6 принципов эффективного управления талантами

Чтобы эффективнее управлять талантами, ведущие компании дополняют лучшие HR-методы специфическим набором принципов, соответствующих их стратегии и корпоративной культуре.

Диапазон вопросов, связанных с управлением талантами, которые сегодня стоят перед компаниями, очень широк. Организации должны нанимать и выбирать талантливых людей, развивать их, управлять их продуктивностью, оплачивать и поощрять их труд, стараться удержать самых эффективных из них. При том, что любой компании необходимо обращать внимание на все эти проблемы, проведенное исследование убедило нас, что конкурентное преимущество в управлении талантами не строится только на определении ключевых действий (например, наем и обучение) и затем внедрении «лучших методов». Мы обнаружили, что успешные компании придерживаются 6 ключевых принципов: 1) согласованность со стратегией; 2) внутренняя последовательность; 3) вcтроенность в культуру: 4) вовлеченность руководства; 5) баланс глобальных и локальных потребностей; 6) брэндинг работодателя через дифференциацию.

Как компании определяют талант

Мы широко используем термин «управление талантами», признавая, что в различных компаниях по-разному трактуют понятие «талант» и методы управления талантами (см. диаграмму «Колесо управления талантами»).

С момента публикации в 1998 году исследования McKinsey «Война за талант» многие руководители стали считать, что управление талантами является синонимом управления человеческим капиталом.

В компаниях, которые мы изучали, были две четко выраженные точки зрения на то, как лучше всего оценивать талант и управлять им. Приверженцы первой точки зрения исходят из предположения, что  некоторые сотрудники «ценнее» других и обладают гораздо большим «потенциалом», поэтому компании должны направлять большую часть корпоративного внимания и ресурсов на них. Оппоненты, разделяющие вторую точку зрения, возражают: акцент на ключевых игроках может ухудшить моральный дух и снизить возможности достичь больших результатов.

Дифференцирующий подход

Хотя классификация сотрудников на основе их эффективности и потенциала вызывает критику, многие компании делают явный акцент на сотрудниках с высоким потенциалом. Компании, придерживающиеся этого подхода, поощряли ключевых сотрудников («игроки группы А») больше, чем остальных  добросовестных работников («игроки группы В»), и старались избавиться от сотрудников, которые не соответствовали ожиданиям по производительности и, по-видимому, имели низкий потенциал («игроки группы С»).

Этот подход был популяризирован с помощью «кривой жизнеспособности» компании General Electric, которая выделяла 20% лучших, 70% средних и 10% плохих сотрудников. Само определение «высокий потенциал» меняется от компании к компании, но многие включают в него ценности сотрудника и его соответствие корпоративной культуре. Например, швейцарский фармацевтический концерн Novartis отслеживает, разделяют ли сотрудники ключевые корпоративные ценности и демонстрируют ли они поведение, которого от них ожидает компания. Процент сотрудников, включаемых в группу с высоким потенциалом, также различается. Например, Unilever относит к категории работников с высоким потенциалом по 15% сотрудников каждого управленческого уровня, ожидая, что они перейдут на следующий уровень в течение пяти лет. У других компаний более избирательный подход. Infosys включает в пул сотрудников с высоким потенциалом менее 3% всей рабочей силы, чтобы удержать самые ценные кадры.

Всеохватывающий подход

Некоторые компании придерживаются всеохватывающиего подхода, который учитывает потребности сотрудников всех уровней.

Например, когда у нового топ-менеджера Shell, отвечающего за управление талантами компании, спросили, как он определяет талант, тот ответил: «У меня еще нет определения. Однако могу вас заверить, что мое определение даст возможность любому сотруднику Shell на любом уровне иметь потенциал считаться талантом». При таком подходе методы управления талантами, используемые в разных группах, призваны максимизировать ценность, которую каждая группа сотрудников может принести компании.  Эти две философии управления талантом нельзя считать взаимоисключающими. Многие компании, которые мы изучали, используют оба подхода. Различным типам талантов (руководители,  эксперты, перспективные сотрудники в начале карьеры) нужны разные карьерные пути и стратегии развития.

Что мы обнаружили

Рассматривая различные методы управления талантами в 18 изучаемых компаниях, мы спрашивали интервьюируемых, почему, по их мнению, отдельные методы в их компаниях были эффективными и ценными. Их ответы помогли нам сформулировать 6 основных принципов. Мы осознаем, что внедрение набора принципов, а не «лучших методов», бросает вызов современному мышлению. Но эти методы бывают «лучшими» только в определенном контексте. А принципы можно применять гораздо более широко.

Принцип  №1

Согласованность со стратегией

Корпоративная стратегия — естественная отправная точка при размышлении об управлении талантами. Какие таланты нам нужны, учитывая стратегию компании? Например, стратегия роста GE покоится на пяти столпах: технологическое лидерство, повышение уровня сервиса, прочные отношения с клиентами, распределение ресурсов и глобализация. Но руководство GE понимает, что внедрение этих инициатив  требует не только стратегического планирования, но и привлечения, найма, развития и расстановки правильных людей, способных реализовать эти планы. Как говорит CEO GE Джеффри Иммельт, «система управления талантами — наиболее мощный инструмент реализации планов».

GE начала выделять технические навыки как ключевое направление для развития во время  ежегодной оценки организации и сотрудников, которая в GE называется «Сессии C». Во всех сегментах бизнеса выделяется отдельное время для анализа системы привлечения инженеров в компанию, инженерной оргструктуры и оценки потенциала инженерных талантов. В ответ на озабоченность Джеффри Иммельта тем, что в высшем руководстве GE мало технических руководителей, после «Сессии С» в управленческую команду ввели больше инженеров. Методы управления талантами помогли реализовать и другие стратегические задачи GE (например, построение управленческой команды с более разнообразным международным опытом).

Недавний опрос HR-руководителей крупных компаний выявил другой подход к сонастройке управления талантами с бизнес-стратегией. Один HR-директор написал: «Мы интегрировали процессы управления талантами в процессы бизнес-планирования. Когда подразделения определяют свои бизнес-цели на три года, они одновременно обозначают и цели в сфере человеческого капитала, включая их в свой бизнес-план. Достижение этих целей отслеживается через наши управленческие процессы».

Стратегическая гибкость важна, и организации должны уметь адаптироваться к меняющимся условиям бизнеса, пересматривая при необходимости подходы к управлению талантами.

Например, компания Oracle обнаружила, что процесс постановки целей и оценки результатов перестал быть адекватным. Руководство хотело добавить нефинансовые показатели, основанные на поведении сотрудников, чтобы сфокусировать их на командных задачах, лидерских целях и самоорганизации. Это потребовало  пересмотра существующих систем управления продуктивностью, инвестиций в совершенствование навыков линейного руководства и изменения взглядов линейных менеджеров и сотрудников.

Принцип  №2

Внутренняя последовательность

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Наше исследование показывает, что последовательность — критически важный фактор. Например, если организация делает значительные инвестиции в развитие и обучение сотрудников с высоким потенциалом, она должна также уделять внимание удержанию сотрудников, конкурентоспособности компенсационного пакета и управлению карьерой. Также важно давать сотрудникам возможность вносить вклад в общую работу и поощрять их инициативу. Такая комбинация методов дает больше, чем сумма слагаемых. Как отметил один из руководителей  Siemens, «особенно сильной компанию делает отслеживание согласованности между системами: процессы и показатели должны иметь смысл в совокупности». Например, одно подразделение Siemens так связало между собой все методы управления талантом, что полностью гарантировало внутреннюю последовательность между разными элементами HR. Подразделение каждый год  нанимает 10-12 выпускников вузов, включает их в обучающую сеть для новых сотрудников подразделения и оценивает их в центре развития. Затем отобранные сотрудники проходят через анализ лидерских качеств и процедуру аттестации, включающую в себя оценку продуктивности и обратной связи, и становятся частью наставнической программы, которую ведут топ-менеджеры. Весь процесс постоянно отслеживается с помощью аттестаций и связан с системой вознаграждения.

Компания BAE Systems, работающая в сфере обороны и безопасности, делает схожий акцент на последовательности. С момента, когда потенциальный руководитель появляется в компании (или после его определения в лидерский корпус), его развитие постоянно отслеживается. Потенциальный руководитель, используя данные 360-градусных оценок, обратную связь и сведения о том, как руководство оценивает его вклад в процесс планирования бизнеса, участвует в программах развития лидерства, нацеленных на его конкретные потребности, обнаруженные в ходе лидерской оценки.

Последовательность также считается очень важной в IBM, где упорно работают над обес­печением согласованности систем управления персоналом в разных филиалах. Чтобы добиться этой сонастройки,  в IBM сопоставляют качественные и количественные данные, собираемые ежеквартально. Цель — убедиться в том, что методы  управления последовательно внедряются и реализуются. Кроме того, компания дважды в год  опрашивает HR-клиентов, чтобы узнать, каким образом сотрудники реагируют на внедряемые программы, и определить, чем они не удовлетворены.

Принцип  №3

Встроенность в культуру 

Многие успешные компании считают свою корпоративную культуру источником стабильного конкурентного преимущества. Они предпринимают сознательные усилия, чтобы интегрировать заявленные ключевые ценности и принципы бизнеса в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Например, там, где компании при выборе людей традиционно фокусировались на их опыте и навыках, связанных с выполняемой работой, некоторые транснациональные компании, исследованные нами, расширили свои критерии отбора, включив в список этих критериев культурную совместимость. Эти компании оценивают личность и ценность кандидата, чтобы определить, будет ли он совместим с корпоративной культурой. Предпосылки таковы, что формальная квалификация не всегда наилучшим образом отражает эффективность и опыт работника: отточить навыки легче, чем развить личностные характеристики и ценности.

IKEA, например, выбирает кандидатов, используя инструменты, фокусирующиеся на ценностях и культурной совместимости. В стандартной анкете IKEA навыкам, опыту и академическим дипломам соискателей отведено не так уж много места. Вместо этого компания старается выявить ценности и убеждения кандидата, которые и становятся основой для отбора, интервьюирования, обучения и развития. Позднее, когда сотрудники подают внутренние заявки на лидерские позиции, в фокусе внимания опять оказываются ценности, что позволяет обеспечить последовательность в развитии таланта. Схожим образом IBM использует ценностный подход к HR. В этой компании не только нанимают на работу и продвигают по карьерной лестнице, основываясь на ценностях, — в IBM регулярно проводят мероприятия, призванные обеспечить согласованность ценностей во всей компании. Это делается с помощью сессий ValuesJam и регулярных исследований состояния духа сотрудников. Сессии дают сотрудникам возможность обсуждать основные ценности, чтобы они не воспринимались как «спущенные сверху».

Мы обнаружили сильный акцент на культурной совместимости и ценностях во многих успешных компаниях. Оценивая заявления соискателей на вакансии, в Infosys готовы снизить требования к навыкам для конкретной вакансии, сделав акцент на культурной совместимости и на том, что в компании называют «способностью к об­учению». В дополнение к оценке диплома Infosys устраивает для кандидатов аналитический тест и тест на выявление их склонностей, после чего следует подробное собеседование для оценки соответствия соискателей культуре и ценностям компании.

Существует и более распространенный подход к продвижению ключевых ценностей и поведенческих стандартов организации — вторичная социализация и обучение.

В исследованных нами компаниях  часто встречались стандартизированные программы ввода в должность, иногда дополняемые индивидуальным коучингом или наставничеством. Мы обнаружили, что ведущие компании используют обучение и развитие не только для повышения уровня знаний сотрудников, но и для укрепления корпоративной культуры. Например, Samsung специально выстроила программу обучения таким образом, чтобы ее сотрудники по всему миру знакомились с философией, ценностями, управленческими принципами и этикой компании, независимо от того, где они находятся.

Цель руководства Samsung — отнюдь не зафиксировать существующую культуру, а получить эффективные средства для поддержки перемен в компании. Несколько лет назад руководство Samsung осознало: чтобы стать компанией, сфокусированной на дизайне производимой продукции, необходимо избавиться от традиционной иерархичной культуры и развивать культуру, стимулирующую творчество, расширяющую возможности сотрудников и обеспечивающую открытость коммуникаций. Поощряя молодых конструкторов и менеджеров к соперничеству со старшими по рангу и к свободному обмену идеями, Samsung надеется успешно завершить этот переход к новой корпоративной культуре.

В дополнение к прививанию ключевых ценностей молодым лидерам успешные компании часто предпринимают усилия по адаптации своих методов управления талантом к меняющимся потребностям работников.

Например, сейчас наблюдается растущий интерес к здоровому балансу между личной жизнью и работой. С ростом числа сотрудников, стремящихся к гармонии между личной и профессиональной жизнью, все больше компаний стали предлагать гибкие условия работы, чтобы привлечь наиболее талантливых людей и удержать работников с высоким потенциалом.

Консалтинговая компания Accenture внедрила программу, призванную сбалансировать личную жизнь и профессиональную деятельность сотрудников. Изначально она была нацелена на устранение карьерных барьеров, с которыми сталкиваются женщины, но с течением времени программу  нацелили и на мужчин. Среди элементов этой программы — гибкий рабочий график, распределение одного задания на двоих, работа из дома, возможность навещать семью для тех, чьи близкие живут в других городах. Эта программа позволила Accenture значительно снизить текучку кадров среди женщин и увеличить количество партнеров-женщин. Внутренние исследования показали, что командная продуктивность, удовлетворенность работой и личная мотивация среди женщин значительно повысились. Хотя количество компаний, предлагающих такие программы, до сих пор относительно мало, их число растет.

Последовательно усиливая акцент на ценностях, некоторые компании внедрили системы управления продуктивностью, основанные на ценностях. Они оценивают сотрудников с высоким потенциалом не только по достижениям, но и по их вкладу в развитие общих ценностей.

Британский телекоммуникационный гигант BT внедрил систему управления продуктивностью, в которой сотрудники рассматриваются в двух измерениях: наряду с успехами работников в достижении личных производственных целей учитывается и поведение, которое они при этом демонстрировали. Совмещенный рейтинг влияет на переменную составляющую зарплаты руководителей. Другие компании также осознают важность соотнесения финансовых успехов с такими целями, как устойчивое развитие, дисциплина и социальная ответственность.

Принцип  № 4

Вовлеченность руководства

В успешных компаниях знают, что в процессе управления талантом должен участвовать широкий круг руководителей — а именно менеджеры всех уровней, включая CEO. Высшее руководство должно быть активно вовлечено в процесс управления талантом, сделав приоритетными для себя такие направления, как подбор кадров, планирование переемственности, развитие лидеров и удержание ключевых сотрудников.

Они должны уделять этим процессам много времени. Бывший CEO компании Procter & Gamble Алан Лафли утверждает, что тратил от трети до половины своего рабочего времени на развитие талантливых сотрудников. Он убежден:  «Ничего из того, что я делал, не оказывало большего влияния на долгосрочный успех P&G, чем помощь другим лидерам в их развитии».

Но такой уровень вовлеченности руководителей редок. В ходе недавнего опроса HR-директоров компаний из списка U.S. Fortune 200 один из респондентов жаловался, что самое сложное для него — заставить топ-менеджеров осознать, что они являются «генеральными директорами по талантам»; что отсутствие правильных людей на критически важных лидерских позициях — не проблема или обязанность специалистов по HR, а первоочередная потребность бизнеса. И заниматься этим вопросом должны руководители соответствующих подразделений. Работа по формированию такого понимания лидерства и таланта — самая сложная из задач, с которыми мне приходилось сталкиваться».

Один из самых мощных инструментов, которые компании могут использовать для развития лидеров, — вовлечение линейных руководителей. Это означает, что им необходимо взять на себя ответственность за наем талантливых сотрудников, за развитие навыков и знаний своих сотрудников. Например, в Unilever убеждены, что  нанимать нужно только самых лучших людей. Для этого руководители высшего звена обязаны выделять время на интервью с соискателями, несмотря на всю свою занятость. Линейные менеджеры, в свою очередь, могут внести свой вклад в подбор наилучших сотрудников, выступая в роли коучей или наставников, предоставляя молодым специалистам возможность наблюдать за работой опытных менеджеров и поощряя талантливых сотрудников к движению вверх по карьерной лестнице внутри Unilever.

Ответственность за развитие таланта лежит не только на руководителях. Сотрудники и сами должны играть в этом активную роль, берясь за сложные задания, межфункциональные проекты и вступая в новые должности.

Однако наше исследование показало, что ротация сотрудников в компаниях не очень распространена. Несмотря на то что HR-руководители, принимавшие участие в наших интервью, понимали ценность ротации и новых заданий для развития талантливых сотрудников, во многих компаниях нет возможностей применять эти методы управления талантом. Возможное объяснение этому — предрасположенность руководителей к фокусированию на интересах своих подразделений, а не организации в целом. Такая узость взглядов может сдерживать мобильность талантов и снижать эффективность ротации кадров как инструмента развития карьеры.

Исследование McKinsey показало, что более 50% CEO, руководителей подразделений и HR-директоров, принявших участие в интервью, считают, что «островковое» мышление и недостаток сотрудничества мешают программам  по управлению талантом приносить прибыль.

Принцип  №5

Баланс глобальных и локальных потребностей

Для организаций, работающих во многих странах, культурах и социальных средах, управление талантом — особенно сложная задача. Компаниям необходимо понять, как реагировать на местные потребности, одновременно придерживаясь единой стратегии в HR-cфере и методах управления.

У компаний, изученых нами, не было какой-то общей стратегии. Например, в Oracle делают упор на глобальную интеграцию с высокой степенью централизации и небольшой локальной свободой действий. А в компании Matsushita фокусируются на соответствии местным условиям и дают локальным подразделениям большую степень автономности.

Решение компании о том, сколько локальной свободы давать своим подразделениям, отчасти зависит от отрасли. Например, потребительские товары должны быть более адаптированы к местному рынку, чем лекарства или программное обеспечение.

Кроме того, позиция компании по этому вопросу не обязательно должна быть статичной — она может меняться со временем в ответ на внутренние и внешние импульсы.  Мы обнаружили, что многие компании движутся по направлению к большей интеграции и международным стандартам, но в то же время вынуждены адаптировать свои решения к локальным условиям. Например, у Rolls-Royce есть международные стандарты качества операций, поддерживаемые глобальным набором общих правил, и глобальный пул талантов и сотрудников с высоким потенциалом. В то же время компании приходится соответствовать местным требованиям регулирующих органов и создавать локальные пулы талантов. Сложная задача, стоящая перед большинством компаний, — быть одновременно и глобальными, и локальными.  Компаниям нужна глобальная политика по управлению талантом, чтобы обеспечить однородность, но им также нужно позволять филиалам адаптировать управление талантом под свои конкретные обстоятельства.

Большинство компаний из нашей выборки внедрили глобальные стандарты продуктивности, поддерживаемые глобальными же профилями лидерской компетенции и стандартизированными инструментами и процессами оценки продуктивности. Те действия, которые считаются менее связанными с общей стратегией корпорации, и/или те решения, в которых локальные институциональные или культурные факторы рассматриваются как критически важные (например, обучение и вознаграждение местных сотрудников), продолжают оставаться в ведении местного руководства. Например, у зарубежных филиалов IBM нет выбора при использовании системы управления продуктивностью — она одинакова для всех филиалов компании, допустима лишь ее минимальная адаптация к локальным условиям.

Но филиалы могут разрабатывать другие правила и методы, чтобы соответствовать местным условиям и культурным нормам.

Локальная адаптация дает возможность для создания разнородных пулов талантов, но одновременно ограничивает компанию, поскольку не позволяет реализовать преимущества глобального обмена знаниями о найме, оценке, развитии и удержании наиболее талантливых сотрудников. Для этого требуется более тесная  интеграция между подразделениями. Одна компания в нашем исследовании не координировала усилия по найму и развитию в различных подразделениях и поэтому не могла воспользоваться преимуществами возможностей кросс-обучения, несмотря на то что у нее были разнообразные пулы талантов. В Shell, напротив, ввели политику копирования инновационных HR-методов  всеми подразделениями. Компании, которые находят баланс между глобальной стандартизацией и интеграцией, с одной стороны, и локальной реализацией  — с другой, получают преимущества обоих подходов. Они могут подстроить методы управления талантом и к локальным, и к глобальным потребностям, получив в результате большой и разнообразный пул талантов.

Принцип  №6

Брэндинг работодателя через дифференциацию

Привлечение талантов означает продвижение тех людей, которые соответствуют корпоративным требованиям, предъявляемым к талантам. Чтобы привлечь сотрудников с правильными навыками, компаниям необходимо дифференцировать себя от конкурентов.

Например, P&G за один год смогла заинтересовать 600 000 соискателей по всему миру (из которых было нанято около 2700 человек), сделав акцент на возможности долгосрочной карьеры и продвижения внутри организации. Компании, участвовавшие в нашем исследовании, значительно различались в том, как они решали конфликт между необходимостью поддерживать идентичность брэнда во всех подразделениях и одновременно учитывать местные потребности.

Например, Shell использует один глобальный брэнд для HR и несколько глобальных методов управления всеми своими бизнес-процессами. Shell рассматривает талант как главный приоритет брэнда — каждое бизнес-подразделение может взять этот глобальный брэнд и применить его локально. Иначе говоря, отнюдь не вся деятельность по развитию брэнда планируется в штаб-квартире компании. Каждый филиал получает ресурсы, чтобы развивать брэнд в соответствии с требованиями местных рынков и с учетом потребности в дифференциации.

В Intel применяют другой подход. Они направляют специалистов по найму из США в международные подразделения, чтобы обеспечить продвижение брэнда Intel по всему миру.

Например, недавно компания открыла крупное производство в Вьетнаме. Чтобы нанять персонал, Intel отправила туда HR-руководителя высшего звена из корпоративного офиса в Калифорнии, поставив перед ним задачу развивать локальную узнаваемость брэнда Intel как работодателя. «Наем наиболее талантливых людей независимо от того, где мы находимся, — высший приоритет для Intel», — объяснил руководитель. Чтобы добиться этого, Intel сотрудничает с местными властями и университетами, повышая компьютерную грамотность локальных кадров. Такие инвестиции могут не окупиться моментально, но зато Intel пускает корни в странах, куда каждый год приходят сотни других зарубежных компаний — и сотни же игроков уходят оттуда.

Infosys также прилагает значительные усилия, чтобы повысить узнаваемость и привлекательность своего брэнда, а также увеличить приток талантов, совмещая глобальные действия по развитию брэнда с мероприятиями в местных сообществах. Например, Infosys запустила в Индии программу «поймать их молодыми»: компания обучает студентов в течение месяца, а затем приглашает их поработать в Infosys над  двухмесячным проектом. В сельских районах Infosys предлагает программы компьютерной грамотности на местных языках, чтобы помочь школьникам лучше освоиться с высокотехнологичным оборудованием. Несмотря на то что изначально эта программа не была нацелена на наем сотрудников и брэндинг, программа стала эффективной стратегией по расширению пула индийских студентов, разбирающихся в IT и преданных Infosys, что со временем может облегчить поиск талантливых разработчиков программного обеспечения. А вот глобальная программа стажировок в Infosys под названием InStep — центральный элемент брэндинга компании как работодателя. Студенты из лучших университетов мира приглашаются на три месяца в кампус Infosys в Бангалоре. Это часть усилий компании по повышению привлекательности Infosys в глазах возможных кандидатов из-за пределов Индии, чтобы пользоваться международным пулом талантов.

Один из способов, которым компании стараются превзойти конкурентов в гонке за талантами, — это подчеркивание своих действий в сфере корпоративной ответственности. Отличный пример — методы, которые применяет фармацевтический гигант GlaxoSmithKline (GSK). Компания использует преимущества своего брэнда работодателя и репутацию, постоянно создавая новостные поводы и проводя мероприятия в ключевых местах найма сотрудников. Бывший CEO компании Жан-Пьер Гарнье неименно подчеркивал важность благотворительной деятельности GSK для повышения привлекательности брэнда  среди потенциальных сотрудников: «GSK ведет большую филантропическую деятельность, мы тратим много денег на конкретную цель — искоренение болезней… Ученые, которые часто настроены идеалистично, воспринимают это как приключение. Поэтому, выбирая между компаниями, они могут предпочесть нас из-за усилий, которые мы предпринимаем, чтобы обеспечить лекарствами наибольшее количество людей независимо от их экономического положения».

В то время как некоторые лидирующие компании, исследованные нами, рассматривают корпоративную социальную ответственность как неотъемлемую часть своей деятельности, нацеленной на брэндинг и управление талантом, другие рассматривают повышение привлекательности брэнда как желанный результат своей филантропической деятельности.

Схожесть методов

В дополнение к общему набору принципов управления талантами ведущие компании используют и многие другие схожие методы развития талантов. Хотя наше исследование показало, что международные корпорации продолжают использовать системы управления персоналом, которые сонастроены с их специфической корпоративной культурой и стратегическими целями, сами компании при этом тоже становятся более схожими — и более изощренными — в методах управления талантами.

Развитию подобной схожести способствует несколько факторов. Во-первых, компании конкурируют за один и тот же пул талантов — выпускников международных бизнес-школ и ведущих университетов. Во-вторых, тенденция к увеличению глобальной интеграции означает, что компании хотят стандартизировать свои подходы к найму и развитию талантов, а также к управлению талантами, чтобы обеспечить внутреннюю последовательность. И, наконец, в-третьих,  успех компаний масштаба GE, усиленный комментариями ведущих консалтинговых компаний и деловых СМИ, привел к тому, что методам ведущих мировых компаний стали подражать и другие игроки.

Однако, как мы уже отмечали выше, лучшие методы являются «лучшими» только в конкретном контексте: то, что дало результат в одной компании, может не сработать в другой.

Потребность в сонастройке корпоративных методов управления, стратегий и культуры оказывает серьезное влияние на управление талантами. Даже при усилении схожести методов, используемых по всему миру, компании не могут просто подражать лидерам. Им необходимо приспособить методы управления талантами к своей стратегии и обстоятельствам, сонастроить их с философией лидерства и системой ценностей — и одновременно найти способ дифферинцироваться от конкурентов.

Транснациональные корпорации, которые превосходно управляют талантами, с большой долей вероятности будут и впредь обладать высокой конкурентоспособностью.

Об исследовании

Эта статья основана на многолетнем совместном проекте Корнелльского, Кембриджского, Тилбургского университетов и INSEAD по исследованию глобальных методов и принципов управления талантами. В исследовании рассматривались 33 транснациональные корпорации со штаб-квартирами в 11 странах, 18 компаний участвовали в глубинных исследованиях. Мы выбрали такие компании, основываясь на их превосходных бизнес-результатах и репутации, отраженных в рейтингах Fortune и других подобных списках (например, «Лучшие компании для лидеров» от Hay Group и журнала  Chief Executive).

Интервью для глубинных исследований были полуструктурированными, включая в себя вопросы о бизнес-контекстах, методах управления талантами и функциями HR. Мы провели интервью со специалистами и HR-руководителями, а также с топ-менеджерами и линейными руководителями, чтобы понять, как компании находят, привлекают, выбирают, развивают, продвигают и перемещают сотрудников с высоким потенциалом внутри организации.

Вторая стадия исследования состояла из интернет-опроса 20 компаний. Опрос содержал пункты по шести ключевым областям управления талантами (подбор кадров, об­учение и развитие, оценка, вознаграждение, отношения с трудовым коллективом, лидерство и подготовка смены) и HR-механизмам (включая использование и эффективность аутсорсинга, служб сервиса, интернет-HR, офшоринг и оншоринг). Мы обработали 263 анкеты, заполненные респондентами из Северной и Южной Америки,  Азии, Европы, Ближнего Востока и Африки.

Текст: Гюнтер Шталь, Ингмар Бьёркман, Элейн Фарндейл, Шад Моррис, Джап Пауве, Филлип Стилс, Джонатан Тревор, Патрик Райт

Перевод: Ирина Сергеева