, и начали использовать его, в конце концов, научившись извлекать его самостоятельно. Все изобретения, связанные с огнем, вероятно, происходят из попыток приручить его: разжигание и тушение огня, использование его для приготовления еды и обогрева, а впоследствии и для двигателей.
Когда на заре 1970-х годов начал появляться интернет, он задумывался как жизнеспособный и надежный способ соединить большие компьютеры. Его создатели были поистине визионерами, заложив в него способность увеличивать размеры и мощность. Однако у них не было какого-то грандиозного плана превратить интернет в платформу, определившую жизнь всего мира в целом и каждого человека в частности, как это происходит сейчас. Вы же помните, персональных компьютеров, мобильных телефонов и плоских экранов тогда еще не было. Развитие интернета происходило в непрерывном потоке технологических прорывов и изобретений, включая создание персональных компьютеров, беспроводных сетей, браузеров (которые вначале были весьма примитивны), а также архитектуры Всемирной сети. Потом появились инструменты поиска, а технологические усовершенствования поддерживают развитие системы, по мере того, как трансформируются архаичные структуры сети. Никто из моих знакомых в 1995 году, попроси я их выбрать лучшую интернет-архитектуру, способную охватить и соединить всю планету, не назвал бы Всемирную паутину (WWW). А победила именно она.
Все это очень отличается от изобретения аэроплана или смартфона.
Большинство компаний, разумеется, заинтересованы в таких направленных инновациях, которые принесут им доход.
Да, но они не понимают, что это такое. Если бы вы десять лет назад показали им смартфон и сказали: «Вот на этом будет строиться будущее нашей цивилизации», они бы не согласились с вами. Некоторые компании видели этот путь и осознанно решили не идти по нему. В обычной компании процесс разработки инноваций часто подменяет творчество и осмысление. К нам приходят заказчики и просят «революционных инноваций». Это модно, они об этом читали, они смутно представляют, зачем им это надо, но надеются, что это им поможет. В действительности, они редко когда готовы принять реальные меры, необходимые для успешности этой инновации.
Такие, как «не банально мыслить».
Именно. Они говорят своим инженерам мыслить не банально, и тут же инженеры в ответ исправно создают им новую банальность. Берут банальности, что уже были созданы раньше, отшлифуют, надрают их до блеска, сделают еще эффективнее. Результат – то же, что и было, в лучшем случае, с нарастающей модернизацией. Бизнес-лидеры просто одержимы задачей получить правильный ответ, но не готовы приложить усилия, чтобы задать правильный вопрос.
Правильный инновационный процесс меняет ситуацию, создает новый контекст, в котором начинается взаимодействие самых талантливых людей, которых вы способны привлечь. Тогда, если вдруг на вас снизойдет откровение, вы его узнаете и воскликнете: «Вот оно!»
Неужели можно проморгать откровение?
Еще бы! Я помню, как встречался с Ричардом и Робертом Шерманами, композиторами, сочинившими джингл It`s a Small World, музыкальную заставку для аттракционов в Диснейленде. Эта мелодия считается одной из самых исполняемых в мире, стоит вам ее услышать, она западает вам в голову, откуда ее уже не выкинешь. Они рассказали, что когда впервые предложили ее на рассмотрение Уолту Диснею, было еще двадцать других вариантов. Они сыграли их все по очереди, один брат исполнял мелодии на рояле, а второй пел. Диснею все прочие варианты не понравились, но как только они добрались до этой мелодии, он сказал: «Вот это пойдет».
Такие люди, как Уолт Дисней, руководствуются инстинктом. Отчасти этот инстинкт исходит из того серьезного опыта, который они получают, глубоко погружаясь в творческий процесс. Например, в начале своей карьеры я создавал визуальные эффекты для театральных постановок и рок-концертов. Этот опыт работы с живой аудиторией потом сыграл бесценную роль при работе над визуальными эффектами для кинокартин. Хотя при создании фильмов нет возможности получить реакцию зрителя на то, что вы делаете, я руководствовался инстинктом, который развил, работая на сцене. Я мог интуитивно выбрать правильный момент и эффект. Я знал, что нужно, чтобы эмоционально затронуть или напугать человека, заставить его смеяться или ясно донести смысл, почему одно действие следует из другого. Я мог заставить зрителей вскочить со своих мест, хлопать в ладоши или кричать в ужасе.
Обладание подобными навыками в той или иной творческой сфере, желательно той, где искусство соединяется с наукой, а также оттачивание своего мастерства, дает вам здравое понимание того, что вы можете добиться и в других изобретениях. Чтобы оценить потенциальную успешность инновации, не существует стандартных метрик, только ваше хорошо натренированное чутье. Предположим, к примеру, что вы – режиссер комедийного фильма. В сценарии стоит шутка. Вы снимаете эту сцену на пленку, и фокус-группа смеется. Но стоит вам внести изменения в сцену, которая происходит на 4 минуты раньше, и шутка больше не кажется смешной. Почему? Возможно, вы этого никогда не узнаете. По теории комедии и на подобные темы написаны тонны книг, но уловить такие моменты очень сложно. Нужно развить в себе чутье на основе опыта.
Создание большой компании и управление ею – такое же искусство, как создание фильма. Это не наука. Если вы не понимаете разницу, дело кончится тем, что у вас работу художников будут делать технари.
Создается впечатление, что вы используете слово «искусство» для обозначения глубокого понимания, которое приходит, когда долго занимаешься своим ремеслом.
Нет, ремесло — это другое. Искусство – это способность представить и концептуализировать то, чего раньше не было – и дать этому жизнь. Или можно назвать искусством способность, обладая каким-то понятием, путем многократных экспериментов прийти к такому же результату. За созданием Пантеона стоял настоящий человек искусства, возможно, римский император Адриан.
Бизнес-инновации, как и создание фильмов, это коммерческое предприятие – вам важно достучаться до аудитории и воздействовать на нее.
Умение показать товар лицом тоже сюда входит. Например, когда в 2008 году Стив Джобс представлял на презентации новинок компании MacWorld модель ноутбука MacBook Air, он прямо на сцене вытащил его из бумажного конверта. Пока он стоял с конвертом, никто и подумать не мог, что оттуда сейчас выскользнет ноутбук. Такая простая демонстрация сказала все, что нужно, об этом компьютере. Прекрасная постановка.
Но сущность искусства управления компанией состоит в способности увидеть идею, придать ей форму, собрать команду нужных людей, реализовать ее правильным способом, по ходу корректируя курс. Если верить Стиву Джобсу, изначально iPhone задумывался как планшет. Где-то на полпути процесса R&D Джобс заметил: «Хм, а ведь из этого можно сделать телефон». А уже после запуска историю переписали, и теперь говорят, что создатели iPhone задались целью дать новую жизнь телефонии.
Предположим, что вы в этот момент оказались в офисе компании Research in Motion (RIM) – создателей BlackBerry, размышляя о том, чтобы дать новую жизнь телефонии, и вас ничто не ограничивает. Предположим, вы провели исследование рынка с самыми искушенными пользователями BlackBerry и задали им вопрос: «Какие функции вы жаждете увидеть в телефоне?» Вы бы попросили их представить, что нет никаких препятствий, и можно попросить все самое невероятное.
И преданный обладатель BlackBerry ответил бы вам: «Избавьтесь от всех этих механических кнопок. Экран должен быть в три раза больше и пригодным для мультимедиа. Мне позарез нужен видео- и аудио-плеер, а также пригодился бы мультитач. Пусть продолжительность работы от батареи будет в три раза меньше, а саму батарею сделайте несъемной, чтобы я не мог ее поменять, когда она сядет. Пусть телефон будет очень тонкий, потому что толщина устройства для меня крайне важна. И еще дайте мне разные приложения (хрен его знает, что это такое) и онлайн-магазин, где я их буду покупать».
Ну, и сколько пользователей BlackBerry в реальности указали хотя бы часть из этого? Скорее всего, нисколько. А если бы они смогли предугадать концепцию приложений, на это им бы справедливо заметили: «рынок телефонов контролируется провайдерами связи. Они никогда не дадут поставить на свой телефон чужой софт, и уж тем более, за деньги». Или так: «Это уже сформировавшийся рынок, никакой ниши для развития тут не осталось. На рынке доминируют Motorola и Nokia, так что нет смысла инвестировать столько средств». Или еще так: «Все это уже пробовали сделать раньше, и мы знаем, что это не работает».
Вот почему для этого нужен человек искусства: кто-то, у кого есть интуитивное понимание контекста будущего развития, чтобы преодолеть все эти совершенно разумные возражения.
Может ли компания стать таким местом, где людей обучают подобным творческим процессам?
Не думаю. Было бы заблуждением считать, что можно научить кого угодно быть настоящим творцом. Все равно, что пытаться найти следующего Пабло Пикассо, нанимая высоко квалифицированных сотрудников со степенью MBA, политологов и искусствоведов, и говорить им: «Ребята, держитесь. Вы еще не достигли уровня Пикассо, но мы верим, что с должной настойчивостью и поощрением вы этого добьетесь. Мы только отправим вас в школу творчества, обеспечим бесплатным кофе и будем вас обучать». Ничего из этого не выйдет. Может выйти, только если где-то у вас в офисе уже сидит такой Пикассо, или вы сможете отыскать его, заинтересовать и найти способ оценить, приручить и развить его талант.
Многие вообще не понимают, что значит иметь творческий потенциал такого уровня, не говоря уже о том, чтобы успешно воплотить творческие идеи в жизнь. Я ясно вижу это, когда рассказываю об истории инноваций. Ведь многие люди не знают, кто изобрел электричество, радио или компьютер, и какой путь им пришлось пройти. Понять важность истории и ценность многомерного мышления, уметь освободиться от истории, традиций и житейской мудрости, — для некоторых этот барьер непреодолим. Все равно, что дальтоник будет пытаться понять разницу между красным и зеленым.
Первый шаг на этом пути – принять факт, что существует и другой взгляд на вещи, выходящий за привычные границы восприятия. Как организатор или лидер вы, вероятно, должны будете осознать важность этого иного типа мышления, даже если сами не очень в нем продвинулись. Далее вам необходимо привлечь людей, с которыми вам легко будет общаться, обладающих этим дополнительным измерением в восприятии, которого вы сами лишены, чтобы помочь вам наладить новый процесс мышления. После этого необходим рабочий план, как воплотить в реальность вашу новую идею и не убить ее суть.
В большинстве компаний, которые понимают это, вы можете создать творческую, направленную на создание инноваций обстановку, и научить всех лучше работать в новых условиях. Можете нанять Пикассо, а лучше не одного, а несколько выдающихся одаренных людей, обладающих талантами, которых лишены другие. Выбрав их, вы можете их вдохновлять. Можете собрать команду из пятнадцати таких талантов в разных областях, и вы получите совершенно новый вид созидающей активности и творчества. Но даже тогда вам нужно будет взять эту творческую энергию, помять ее и придать ей форму продукта, который будет иметь ценность для клиентов. В этом для многих компаний заключается сложность.
Тем временем, велики шансы, что остальная часть вашей организации, особенно руководство среднего звена, будет стараться изничтожить эту группу, так что вам придется создать для них тщательное прикрытие.
Это то, чем вы занимаетесь здесь, в Applied Minds?
Именно. Мы стараемся создать такие условия, в которых смогут успешно развиваться самые высокие уровни творческого потенциала. Это означает создание климата, в котором захочет творить следующий Пикассо, Никола Тесла, или гениальный физик-атомщик. Мы не можем обучать их в профилирующем предмете, они должны прийти к нам со своим талантом, азартом и исключительными навыками. Но мы можем научить их работать в наших междисциплинарных условиях, сотрудничая с людьми с совершенно разным багажом знаний и видением, так чтобы они не убили друг друга в процессе работы над проектом. Мы стараемся развивать у сотрудников способность работать со специалистами других направлений и уметь синтезировать их идеи на пользу клиентам.
И как вы этого добиваетесь?
У меня очень простые правила. Во-первых, работай с теми, кто тебе нравится. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с козлами. Кроме того, люди, которые вам несимпатичны, обычно не могут понять правильно, что вы делаете.
Во-вторых, делайте то, что принесет всему миру пользу. Я люблю спрашивать себя: «Моей дочери шесть лет. Как каждый мой проект может сделать этот мир немного лучше по сравнению с тем, каким он был в моем детстве?»
В-третьих, зарабатывайте больше денег, чем вы тратите. Это правило – полная противоположность тому, что нередко происходит в венчурном финансировании, где главная цель – быстро двигаться к событию ликвидности. В нашей компании мы начинаем с понимания потребностей и желаний наших клиентов. Когда идея сформирована, мы превращаем ее в нечто ценное, в нашем случае, ценное для бизнеса наших заказчиков, а затем, в идеале, мы разделяем с клиентом этот успех. Мы зарабатываем себе на пропитание тем, что создаем вещи, которые, вероятнее всего, эти компании не смогли бы создать сами, а затем находим способ ввести инновацию в существующие процессы наиболее эффективно. Да еще так, чтобы не потревожить инстинкт самосохранения организации.
В наши дни многие компании приходят к процветанию благодаря своим уникальным способностям: они делают то, что другие не могут. Если вы правы, то эти возможности зависят от того, удастся ли привлечь в команду подобных Пикассо, Теслу, Диснея и Джобса. Как это можно осуществить в обычной крупной компании?
Зачастую, никак. Подход, который мы применяем в Applied Minds – это как спор с директорами крупных компаний, что привлечь, вдохновить и направить такого рода талант у нас получится лучше, чем у них. В определенных тематических рамках, если бы они попробовали применить наш подход самостоятельно, вместо помощи это внесло бы сумбур и неразбериху в их бизнес-стратегию.
По характеру деятельности Applied Minds больше напоминает мастерскую или киностудию, чем обычную группу инновационных разработок, которая действует в компании на основе технического задания. Наши руководители проектов действуют как директора: их призвали для того, чтобы управлять начинанием от старта до финиша, нанимая и направляя персонал, выполняющий свою работу. В больших компаниях, где верят в единое руководство, это было бы трудно.
Лишь немногие творческие компании, такие как Apple или Disney, могут работать подобным образом. Ими руководят талантливые люди, действующие больше как режиссеры фильмов, управляя процессом творческого развития и единолично решая, что будет успешным — так, как это делал Стив Джобс в Apple. Такая модель во многом управляется личным талантом. Вы не собираете команды, которые будет согласованно работать. Вы находите и вдохновляете отдельных «звезд», или они сами раскрывают свой потенциал и создают компанию, а вы делаете ставку на их успех.
Вы видите в настоящем великих новаторов, которые создают чудеса подобным образом?
В автомобильной промышленности это спонсоры экзотических и фантастически дорогих технологий для автомобилей Формулы 1. Такие ультрасовременные инновации рождаются у целеустремленных специалистов высокого уровня, людей страстных и располагающих крупным бюджетом на эксперименты и инженерное обеспечение. Эти технологии, разработанные для продуктов высокого класса, частично используются и для продуктов классом ниже в более крупной головной организации, фокус деятельности которой находится в сфере продаж и эффективности производства, а не наивысшего качества.
На другом конце этого спектра находится Илон Маск, который посвятил карьеру созданию транспортных средств будущего. Я знаю многих владельцев моделей компании Tesla Motors, и все они без ума от своих автомобилей. Говорят, Илон Маск на каждом автомобиле теряет деньги, но он создает потрясающие инновационные электромобили, при этом разрабатывая стратегию и новые бизнес-модели, чтобы сделать их прибыльными. Ему, бесспорно, удалось создать сообщество восторженных пользователей, захватив их воображение так, как большим автомобильным компаниям еще поучиться. Это и есть идейное лидерство.
Сможет ли Илон воплотить в реальность свои идеи и накопить достаточно успешного опыта для долгосрочного экономического результата? Возможно. Немало компаний, создававших электромобили, пришли к отрицательному или минимальному результату. Вообще, крупный автомобильный бизнес очень тяжел на подъем. До появления Tesla Motors, принцип работы автомобиля не изменялся целых сто лет. Это преимущественно двигатель внутреннего сгорания, четыре колеса, колесо управления, педаль газа и тормоза.
Я полагаю, автомобили с системой автопилота коренным образом изменят ситуацию. Они изменят общий взгляд на транспортные средства, проектирование городов и экономику мобильности. Я не знаю, однако, ни одной автомобильной компании, чье руководство сегодня считает такие автомобили будущим всей промышленности. Они полагают, что это произойдет, но не раньше, чем они уйдут на покой. Если вы придерживаетесь такой точки зрения, то однажды вы проснетесь и увидите, что будущее, которое все изменит, уже наступило. И тогда вам придется разделить печальную участь таких компаний, как Motorola, Nokia, Polaroid или Kodak.
Для успешного процесса творчества нередко нужно мужество, а как предпринимательская жилка это мужество выражается в готовности идти на риск. Поэтому если вы не склонны к риску, вы по определению не станете совершать действия, необходимые для реализации подобных революционных идей, так как для этого каждый раз придется ставить на кон все, что у вас есть.
Большинство корпоративных лидеров понимают, что проблема именно в этом. Но позволяет ли это понимание им изменить привычный порядок вещей? В их ответственности находится сложнейшая система, где столько всего сразу происходит, что потенциальный прирост должен оправдать потраченные на него деньги, время и нервы. Только в этом случае руководитель отважится сделать большую ставку на инновации. Причем мы еще не успели принять в расчет риск лишиться поста руководителя и подмочить деловую репутацию. Для большинства обычных CEO и хороших менеджеров процессов это уже чересчур.
На ваш взгляд, какое обучение необходимо пройти руководителям, которые стремятся стать настоящими творческими лидерами в своих компаниях, чтобы их технические навыки гармонично сочетались с интуицией?
В первую очередь необходимо оценить вклад творческих людей в любой форме, не только в традиционном понимании искусства. Лучшие программисты, которых я встречал, были творцами, которые создавали программы как произведения искусства.
Во-вторых, живите полной жизнью. Станьте страстным естествоиспытателем нашего удивительного мира и научитесь видеть гениальность в творчестве других людей. Возьмитесь за изучение чего-то действительно сложного для вас, что выводит вас из зоны комфорта. Попробуйте написать сценарий для фильма, сыграть в пьесе или фильме, построить ракету, научиться живописи или выступить перед большой аудиторией по важной и значимой для вас теме, чтобы вдохновить людей. Людям, у которых уже развито сильное творческое начало, стоит выбрать для изучения такой предмет, к которому у них нет интуитивной предрасположенности или навыков. Например, научиться управлять вертолетом. Ваш интеллектуальный или творческий потенциал не имеет значения, так же как и развитое чувство равновесия. Это не естественный и не интуитивный процесс: чтобы научиться, вам придется перепрограммировать свою нервную систему. Но, как только вы научитесь, вы будете делать это интуитивно.
Первое встретившееся мне ясно сформулированное мастерство, которое обучает вас перепрограммированию нервной системы, была дзенская стрельба из лука. Вам необходимо контролировать свой ритм дыхания и сердцебиение, для того чтобы стрелять в промежуток между ударами сердца и циклами дыхания. Для лучших мастеров, освоивших дзенскую стрельбу из лука, она становится формой искусства, далеко выходящей за предполагаемые границы возможностей человека.
Обратите внимание, что заслуживающая внимания книга по этой теме называется «Дзен в искусстве стрельбы из лука» (Zen in the Art of Archery). А классический трактат Сунь Цзы по военной стратегии называется «Искусство войны». Заметьте, это не «наука стрельбы из лука» и не «технология войны» или «предмет инновационной стратегии». В своей высшей точке исполнения любая деятельность становится искусством.
Беседовали Арт Клейнер и Джульет Пауэлл
Перевод: Елена Гордишевская
