Сотрудник по имени Виктор, несколько лет проработавший программистом в восточноевропейском отделении международной софтверной компании, был выбран менеджером для престижной командировки в штаб-квартиру, находящуюся в Кремниевой долине. Там он узнал о некоторых рабочих процедурах, которые, с его точки зрения, могли пригодиться в его родной стране. Но когда он вернулся через год, с удивлением обнаружил, что его игнорируют. «Я много всего мог бы сделать, но коллеги и даже начальник и слушать меня не хотели».
История Виктора — скорее правило, чем исключение. Многие компании, отправляющие сотрудников в заграничные командировки или отдающие предпочтение кандидатам, поработавшим за рубежом, не используют преимущества, которые заключаются в такого рода опыте. Так происходит либо потому, что предприятие не готово учиться у сотрудников, либо потому, что его руководство не прикладывает достаточно усилий для преодоления культурных барьеров. И все-таки опыт работы в международной среде стал критически важным фактором успеха для мультинациональных компаний. Такие фирмы создают или расширяют программы стажировки за границей. Все чаще такие командировки считаются необходимым опытом для будущих руководителей. По данным исследования PwC, к 2020 году ежегодных заграничных стажировок станет на 50% больше. Их частота уже увеличилась на 25% за последние 10 лет.
Добровольное возвращение в родную страну тоже стало более частым явлением. По всему миру более квалифицированные сотрудники, успевшие поработать за границей, находят экономически привлекательными условия работы дома. Согласно проводимому Национальным научным фондом ежегодному опросу новоиспеченных кандидатов наук, с 2000 года все меньше иностранцев, получивших кандидатскую степень в американских образовательных учреждениях, остается в США. В частности, беспрецедентный экономический рост, происходящий в развивающихся странах, соблазняет большое количество их талантливых уроженцев, работающих за границей, вернуться домой. Их часто считают катализаторами грядущего экономического развития их родных стран.
Например, в Китае многое делается для того, чтобы вернуть домой ценных специалистов, уехавших работать за рубеж. Создание привлекательных условий для их трудоустройства у местных работодателей стало ключевым элементом государственной стратегии управления кадровым резервом. Исследование, проведенное Хайян Ли в Университете Райса, показало, что за последние 10 лет количество трудовых мигрантов, возвращающихся в Китай за год, возросло в 17 раз. В Бразилии благосостояние, созданное благодаря экспорту природных ресурсов, привело к развитию наукоемких отраслей. Согласно исследованию, проведенному Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), почти 11% ценных специалистов бразильского происхождения, работавших за рубежом, вернулось домой. В 2000 году этот показатель составлял всего 2%. Похожие тенденции отмечаются и в других странах Азии, Восточной Европы и Южной Америки.
Топ-менеджеры ожидают, что вернувшиеся из-за границы сотрудники, которых часто называют «возвращенцами», привезут с собой новые идеи и технические навыки, а также новые связи, способствующие выходу компаний на зарубежные рынки, и умение преодолевать культурные барьеры. Если фирма осваивает новый рынок, для нее критически важно понимание местных регуляторных и культурных отличий. Это хорошо уяснили такие компании, как eBay, потерпевшая поражение от локальных конкурентов в Японии и Китае, несмотря на статус первооткрывателя отрасли и ресурсное превосходство.
Чтобы понять, почему «возвращенцам» не удается воплотить в жизнь надежды руководства, я провел крупнейший в истории опрос ценных специалистов, вернувшихся на родину из-за рубежа. В нем приняло участие 4108 человек из 81 страны, проработавших в США от трех месяцев до двух лет в период с 1997 года по 2011 год, проживая по визе J-1, предназначенной для лиц, проходящих стажировку. Все участники — магистры или бакалавры с опытом работы в таких сферах, как самолетостроение, программирование, архитектура и финансовые услуги. Они работали бок о бок с американскими коллегами в крупных компаниях, таких как Google и JPMorgan Chase, а также в тысячах мелких стартапов и средних предприятий.
Результаты подтвердили наши худшие подозрения о международном обмене знаниями. Почти все участники сообщили, что узнали за рубежом о практиках, которые могли бы пригодиться в их родных странах, но только 67% поделились этими знаниями по возвращении домой. Более того, только 48% из них довелось увидеть, как принесенные ими сведения применили на практике. Это означает, что в среднем из двух работников с опытом работы за рубежом, нанятых той или иной фирмой, только одному удастся успешно поделиться знаниями, пока он будет работать в этой компании.
Однако результаты опроса также показали, что топ-менеджеры могут пересмотреть свои ожидания и создать для «возвращенцев» условия, в которых они сумеют более эффективно применить свой зарубежный багаж. Хотя я работал со специалистами, получившими международный опыт в США, три изложенные ниже идеи справедливы для любых стран. Они распространяются и на американцев, командированных в развивающиеся страны. Это, кстати говоря, происходит все чаще.
1. Опыт, полученный в родной стране, столь же важен, как зарубежный
Для опроса я разработал пятибалльную шкалу вовлеченности для измерения того, насколько богатым был опыт, полученный «возвращенцем» на родине, до отъезда за рубеж, а также в США (5 баллов соответствуют самому богатому опыту). Оценка выставляется на основании ответов на вопросы о деятельности сотрудника, который участвовал в ходе рабочего процесса. Например, участвовал ли он, и если да, то как часто, в групповых презентациях, семинарах по технической подготовке, общих собраниях, неформальном общении с коллегами. Я пришел к выводу, что богатый опыт работы за рубежом мало что значит для «возвращенцев», если они мало знают о культуре и производственных практиках родной страны. Таким образом, участники опроса, успешнее других поделившиеся зарубежным опытом, были вовлечены в рабочий процесс не только за рубежом, но и на родине. У них был высокий балл по вовлеченности на обоих рабочих местах. Те, у кого вторая оценка оказалась низкой, не преуспели.
То, что важно получить разнообразный опыт за рубежом, кажется очевидным. В отличие от важности того, какой опыт получен на родине. И все же, если подумать, взаимосвязь вырисовывается вполне четкая. Люди, глубоко понимающие особенности рабочего процесса в родной компании и вовлеченные в него, поймут, как лучше всего вписаться в него по возвращении домой и что предпринять, чтобы успешно поделиться знаниями. К сожалению, если 5 баллов за работу в США получили 30% участников моего опроса, а за работу в родной стране — 25%, только 2% из них получили наивысшую оценку по обоим параметрам.
2. Не все знания одинаково полезны
Традиционно компании, отправляющие сотрудников за рубеж или отдающие предпочтение кандидатам с опытом работы за границей, сосредоточены на технических навыках. Считается, что важнее всего получить недоступные в родной стране технические знания о процедурах, которые надо осуществить, чтобы выполнить то или иное задание, будь то тестирование нового лекарства или разработка деталей для самолета. Однако мое исследование показало, что ценность международного обмена сотрудниками не в том, что они могут приобрести такого рода навыки, а в освоении практик, которые можно применить в родной стране. «Возвращенцы» гораздо выше ценили и с большей готовностью передавали нетехнические знания об управлении рабочими отношениями и координировании взаимодействия сотрудников, чем техническую информацию, относящуюся к конкретным активам или производственным процессам. Рабочий процесс часто повинуется закономерностям, которые не формулируются словами, не поддаются описанию и демонстрации. Респонденты, которым удалось передать знания об этих неписаных законах, смогли также адаптировать их к условиям родной страны. Многие из программистов, участвовавших в исследовании, рассказывали о попытках ввести практику экспертной оценки программ коллегами, о которой они узнали в США. Она существует в таких компаниях, как Google и Microsoft. Написав код для нового программного проекта, программист отдает его на проверку коллеге, прежде чем начинать внедрение. Такая проверка может потребовать сложных процедур, особенно если обеспечивать контроль качества и эффективную ротацию заданий по проверке. Отсюда недалеко до замедления производственного цикла. «Возвращенцы», рассказывавшие в родной стране об этой практике, часто поначалу встречали сопротивление со стороны коллег. Однако многие из них в конце концов смогли добиться успеха за счет демонстрации того, как работает предлагаемое ими нововведение, и его адаптации к местным условиям.
3. Культурные предубеждения могут все испортить
К сожалению, многие компании игнорируют культурные барьеры, препятствующие внедрению заграничных рабочих практик. Многие из участников моего опроса рассказывали, что коллеги сопротивлялись внедрению заморских новинок не из-за них самих, а из-за того, что они происходят из чуждой культурной среды. Дальнейший анализ показал, что менее всех преуспели в передаче знаний специалисты, вернувшиеся в страны с высоким уровнем ксенофобии или предубеждением против США. Это обстоятельство перевесило даже экономические и политические факторы государственного уровня.
Но не только отношение никуда не ездивших коллег играет роль. Многие «возвращенцы» испытывают обратный культурный шок. Проведенные ранее исследования показали, что проводимое на уровне компании ознакомление сотрудников с разными культурами облегчает для «возвращенцев» процесс адаптации к домашним условиям, так как способствует выработке более открытого мировоззрения и терпимости к новым и идеям, происходящим из чуждой среды. Репатрианты нуждаются в помощи специалистов по межкультурному взаимодействию, с которыми они могли бы обсудить свой опыт и свои ожидания. В 1999 году, в ходе исследования европейских многонациональных компаний, Хэл Грегсен и его коллеги по бизнес-школе INSEAD выяснили, что больше половины «возвращенцев» увольняются в течение года после того, как снова приступают к работе на родине, — главным образом из-за обратного культурного шока. Однако исследователи также установили, что при условии адаптирующего обучения репатриантов увольнений становится на 25% меньше. Из тех, кто начал такое обучение до отъезда, уволилось меньше 10%. Эти результаты остаются актуальными и сейчас. Они подсказывают надежный способ устранить культурные барьеры на пути к обмену знаниями.
Сотрудники с опытом работы за рубежом могут представлять огромную ценность для мультинациональных компаний. Но чтобы этот опыт прижился на новой почве, придется попотеть. Подавляющее большинство участников моего исследования сообщили, что хотя их приняли на работу из-за наличия зарубежного опыта, возможностей по его внедрению в родной стране предоставили мало. Компаниям, политика которых предусматривает международный обмен опытом, независимо от того, будут ли они отправлять стажироваться за границей имеющихся сотрудников или нанимать тех, кто уже поработал за рубежом, критически важно не забывать о ценности такой политики — и о том, как эту ценность не пустить по ветру. Практики, привезенные «возвращенцами», почти никогда не копируются без изменений. Однако в процессе адаптации рождаются новые практики, а «возвращенцы» становятся кладезем инноваций. К сожалению, сегодня мало кому удается максимально раскрыть потенциал этого источника.
Текст: Дэн Вонг, профессор менеджмента Columbia University;
Перевод: Юлия Сырбу
