Бизнес-гуру Дерек Лидоу рассуждает о том, какие лидерские навыки нужны основателям новых компаний для достижения долгосрочного успеха.
Малый бизнес — залог стабильности экономики и ключевой драйвер экономического роста, критически важный для обеспечения занятости населения. Мы все многократно слышали это утверждение, которое, кстати, не вполне соответствует истине. По мнению Дерека Лидоу — состоявшегося бизнесмена, преподающего предпринимательство, инновации и творческий подход в Принстонском университете, — эти экономические блага являются заслугой тех малых предприятий, которым удается выжить и укрупниться. Многие стартапы разваливаются, и их место занимают новые семейные предприятия. Поэтому Лидоу горячо убежден, что главное — не стимулировать запуск как можно большего количества стартапов, а помочь новым предприятиям пережить стадию младенчества и перейти на следующий этап роста.
Лидоу основал iSuppli Corporation и руководил этой компанией, пока не продал ее за $100 млн. Ранее он был гендиректором International Rectifier Corporation — предприятия по производству силовых полупроводниковых приборов. В своей новой книге «Управление стартапами: как умелые предприниматели претворяют свои идеи в успешные предприятия» (Startup Leadership: How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas into Successful Enterprises, издательство Jossey-Bass, 2014) Лидоу утверждает, что для благоденствия стартапам нужны не идеи получше и не бизнес-планы похитрее. Исходя из личного опыта и наблюдений за множеством других предпринимателей, он полагает, что важнее всего четко понимать, на каком из четырех этапов созревания находится бизнес, и руководить им именно в том стиле, который требуется на каждой из этих стадий.
В этом интервью Лидоу поведал нам о том, какие навыки необходимы предпринимателям, чтобы успешно взращивать свои компании, превращая стартапы в успешные и устойчивые предприятия.
Вы утверждаете, что большинство стартапов разваливается не из-за неудачных идей, а из-за плохого управления. На чем основано такое мнение?
И мой опыт, и результаты моих исследований говорят, что отличные идеи — не редкость. Однако отличная идея — не гарантия успеха. Написать книгу о лидерстве меня побудило понимание того, что жизненный цикл стартапа от зарождения исходной идеи до достижения финансовой стабильности состоит из четырех фаз. На каждом из них требуется определенный управленческий подход и особый набор лидерских навыков. Только у одного из пятидесяти человек, открывающих свое дело, изначально есть все нужные умения. Многие способные люди, у которых не сложились отношения с бизнесом, вполне могли бы добиться успеха, ведь все нужные навыки можно освоить. Те, кто их приобретает, уже не просто предприниматели, а бизнес-лидеры.
Что это за четыре фазы?
Первая фаза — выход на клиента. Она начинается с появления идеи и заканчивается, как только вы находите человека, готового платить за ваш товар или услугу. Вторая фаза — наработка производственных мощностей. Она заключается в том, что вы удовлетворяете запросы первого клиента и находите новых. Третья фаза — укрепление финансового положения компании. Нужно продемонстрировать, что организация может зарабатывать деньги в условиях изменчивого рынка и конкуренции. На четвертой, последней фазе компания должна уверенно обеспечивать новаторский процесс приобретения новых клиентов, чтобы новые появлялись столь же быстро, как уходят старые, или еще быстрее. К четвертой фазе компания должна стать независимой от своего основателя.
Одно из основных изменений, которые происходят с бизнесом, — это переход от проектного подхода к работе к процессному. На первом этапе приходится действовать методом проб и ошибок, потому что вы пытаетесь понять, какими должны быть ваш товар или услуга, чтобы выжить на рынке. Чаще всего идеи меняются после контакта с клиентами или цепочкой поставок. Их пересматривают и совершенствуют. Их изменяют. Здесь требуется проектный подход, потому что для достижения нужного результата требуется высокая степень изменчивости. Когда бизнес дорастает до появления большего количества клиентов, нужно перейти к процессному подходу, уменьшить изменчивость и повысить производительность. Процесс по природе своей сопротивляется переменам. Начиная с третьей фазы, управлять бизнесом уже не так занятно, как раньше. Тот самый предприниматель, который только что жонглировал шансами и импровизировал по ходу дела, теперь должен передвигать рычажки, заботиться о четкости структуры и обеспечивать предсказуемость. Для этого нужна дисциплина, а у многих предпринимателей ее не хватает. Особенно у тех, кто начал свое дело, чтобы отдохнуть от работы в крупных компаниях с их жесткой иерархией и процессами. Некоторым предпринимателям может показаться, что они больше не нужны. Кто-то даже боится переходить к третьему этапу, но он совершенно необходим, потому что без него не начнется четвертый.
Какие качества нужны бизнес-лидеру, чтобы совершить этот переход?
У бизнес-лидера есть пять инструментов, которыми он должен уметь пользоваться в стрессовой ситуации. Это самоанализ, твердое знание основ своего бизнеса, а также три важных умения — строить отношения, мотивировать людей и управлять изменениями.
Благодаря самоанализу вы знаете себя, а также знаете, как другие воспринимают вас и реагируют на вас. Это и есть эмоциональный интеллект, о котором писал Дэниел Коулман. Человек никогда не перестает быть собой, но ему нужно уметь быть той версией себя, которая необходима для бизнеса и участвующих в нем людей. Думаю, здесь уместна аналогия с воспитанием детей. В первые годы жизни ребенка родители окружают его заботой, ухаживают за ним, направляют его действия. Чем старше он становится, тем больше возможностей для взаимодействия с миром мы ему даем. Мы разрешаем ему учиться на собственных ошибках и узнавать новое о себе. Мы все еще следим за дисциплиной и руководим развитием ребенка, но наша цель — помочь ему вырасти уверенным в себе и независимым. В конце концов он становится взрослым. Теперь он может выжить и без родителей. Но это не значит, что он больше их не любит и не хочет с ними общаться. Просто он стал самодостаточным. У предпринимателя такие же цели по отношению к своему бизнесу.
Может показаться, что знать основы своего бизнеса — это совсем не сложно. Однако мне встречались предприниматели, которые не имели понятия об управлении денежным потоком или товарными запасами. Даже те, кто любит свой товар и прекрасно умеет работать с клиентами, могут не владеть навыками, необходимыми для успешного управления бизнесом. Надо знать, как он работает. Уметь строить отношения критически важно, потому что ни одному предпринимателю еще не удалось построить бизнес — даже самый маленький — в одиночку. На этом часто спотыкаются создатели IT-компаний — те, кто сильны в программировании, но не слишком коммуникабельны. Если люди — будь то клиенты, поставщики или сотрудники — не захотят с вами работать, то они и не будут. Всегда есть альтернативы.
Мотивация — это то, что побуждает к действию и предпринимателя, и тех, кто на него работает. На каждом этапе роста бизнеса основателю придется делать выбор. Эти решения будут определяться его мотивацией, поэтому ему лучше быть как можно честнее с самим собой относительно своих мотивов. Кроме того, у каждого успешного стартапа случаются тяжелые времена. Если его создатель не совсем четко понимает, почему выбрал именно этот курс, ему будет сложно удержать штурвал во время шторма. И наконец, критически важно уметь управлять изменениями, потому что рыночные условия и потребности клиентов неизбежно меняются. Если лидер не поможет своему бизнесу адаптироваться, тот постепенно загнется.
Названные вами этапы и лидерские навыки универсальны? Они справедливы для любой страны и любой культуры?
Судя по моему опыту, да. В разных культурах может быть разное представление о том, как строить здоровые отношения, например, однако построение отношений всегда критически важно для успеха.
Одна из задач управления — достижение общих целей. Вы утверждаете, что это может быть сделано в рамках трех типов отношений — сотрудничества, конкуренции и делегирования. Чем они отличаются друг от друга?
Отношения двух и более людей всегда основаны на стремлении к общим целям. Но не обязательно, чтобы они придерживались одинаковых мнений относительно того, как именно добиваться искомого, а также — чтобы все заинтересованные стороны что-то предпринимали для этого. Сотрудничество — это такие отношения, при которых все стороны согласны с выбранным способом распределения выгод, приобретаемых с помощью изменений, и затрат на их осуществление. В случае конкуренции, наоборот, нет согласия по вопросу о распределении выгод и затрат. Представления об идеальном результате работы у каждой стороны разные. Делегирование имеет место, когда одна из сторон равнодушна к тому, как будут распределяться выгоды, но поддерживает выбранный курс изменений и готова нести часть затрат.
Эта схема может показаться странной, но она действительно помогает понять динамику развития отношений. Любое эмоционально приятное взаимодействие подразумевают сочетание целей, к каждой из которых стороны приближаются за счет либо сотрудничества, либо конкуренции, либо делегирования. Четвертой категории я пока не нашел.
Распространенная ошибка — считать, что сотрудничество лучше конкуренции или делегирования. Сотрудничество по всем направлениям требует много времени и внимания, а также не всегда приводит к наилучшему результату. Каждый тип отношений может оказаться уместен или неуместен, в зависимости от ситуации. Значение имеет то, как вы относитесь к цели, а не к остальным сторонам взаимодействия. Например, мы с вами можем по-разному представлять себе, как лучше вывести на рынок нашу новую услугу. Мы можем вступить в конкурентные отношения и протестировать наши идеи, чтобы выяснить, какая из них на самом деле лучше. Бизнес от этого только выиграет, если мы не рассоримся. Или я могу пойти по пути делегирования и поручить вам маркетинг. А сам при этом сосредоточусь на финансовых вопросах. Если мы оба компетентны, бизнес только выиграет от того, что каждый из нас сосредоточится на какой-то одной сфере деятельности. Если бы мы сотрудничали или конкурировали применительно к каждой, мы бы сделали меньше работы.
Должен ли бизнес-лидер не бояться ошибок?
Я изучал опыт Макса Левчина и Питера Тиля — основателей платежной системы, которая изначально называлась Confinity. Система PayPal, образовавшаяся при слиянии Confinity с X.com, была четвертой попыткой воплощения их бизнес-идеи. Они снова и снова ошибались, повторяя первую и вторую фазу стартапа, пока наконец не сделали все правильно. Задача вовсе не в том, чтобы как можно точнее реализовать то, что вы когда-то набросали на салфетке. Задача — удовлетворить потребности достаточного количества клиентов таким способом, который будет оправдан с финансовой точки зрения и, в конечном итоге, пригоден для многократного использования. Левчин и Тиль не уникальны. Почти никому не удается сразу организовать бизнес правильно. Самые успешные из известных мне предпринимателей целенаправленно используют метод проб и ошибок, пока не получат удовлетворительный результат, а не следуют жесткому линейному плану.
В своей книге вы утверждаете, что бизнес-лидерам надо быть эгоистичными вплоть до самоотверженности. Что вы имеете в виду?
Все предприниматели эгоистичны. И каждому из них важно понимать свои мотивы. Одни хотят разбогатеть. Другие — быть главными и отдавать приказы. Третьи — изменить мир. Все это эгоистические цели, все они имеют значение только для самого предпринимателя. Они вполне оправданны, но их недостаточно, чтобы создать успешный бизнес. Быть самоотверженным — значит быть достаточно бесстрастным для того, чтобы делать то, что нужно для бизнеса, даже если это не нравится лично тебе. Служить бизнесу, а не заставлять его служить тебе.
Одна из самых распространенных и непростых ситуаций — выход бизнеса на такой уровень, когда управление им оказывается не по силам его основателю. Когда лучше прибегнуть к услугам специально обученных специалистов по менеджменту. Например, стороннего CEO, у которого есть опыт управления предприятием нужного размера, относящимся к вашей отрасли. Предпринимателю может быть очень трудно передать управление своим детищем кому-то другому. Но если постоянно спрашивать себя, что нужно бизнесу, чтобы работать на полную мощность, и беспощадно честно отвечать на этот вопрос, можно стать эгоистичным до самоотверженности.
Если бы вам отвели тысячу часов на создание нового предприятия, какую часть этого времени вы потратили бы на разработку своей управленческой стратегии, а какую — на составление бизнес-плана?
75% времени я уделил бы своей управленческой стратегии, а 25% — бизнес-плану. Люди слишком долго работают над бизнес-планами. Если у вас нет навыка самоанализа, страсти и мотивации, вам не поможет ни один бизнес-план. Составьте список своих сильных сторон, а также качеств, которыми придется обзавестись. С помощью наставников приобщитесь к мудрости, содержащейся в опыте других людей. Все окружающие будут воспринимать вас и ваш бизнес по-разному. Слушайте их, учитесь у них. Это ваша возможность совершенствоваться и повысить свои шансы на успех.
Текст: Эрик Дж. МакНалти
Перевод с английского: Юлия Сырбу
Мнения читателей
Андрей
Полезное интервью. Но есть ещё множество важных нюансов. Есть ресурс, широко известный в очень узких кругах, где миллионеры и миллиардеры делятся опытом и дают четкие инструкции:
https://www.big-money.info/