Автомобиль Kwid, созданный с нуля инженерами и дизайнерами индийского подразделения Renault — одно из воплощений концепции экономичных инноваций
Отдел исследований и разработок компании Siemens в Китае спроектировал высокотехнологичный компьютерный томограф (для КТ-сканирования), который настолько прост в обращении, что им может пользоваться младший медицинский персонал, а не только доктора. При создании этого прибора компания впервые применила тип инновационных разработок, названный ею «промышленное дизайн-мышление»: разработчики проводили рабочие совещания с медицинским персоналом, который использует эти приборы, и при помощи цветной бумаги и других поделочных материалов создавали макеты, стараясь добиться более четкого понимания того, что нужно пользователям.
Например, традиционный компьютерный томограф в больницах на Западе имеет широкий спектр применения, включая обнаружение редких заболеваний. Настройки и управление прибором настолько сложные, что операторы должны проходить долгое обучение. Но китайским специалистам, использующим КТ, как правило, нужны лишь несколько базовых функций, например, для диагностики спортивных травм или других распространенных заболеваний. Когда КТ-операторы рассказывают, что они ожидают от прибора, создавая подходящие для них макеты, то проясняются и возможные варианты. Результатом такого подхода стал сканер, работающий быстро и просто. Он потребляет меньше энергии, но обрабатывает изображения быстрее, чем обычный КТ-сканер. Он снижает расходы на лечение на 30%, а уровень радиации – на более чем 60%. Он также невероятно прост в обращении.
Еще одним образцом медицинского оборудования, усовершенствованнного благодаря применению метода «промышленного дизайн-мышления», стал прибор для анализа мочи, изначально разработанный традиционно. Вскоре после выпуска прибор завоевал 80% рынка по всему миру, но только 2% в самом Китае. Выяснилось, что китайский рынок отчаянно нуждается в гораздо более простом и дешевом оборудовании. В ответ на это Siemens разработал микроскоп с автоматической обработкой изображения, который может обнаруживать твердые частицы в образцах. Благодаря данной технологии этот бюджетный прибор показывает более точный результат, чем химический анализ, сделанный вручную.
Все эти экономичные медицинские приборы не только обрели огромную популярность в Китае, но и на удивление хорошо продаются на западных рынках. Как оказалось, и на развитых рынках люди ценят простые приборы, которые выполняют сложные операции. Продажи дешевого оборудования на развитых рынках стали для Siemens одним из драйверов быстрого роста, как и для многих других компаний из самых разных отраслей, включая автопром, производство потребительских товаров, учебных пособой, и даже люксовой продукции.
Экономичные инновации чаще всего рождают ассоциацию с рынками развивающихся стран, такими как Африка, Индия и Китай, где наблюдается дефицит ресурсов и низкий уровень доходов. Однако в последнее время набирает силу запуск таких бюджетных инноваций и в странах с уже сформировавшимся рынком, включая США и Европу. И это не просто следствие урезания расходов или реакция на экономический спад. Скорее, речь идет о том, что компании на развитых рынках начинают использовать экономичные инновации как стратегию роста. Они предлагают более широкую линейку товаров и услуг, нередко с более высокой экономической и социальной ценностью, значительно снижая затраты и задействуя меньше природных и финансовых ресурсов. Их целью не является создание дешевого предложения. Они хотят создать более эффективное предложение, которое бы привлекло покупателей своей простотой, одновременно снижая объем различных задействованных ресурсов.
Как оказалось, четыре основных составляющих экономичных инноваций – доступность, простота, качество и устойчивость – это именно те качества, которые наиболее востребованы потребителями на развитых рынках, и которые делают инновации жизнеспособной стратегией роста для компаний не только на развивающихся рынках, но и выходящих на рынки уже сформировавшиеся.
Инновации плюс ответственность
Безусловно, доступность продукта и его ценность для потребителя всегда были важными факторами, стимулирующими рост продаж, но не самодостаточными. Необходимо что-то еще, чтобы привлечь внимание новых покупателей, заставить их тратить свое время на изучение нового продукта и вынудить отказаться от других альтернатив. Все чаще для потребителей на относительно развитых рынках этим вторым фактором является ответственное отношение производителя к окружающей среде и социуму, что находит отражение в товарах и производственных процессах. Эти потребители, особенно представители поколения Y, все большее значение придают как экономической, так и общечеловеческой ценности вещей. Например, согласно исследованию компании Nielsen, более 40% потребителей в США и Европе сегодня говорят, что согласны заплатить более высокую цену за товары и услуги компаний, которые социально ответственны и заботятся об экологии. Более того, снижение нагрузки на окружающую среду уже заложено в понятия экономичности и инновации: это означает проектирование и производство с меньшим уровнем отходов, меньшими затратами энергоресурсов и более эффективным использованием материалов, в том числе и вторичной переработки.
Сочетание технологий и ценностных ориентиров позволяет реализовать многие из этих инноваций. Большинство первых покупателей – это сообщество пользователей-производителей, технически подкованных, использующих 3D-принтеры и сервисы экономики обмена, такие как Airbnb и BlaBlaCar. Другая группа первых покупателей – это компании сферы услуг: розничная торговля, здравоохранение, образование, банковские и страховые услуги. Например, компания Leroy Merlin, один из лидеров розничной продажи товаров для ремонта и обустройства дома, стала сотрудничать с платформой-провайдером товаров для самостоятельного ремонта Tech-Shop, чтобы переоборудовать некоторые из своих магазинов в пространство для «умельцев», оснащенное промышленными инструментами и 3D-принтерами для искушенных потребителей-производителей.
Теперь, если у вас сломается стиральная машина, вместо того чтобы выбросить ее и купить новую, вы можете привезти неисправную часть в ближайший к вам магазин Leroy Merlin, распечатать на 3D-принтере новую деталь, отвезти домой и самостоятельно установить в машину. Эта инновация позволяет Leroy Merlin значительно расширить спектр предоставляемых услуг, не раздувая материально-техническую базу или создавая с нуля новое производство, и завоевывать верность клиентов, которые теперь знают, что эта компания создает инновации по их запросу.
Отсройка экономичных компетенций
Возможности для роста в экономичных инновациях очевидны, однако их революционный характер также требует четкой стратегии в отношении того, как они внедряются и применяются в компании. Для компаний, жаждущих включиться в гонку экономичных инноваций, мы предлагаем следующие три отправных пункта. С каждым новым уровнем все выше риск и сложность, но компании, сумевшие применить их, ожидает более долгосрочный и устойчивый успех.
Уровень 1: Экономичные товары и услуги. Это хорошая отправная точка, позволяющая создать тактическое конкурентное преимущество компаниям, которые находятся в суровых условиях борьбы с низкозатратными конкурентами. Представьте себе быстро развивающиеся компании, производящие товары массового спроса, которые стараются вернуть обратно бережливых потребителей, переключившихся на товары частных марок; сети традиционных отелей, которые вынуждены давать отпор онлайн-площадке Airbnb; или мультинациональные компании, отчаянно пытающиеся пробиться на развивающиеся рынки таких стран, как Индия и Китай, где давно царствуют экономичные местные компании. Уровень 1 также подходит для компаний с высоким уровнем воздействия на окружающую среду, такие как автопром, электроэнергетика и химическая промышленность. Органы контроля и озабоченные экологической безопасностью потребители могут оказывать на них давление, чтобы заставить изменить существующие товары и услуги или создать новые, более экологически безопасные. В этом случае экономичные инновации могут помочь с решением проблемы.
Компаниям с консервативной корпоративной культурой, где к инновациям относятся скептически, также следует начинать с уровня 1. Этот уровень часто включает в себя разработку прототипов для одноразовых пилотных проектов, чтобы проверить конкретные идеи. С хорошо спроектированным прототипом и большим запасом быстрых инноваций (при поддержке цифрового производства) компании могут в короткие сроки разрабатывать и запускать новый экономичный продукт или услугу, преодолеть скептицизм, создавая тем самым поступательное движение для запуска и других экономичных решений уже проторенным путем.
Французский производитель автомобилей Renault следовал этой стратегии, выпустив линейку низкозатратной модели Dacia. Со времени выпуска модели Logan, седана стоимостью $6 тыс в 2004 году, Renault постепенно расширял линию моделей автомобилей начального уровня, куда вошел также доступный минивэн, грузовичок-пикап и внедорожник, — все они продаются под брендом Dacia. Для продвижения данной марки Renault учредил значительных размеров подразделение продаж и маркетинга. Избегая клейма «лоукоста», команда ловко продвигает продукты Renault начального уровня как стильные, удобные, надежные и «вызывающе доступные».
В конце 2015 года Renault представил еще одну бюджетную модель в Индии. Ее название – Kwid, и она была разработана с нуля и исключительно ресурсами и талантами местных подразделений дизайна, исследования и разработки и производства. Обладая завидной спортивной внешностью, Kwid воплотил в себе несколько инновационных компонентов, таких как крепкая ходовая часть и экономный расход топлива, чтобы удовлетворить транспортные потребности развивающихся стран. Модель также исключительно просторна: индийский новостной канал CNN-IBN описал ее как «внешне компактную, внутри просторную, как внедорожник». Стоимостью менее $5 тыс., Kwid будет сначала продаваться в Индии для целеустремленных потребителей среднего класса, которым нужен автомобиль, сочетающий доступность, элегантный внешний вид и надежность. Эту модель можно считать прототипом в том смысле, что Renault проверяет диапазон возможностей для этого автомобиля во всем мире. Он легко может подойти для Китая, России, Африки, Бразилии, Восточной Европы и Юго-Восточной Азии. И хотя компания открыто не заявляет о своих планах вывести данную модель на более развитые рынки в Европе, о Kwid говорят как о «универсальной платформе для универсального автомобиля».
Компании, успешно воплотившие первый уровень инновационного подхода, достигают только тактического преимущества, поскольку их экономичные товары и услуги потенциально могут быть скопированы и усовершенствованы в плане их ценности и эффективности компаниями-конкурентами. Для того чтобы вырваться вперед в конкурентной борьбе и получить действительно устойчивое преимущество, компании необходимо переходить на уровень 2.
Уровень 2: Экономичные бизнес-модели. Компании, продающие сырьевые товары на развитых или насыщенных предложением рынках, а также фирмы, чьи цепочки поставок зависят от исчерпаемых природных ресурсов (вода, древесина и нефть), сталкиваются с суровой необходимостью достигать большего результата с меньшими затратами. Чтобы оставаться конкурентоспособными, таким компаниям необходимо сделать следующий шаг и перейти от поиска тактического преимущества к возможности стратегических изменений. Они должны последовательно перестроить производственные процессы и методы, снизив расходы, потребление энергии и степень воздействия на окружающую среду, для того чтобы зарекомендовать себя как компании, избегающие лишних затрат. И это больше, чем просто бережливое производство и оптимизация производственных процессов, потребуется полностью перепроектировать цепочку создания ценности, куда входит сорсинг, исследования и разработка, дистрибуция и сервисное обслуживание, а также служба по работе с клиентами.
Для успешной реализации данной задачи руководству необходимо обеспечить согласованную работу всех подразделений, а также партнеров по цепочке создания ценности, и внедрить экономичный подход во все виды деятельности. Это может включать в себя учреждение лаборатории экономных инноваций для регулярной проверки новых методов и процессов, с ориентацией отдела исследований и разработки на экономичность, либо установление обширных партнерских связей с внешними разработчиками инноваций, для того чтобы стимулировать и расширить инициативы, реализуемые внутри компании.
Компания Unilever дала ход всем этим процессам в 2010 году, используя в качестве отправной точки свою приверженность защите окружающей среды. CEO компании Пол Полман публично принял на себя ответственность удвоить доходы компании до 80 млрд евро к 2020 году, при этом вдвое снизив степень воздействия на окружающую среду.
С того момента каждое функциональное и региональное подразделение компании Unilever вовлечено в мероприятия по реализации данной экономичной бизнес-модели. Отдел исследований и разработок, например, создает ресурсо-экономную продукцию, такую как мыло, уничтожающее бактерии быстрее при меньшем расходе воды. Команды цепочки поставок снижают количество отходов и повышают эффективность энергопользования в общей цепочке создания ценности, которая включает 260 фабрик и 460 складских комплексов в 90 странах мира. А отделы закупок и продаж работают с тысячами поставщиков и дистрибьюторов по всему миру для снабжения и распределения экономичных товаров среди 4 млрд потребителей к 2020 году.
Компания, которая успешно реализовала экономичную бизнес-модель на уровне 2, может более надежно защищать свою конкурентную позицию. Для любого конкурента тяжело понять, не говоря уже о том, чтобы вскрыть технологию и имитировать глубоко укоренившиеся системные изменения и привычки, которые теперь насыщают структуру компании и цепочку создания ценности.
Действительно, самым большим препятствием к успешной реализации уровня 2 является сама компания. Если происходят какие-то кардинальные перемены во внешней среде или внутренних условиях (например, уходит в отставку СЕО), то атавистические инстинкты организации могут взять верх, и компания может вернуться обратно к своим неэкономичным привычкам. В XXI веке с его ограниченными ресурсами компания может добиться устойчивого конкурентного преимущества, только внедряя в корпоративную культуру экономичные модели. Чтобы это произошло, старшее руководство компании должно перейти на уровень 3.
Уровень 3: Экономичная ментальность. Подобно Unilever, компания Tarkett Group заново изобрела себя, чтобы лучше соответствовать современным требованиям к защите окружающей среды. Но этот мировой поставщик напольных покрытий со штаб-квартирой в Париже принял на вооружение принципы производства замкнутого цикла, при котором отходы полностью отсутствуют. Биологические элементы возвращаются в экосистему устойчивым способом, в то время как все другие материалы создаются с расчетом повторного использования, переработки в новые продукты или введения в производство в других промышленных процессах.
Работа в подобном режиме требует определенной степени открытости внешнему миру, что среди лидеров промышленности редкость. Tarkett сотрудничает со многими компаниями для разработки экологически безопасной продукции, которая производится только из быстро возобновляемого сырья: сосновой смолы, скорлупы грецких орехов, джута и льняного масла, а также переработанного пластика. Компания также работает с другими розничными продавцами, например, Walmart, который во многих своих магазинах собирает переработанное ковровое покрытие. Заново создав всю свою цепочку создания ценности, с тем чтобы сделать ее более экологически устойчивой, Tarkett намеревается к 2020 году устранить попадание промышленных отходов на свалку, а в настоящий момент управляет семью центрами вторичной переработки, в которых на конец 2014 года собиралось около 13,5 тыс. тонн использованного напольного покрытия и других отходов их собственной продукции, а также других производителей.
СЕО Tarkett Майкл Джиануцци – не единственный руководитель, стремящийся привить экономичный тип мышления на всех уровнях предприятия. В страховой компании Aetna ее глава Марк Бертолини продвигает стоимостно-ориентированные услуги, экономичную стратегию для предоставления услуг лучшего качества по меньшей стоимости большему количеству клиентов, что потребует от компании, созданной более 160 лет назад, существенных сдвигов в корпоративной культуре.
Подобным образом Джон Фаллон, CEO компании Pearson, выпускающей учебные пособия, предложил своим сотрудникам изменить стереотип мышления и перейти от продажи книг к продаже цифровых обучающих услуг. Обучающее программное обеспечение более доступно, чем традиционные учебники, и в процессе обучения может оказаться более эффективным, поскольку учащиеся могут подбирать информацию согласно своим индивидуальным потребностям. Проведение таких радикальных сдвигов и стремление культивировать экономичные модели мышления окажется непростой задачей для консервативных организаций, работающих десятки лет со стойкой убежденностью, что больше значит лучше. Потребуется отказаться от старых шаблонов мышления и ввести в привычку достигать большего меньшими затратами.
Решите, с чего начать
Может показаться, что многие догматы экономных инноваций – это просто хороший менеджмент. В самом деле, мы исходим из того, что экономные инновации являются частью грамотного руководства. Однако, на практике, компании из самых разных отраслей и регионов отнюдь не поголовно следуют этим догматам. В частности, мы обнаружили, что на пути к экономичным инновациям компании из стран с формирующейся рыночной экономикой оставляют далеко позади своих коллег из экономически развитых стран. По нашей оценке, только 5% компаний из развитых стран (США, Европа, Япония) продвинулись до третьего уровня. Еще 15% функционируют на втором или первом уровне, внедрив экономичные модели только в отдельные части своей организационной структуры. Оставшимся 80% компаний еще предстоит сформулировать последовательную и широкомасштабную стратегию экономных инноваций.
Именно эти компании должны безотлагательно рассмотреть возможности быстрого запуска экономных инноваций в силу трех следующих причин. Во-первых, бюджеты и государств, и домохозяйств в развитых странах будут находиться под давлением в сторону сокращения. Вследствие этого экономичные товары и услуги будут быстро перемещаться из узкоспециализированных рынков на основной. Во-вторых, регулирующие органы в развитых странах все сильнее подталкивают компании к разработке более дешевых, доступных и экологически безопасных товаров и услуг. И, в-третьих, уже целый ряд экономичных и сообразительных конкурирующих компаний начинает отхватывать здоровые куски рынка у игроков на Западе, причем в самых разных отраслях. В число таких экономичных конкурентов входят компании с развивающихся рынков, которые прорываются на остальные рынки, широко известные цифровые революционеры (Apple, Google, Amazon, Airbnb и многие другие), а также крупные компании из развитых секторов рынка, захватывающие несколько отраслей и нарушающие монополию (такие, как , например, Walmart, который расширяет свою деятельность в сферы финансовых и медицинских услуг).
Важно отметить, что экономичные инновации не являются панацеей для любого бизнеса. Не могут они быть и стратегическим императивом для всех компаний. Например, компании, торгующие премиальными товарами, такими, как продукция класса люкс, или продавцы высоких технологий обычно не испытывают давления со стороны своих клиентов, знающих о марке и ее качестве, чтобы переходить на бюджетные альтернативы. Тем не менее, даже эти поставщики премиальных товаров могут использовать методы экономичных бизнес-моделей, чтобы ускорить и улучшить процесс разработки новых продуктов и более эффективно и чутко реагировать на потребности своих клиентов.
К примеру, конгломераты, производящие товары класса люкс, Kering и LVMH, оба внедряют принципы экономики замкнутого цикла для снижения уровня выбросов углекислого газа и повышения эффективности использования ресурсов в своей глобальной цепочке поставок.
Каждый из трех отправных пунктов нашей структуры предлагает компаниям способ вступить на путь развития экономных инноваций. Чтобы решить, какой из уровней лучше подходит той или иной компании, ее руководству необходимо рассмотреть, насколько назрела необходимость перемен в их отрасли, их стиле руководства и существующей корпоративной культуре.
Мы уверены, что в долгосрочной перспективе почти всем компаниям придется рано или поздно дойти до третьего уровня, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества.
Текст: Нави Раджу, Джайдип Прабху
Перевод: Елена Гордишевская
, который настолько прост){kind=link}