Когда Ефим Кац вспоминает о том, как в 1999 году он со своими приятелями решился на запуск нового бизнес-проекта — компании по производству кухонь, он сравнивает себя с Мюнхгаузеном, который сам себя вытащил за волосы. Урок, который преподнес предпринимателям дефолт 1998 года, был жестоким, но поучительным. Новый кризис владельцам компании «Кухни Мария» удалось пережить относительно легко, в том числе и благодаря наличию финансовой «подушки безопасности». О полезных уроках кризиса и о планах по развитию компании «Кухни Мария» предприниматель рассказал основателю и генеральному директору медиакомпании Gameland Дмитрию Агарунову.
Одна из волнующих предпринимателей и наших читателей тема — как лучше строить бизнес, в партнерстве или одному? Есть предприниматели, которые предпочитают вести бизнес без партнеров, а некоторые, наоборот, принципиально с партнерами работают…
Я из тех, кто принципиально работает с партнерами. По моему глубокому убеждению, крупный бизнес невозможно строить в одиночку.
А у вас крупный бизнес?
Ну, средний, скажем так. Но когда-нибудь будет крупным. Конечно, когда бизнес только создавался, никто не думал о том, насколько он может вырасти, да и партнеров не выбирали. Так получилось. Мы с моими двумя партнерами друзья с детства, со школы, в университете вместе учились, с одним из них мы знакомы с восьми лет, со второго класса школы, а с другим — с 14 лет. Так что мы уже, можно сказать, пенсионеры отношений. Естественно, у нас были разные моменты в жизни, бывали и размолвки, но мы вместе начинали бизнес и сейчас вместе.
Мне кажется, хорошо, когда компания имеет некую независимую оценку качества работы, некого внешнего аудитора. В данном случае партнеры в бизнесе являются такими аудиторами. Рядом со мной есть люди, которые могут сказать мне правду, какой бы нелицеприятной она ни была. А когда человек является единственным владельцем бизнеса, у него с этим возникают проблемы: критика подчиненных необъективна в принципе. Какими бы они хорошими ни были, у них есть свои корыстные интересы, а критика извне воспринимается не всегда адекватно. Кроме этого, люди, не углубленные в бизнес, не могут знать всей картины в целом. Поэтому единоличное владение и управление, оно как наркотик — ты чувствуешь себя господом богом в своей компании, в своем бизнесе, и надо быть сверхталантливым человеком, чтобы объективно оценивать то, что ты делаешь. Особенно если мы говорим о бизнес-стратегии, для ее разработки нужен некий мозговой штурм. Как его осуществить, когда у тебя нет кого-то, кто так же, как и ты, мотивирован на развитие компании? У меня есть примеры, когда компании увядали только потому, что владелец бизнеса необъективно оценивал реалии, а подчиненные всегда готовы похвалить, несмотря на объективные ошибки. Кстати, конструкция нашей компании, когда во главе стоят трое учредителей, на мой взгляд, наиболее устойчивая.
У нас три равные доли, и все важные стратегические решения принимаются при достижении полного консенсуса между нами, то есть только в том случае, когда есть полное согласие всех. Редко когда трое имеют три разных мнения по одному вопросу, обычное соотношение 2+1. Поэтому всегда можно найти некий компромисс. Мы нашли очень хорошую страховку от ошибок, от ошибок в бизнесе и от ошибки в финансах. Кто-то из нас амбициозный, кто-то более консервативен, но когда мы вместе, все это уравновешивается. К примеру, я достаточно амбициозный человек и порой готов идти на какие-то более высокие финансовые риски, чем мои компаньоны. Но выслушивая их аргументы, я их принимаю и соглашаюсь подстраховаться… Последний кризис мы пережили благодаря тому, что имели некий «жировой запас» в виде финансов. А он у нас появился во многом благодаря тому, что на этом настояли партнеры. Если бы я был один, может быть, я и не стал бы так осторожничать и в результате оказался бы в более рискованном положении.
…и важно, чтобы партнеры были людьми как можно более далекими по типажу, психотипу?
Ну да, наверное.
Наверное, осознание того, что вы хорошо можете сработаться, пришло чуть позже, а начинают все, как правило: «А давайте? А давайте!»
Ну конечно: «А давайте это, а давайте то…»
И сколько вашему бизнес-союзу лет?
Пятнадцать лет, бизнес менялся, было три этапа изменений. Мы крайне тяжело пережили кризис 1998 года, практически мы начали все сначала, поменяли сферу бизнеса. До этого мы занимались продажами бытовой техники. А потом переключились на производство мебели и занимаемся этим достаточно успешно последние 11 лет.
Вы начали бизнес в возрасте 21 года, а сейчас что для вас предпринимательство как вид деятельности, образ жизни?
Это какая-то свобода, свобода принятия решений, свобода управления. С другой стороны, это еще и ответственность за тех людей, которые на вас работают, за те решения, которые принимаешь.
А что такое свобода, с вашей точки зрения?
Первично это просто некая свобода передвижений, перемещений, свобода во времени, то есть, в принципе, я достаточно свободный человек, могу распоряжаться своим временем так, как я хочу.
Наверняка в меньшей степени, чем другие. Вы ведь завязаны на бизнесе. В вашем случае на какой срок владелец может уехать, допустим, из страны без ущерба для дела?
Моя оценка — до года.
Вы пробовали?
Нет, я не пробовал. Я уезжал только на полтора месяца в Штаты. Путешествовал, общался с друзьями. За это время качество бизнеса не ухудшилось. Хотя надо признаться, что это было летом, а лето в нашем бизнесе — низкий сезон. Но думаю, что также мог бы отсутствовать и год, если это было бы необходимо. Но к этому не стремлюсь, я живу этим бизнесом, мне это нравится. Мой бизнес — это моя жизнь.
Каков рост вашего бизнеса в цифрах?
До 2008 года мы росли где-то в среднем на 60% в год в течение восьми лет. Притормозили только в 2008-2009 годы, в этот период рост составил около 10%.
Это в рублях?
И в рублях, и в объемах примерно так же. А в 2010 году выросли на 30-35%. Это неплохо. С кризисом рынок изменился, и я думаю, что темп 35%-ного роста в год сохранится на ближайшие 5 лет. Но я считаю, что наш бизнес уже достиг достаточно большой величины. Cуммарный оборот холдинга в этом году — около 5 млрд. рублей. Для троих компаньонов уровень оборота и доходов достаточен для того, чтобы комфортно жить и путешествовать. Компания прибыльная. Можно было бы даже остановиться, оптимизировать и увеличивать доходность и больше не расти.
Амбиции для вас — это прежде всего оборот?
Нет. Оборот у нас уже большой, тут мы достигли, чего хотели. Амбиции — это создание крупного брэнда. Я надеюсь, что за следующие пять лет наша компания превратится в крупнейшего европейского производителя кухонь. Мы уже входим в тридцатку крупнейших компаний Европы по производству кухонь.
То есть в Европе нет большого числа крупных компаний на вашем рынке?
Крупнейший производитель в Германии выпускает порядка 10 тысяч кухонь в месяц. Таких компаний в Германии несколько. А мы в месяц производим около 3 тыс. кухонь, и думаю, что года за три мы их догоним. Они растут медленно, потому что европейские рынки очень жесткие. То есть за пять лет они добегут до 11-12 тысяч кухонь, а мы к ним, надеюсь, приблизимся.
Сколько у вас сотрудников, средняя зарплата?
1900 человек.Средняя зарплата на фабрике порядка 25 тыс. рублей. Но у нас как бы трехкомпонентный бизнес: первое — это фабрика, которая производит кухни. У фабрики есть дилерская сеть, часть ее тоже принадлежит нам, это дочерняя розничная компания, которая продает кухни, — крупнейший дилер, это два. Третий компонент — это сервисная часть, которая осуществляет монтаж кухонь, доставку.
По мере развития бизнеса у вас, конечно, были крупные ошибки, разочарования?
Сильно ударил кризис 1998 года. Но это, наверно, не разочарование и не ошибка, а какая-то судьба. Было очень неприятно, потому как мы являлись заложниками ситуации. Все равно как если едешь в поезде, который вдруг начинает двигаться под откос. Я ночами не спал. Мы были практически банкротами, компания была с отрицательной стоимостью. И я чувствовал себя как тот Мюнхгаузен, который вытащил себя за волосы. Нам пришлось очень тяжело. Тогда мы торговали электроникой и попали по полной программе!
Вы были должны поставщикам?
Конечно, все обесценилось, покупательная способность упала в разы, и плюс большим грузом легла закредитованность компании. В том бизнесе у нас была низкая маржа, и периодически нужны были инвестиции для развития, вливания, которые делались в товарные группы, в открытие новых магазинов. Пять лет все было хорошо, нас кредитовали. Уверяли: «Ребята, не переживайте — все пролонгируем». А когда наступил дефолт, разговоры пошли другие: «Послушай, кредит уже заканчивается, извини, дорогой, при марже 5-7% это нереально». Это была жуткая ситуация. Сейчас рынок как-то раскачивается, у нас есть уже и пятилетние кредитные соглашения, и шестилетние, мы так немножко раскачали ситуацию.
В рублях?
Да, в рублях. Вот мы последний кредит подписали со Сбербанком. Нам предлагали кредит на семь лет или даже на девять. И в итоге мы взяли кредит на пять лет по ставке 9,5% годовых.
Фантастика!
На девять лет ставка по кредиту 12,5% годовых. Это нормальные деньги, у нас хорошие залоги. И теперь даже в случае дефолтов мы чувствуем себя более уверенно. К примеру, последний кризис мы пережили именно благодаря длине кредитов. Может быть, мы и платили повышенные проценты, но деньги никто не отзывал. В итоге бизнес продолжал развиваться, выручка росла. В рублях, конечно, была некая инфляция. У нас все кредиты в рублях, и, соответственно, мы стали чуть беднее. Тем не менее мы работаем, и сейчас у нас открылось второе дыхание.
Кризис 1998 года, очевидно, вас чему-то научил. Какие уроки того кризиса помогли вам легче пережить кризис 2008 года?
Главное, это то, что мы начали строить более долгосрочные инвестиционные планы. Чуть-чуть по-другому планируем затраты…
А как по-другому и как это спасает в кризис?
Готовим подушку безопасности. Кризисы бывают разными. Если взять последний, который был в период 2008-2009 гг., острая фаза длилась где-то с сентября по май, то есть 9 месяцев. А в целом тяжелый период длился год-полтора. Конечно, если бы острая фаза продолжалась больше года, то неизвестно, как бы все сложилось с нашим бизнесом. Но вот 9 месяцев при падающем рынке, увеличенных процентных ставках, пониженном спросе и большой инфляции на импортные комплектующие мы выдержали. В эти девять месяцев мы практически не производили прибыли, у нас был отрицательный финансовый поток, но запас прочности позволил нам выжить, в то время как многие разорились.
Значит, кризис 1998 года был самым крупным ударом в истории вашего бизнеса?
Знаете, когда говорят, что кризис — это полезно, это очень жестоко. Кризис — это не полезно, кризис — это катастрофа. Есть те, кто в кризис обогатился, но тех, кто обеднел, их на порядок больше. В этом и смысл слова «кризис». Каждый день кто-то разоряется. Кризис — это когда вместо ста компаний начинают разоряться тысячи, хотя кто-то все равно в это время зарабатывает деньги. Да, те, кто выжил в кризис, получили очень сильный урок, но он был очень жестоким. И я думаю, может быть, есть другие способы учиться — институты, школы, обучение, государственное регулирование финансовых потоков?
Вам не хватает внешнего регулирования?
Нет, ну смотрите, в данном случае мы говорим про финансовый кризис, а здесь проблема в отношениях компании с банками, с финансовыми институтами.
Если взять, к примеру, развитые рынки. У них экономическая ситуация намного стабильнее — они могут планировать на 10 лет вперед, в то же время условия у них более конкурентные — ниже маржа. То есть у них нет таких крутых подъемов, как у нас, но и спады менее крутые. Поэтому и кризисы в западных странах проходят не так тяжело, есть те, что последнего кризиса вообще не заметили. К примеру, Израиль.
Это исключение, одно из немногих.
Китай кризиса тоже не почувствовал, там социализм. Это исключение. Но и в США все было спокойнее, чем у нас. Там кризис был не такой глубокий. Мы низко летим. Нам есть куда взлетать. И, с одной стороны, это хорошо. Нам бы чуть меньше коррупции, чуть меньше нервотрепки.
Ну а как вам коррупция-то мешает?
Я не говорю про коррупцию в бизнесе, коррупция конкретно в нашем бизнесе — она не сильно мешает. Тоже мешает — есть неурегулированные земельные вопросы, проблемы с регистрацией собственности, с переоформлением, и из-за коррупции мы их долго не можем решить. Это притормаживает бизнес. Мы строимся, строим цеха, и строим мы быстрее, чем оформляем бумаги. Получается, проще дом построить, чем бумаги на него оформить. Но коррупция больше вредит в плане каких-то общечеловеческих ценностей — развития медицины, образования, дорог. Я считаю, что основная задача граждан — это создание некого гражданского демократического общества. Без этого и другие вопросы не будут решены.
А жесткий коммунистический Китай без демократии? А Сингапур без демократии? А Гонконг, в Гонконге нет демократии. Я часто слышу: дайте работать, нужен четкий порядок, но ведь демократия — это власть большинства. А большинство людей у нас достаточно низкого социального развития, вот они голосуют и поддерживают соцльготы и то, чтобы нам, предпринимателям, не очень-то хорошо жилось…
Здесь вопрос в том, что такое власть. Я думаю, что власть — это некий государственный институт: институт судов, институт прокуратуры, которые должны жестко обеспечивать правопорядок. Первоисточником власти, естественно, является народ, то есть люди, которые эту власть выбирают. Поэтому я думаю, что те примеры, которые вы назвали — Сингапур, Тайвань и так далее, — это страны, в которых государственная власть очень сильна, и эта власть регулирует государственные институты.
Абсолютно верно.
Я за то, чтобы меры со стороны государства были жесткими. За то, чтобы суды были независимыми. Милиция, полиция, налоговая инспекция, прокуратура и так далее, они должны строго следить за соблюдением права, они должны быть государственными институтами. Суть демократии в данном случае не в возможности выбирать шерифа или судью, это более глобальный вопрос. Почему были дискредитированы выборы в России, в том числе, к примеру, когда отменили выборы губернаторов? Из-за слабости государственных институтов. Это было беззаконие под прикрытием государства, и отмена таких выборов была логичным решением. Я уверен, что те азиатские страны, которые вы назвали, они развиваются в другой ситуации — там государственные институты осуществляют жесткое управление при неком демократическом управлении государством. То есть там президентов и парламент выбирают, но прокуратура, со своей стороны, обеспечивает все условия для того, чтобы народ не выбрал бандита и коррупционера. И это правильно. Попробуйте поговорить с американским полицейским! Вы были в Америке? Ну тогда не мне вам рассказывать. Он не будет с вами разговаривать, он вас арестует, отвезет в участок и только потом, на месте, будет разбираться.
Вернемся к нашей прошлой теме. Мы говорили про разочарования. Кроме перекредитованности в 1998 году, у вас не было ошибок таких, о которых жалеете до сих пор?
Не стал космонавтом…
Понял, нету. Теперь, наоборот, приятные моменты, радостные. Были ли такие?
Приятно, когда занимаешься любимым делом и когда получается достичь поставленной цели. На сегодняшний день мы уже создали настоящую крупную компанию, федеральный брэнд.
Когда мы начали делать кухни, мы сразу заложили некие основы, которые нам позволили выйти на федеральный уровень, а теперь мы хотим выйти на европейский уровень, а дальше, может быть, на американский, посмотрим. У нас отличная команда управленцев, отличная команда топ-менеджеров. Несмотря на некоторые противоречия и разногласия, в процессе работы все это регулируется. Я доволен тем, что имею. Я не хочу быть каким-то известным артистом, или олигархом, или каким-то публичным человеком. Мне хватает…
То есть вас больше радует процесс?
Да, меня очень радует процесс, именно процесс бизнеса, даже не с точки зрения зарабатывания денег.
Как вам удалось совершить переход из торговли электроникой в производство кухонь? И как вам удалось в новом бизнесе почувствовать себя достаточно уверенно?
Переход к новому бизнесу был спонтанный. Помогла и некая цепь случайных событий. Я не хочу в это углубляться, кто-то подсказал, кто-то помог. И мы решили — а давайте попробуем!
То есть снова «давайте попробуем»?
Да, так и было. Мы ведь не технологи, мы втроем по образованию физики. Не экономисты, не финансисты, и никто нас не учил ни производству кухонь, ни продажам. Так получилось. В зависимости от того, какие цели ты ставишь перед своей компанией, будет она региональной или выйдет на федеральный уровень, есть свои особенности в управлении. В каждом случае разная система стандартизации, размеров, модельного ряда, ценообразования. Чтобы производить массовый продукт, производство надо стандартизировать, для того чтобы можно было продавать по желанию либо зеленую, либо желтую или синюю кухню. Ведь если делать 100 желтых кухонь — это одно, а если делать 10 зеленых, 10 синих, 10 красных — это совсем другое. Многие мебельные компании ошибаются в том, что не уделяют должного внимания стандартизации.
Вы говорите про типоразмеры?
Про все — и про модельный ряд, и прайс-листы, и типоразмеры, и про то, как это все прошито в компьютерах, про справочники, про матрицу.
То есть основа, которую вы заложили в бизнесе, — это высокая, максимальная для вас степень стандартизации всего во всей цепочке?
Да. Основа — в стандартизации, в повторяемости. Мы выдерживаем компромисс между широким ассортиментом и массовым производством. Это очень тонкий момент. Скажем так, если у вас большой ассортимент, вы не можете производить много, а если у вас маленький ассортимент, вы можете производить достаточно много, но продаете мало. Если вы будете делать зеленые автомобили, то вы их много не продадите, вам надо делать и желтые, синие, красные — и с разными двигателями. Это сложно. Так и в мебели. Если вы будете делать всю мебель одного цвета и одного размера, люди скажут: я хочу другое. Нужен компромисс. Здесь больше математики, чем бизнеса, есть некие основы, заложенные в логистику бизнеса, в структуру производства, позволяющие моделировать много типоразмеров, много типодеталей, но при этом на существующем оборудовании. На одном станке двадцать деталей одного размера можно сделать за то же время, что и две детали разного размера. Много времени уходит на перестройку станка. И вот нужно найти некий компромисс между тем, чтобы выпускать десять деталей или две. Придумать размер, настроить станок, мотивировать людей, чтобы в итоге вы и десять, и девять деталей выпускали одинаково быстро и качественно.
Я правильно понимаю, что вы используете одну и ту же коробку кухни, но под нее подбираются разные фактуры дверей, фурнитуры?
Тут очень много аспектов. Скажем, есть каркасы А, они везде одинаковые. Но у нас порядка 12 цветов. В каждой модели есть разные дополнительные элементы, разные орнаменты, придающие каждой модели некий индивидуализм. В кухне может быть пятьсот или тысяча типоразмеров: левая боковина, правая боковина, отверстия, фрезеровка… Начнем с того, что у нас гигантский каркасный модельный ряд. А надо производить много, качественно и быстро. Есть еще отдельная статья — фасады: есть фасады крашеные, есть фасады в пленках, есть фасады массив, есть пластиковые, стеклянные, алюминиевые. То есть и тут большой выбор типоразмеров. Плюс фурнитура, там от разнообразия выбора можно вообще с ума сойти. Что-то можно стандартизировать, что-то нет. В итоге, если вы стремитесь сделать большой модельный ряд, начинаете зашиваться, потому что у вас станок начинает делать по 2 детали разного размера и типа, а вам надо много таких деталей. Так что не успеваешь станок перестраивать. Поэтому самое главное в мебельном производстве — поставить компромиссную точку и установить правильный баланс между количеством и ассортиментом.
А кто воплощал в жизнь ваш подход?
Мы сами втроем. Вернее, начали мы с того, что наняли программистов, менеджеров, которые, естественно, вместе с нами все это обрабатывали. IT-платформа менялась раза три, она у нас своя, там многопараметрические задачи. Вначале были двухпараметрические, потом трех-, в итоге мы вышли на многопараметрическую задачу, когда в базу данных вносится первоначальная информация и компьютер сам выдает оптимальное задание производству.
У вас все кухни по индивидуальному заказу?
Все! Я про это и говорю, мы делаем 3000 кухонь в месяц на заказ. Все до одной! Средняя цена нашей кухни 200 тыс. рублей. Это со всей техникой. Без техники цена будет 150 тысяч рублей. Технику подбираем тоже по индивидуальному заказу. Можно выбрать любую модель, мы логисты, мы покупаем и продаем.
Странно, мне казалось, что «ИКЕА» — образец стандартизации бизнеса…
В «ИКЕА» проще, у них на складах лежат детали. Они идут на склад и заказывают — синюю коробочку, зеленую коробочку, а если на складе нет, они говорят: «У нас этого нет». У нас на складе нет ничего готового, у нас есть склад материалов, есть поставщики и клиент, который говорит: хочу желтую кухню. И мы делаем ее за 45 дней. Допустим, вам нарисуют кухню, спроектируют ее, и окажется, что у вас к нашему стандарту для ящика не хватает 5 см. В этом случае последний крайний ящик для вас сделают нестандартным. Вы не заметите, вернее, заметите, когда вам скажут. Все. Но это один ящик, все остальные — стандартные. Если не хватает 15 см, все ящики будут стандартными, то есть 30-15-60 см, а последний будет не 30 см, а 33. Не вопрос. Просто клиенту он будет стоить чуть дороже.
Вы упомянули несколько раз, что собираетесь выходить в Европу, в США. Вы уверены в своих силах? Неужели немцы хуже вас в стандартах разбираются?
Ну, наверное, про европейские рынки я поторопился. Если говорить про развитие в ближайшей перспективе, это будет выход в страны СНГ, в Казахстан. Сейчас мы осваиваем Белоруссию и Украину. Строим там свою сеть. В будущем может быть Восточная Европа. Западная — вряд ли, а в США мы пойдем.
Ну а чем американский рынок менее сложный?
Он не менее сложный, но более интересный. Американская мебель — другая. Я видел американские кухни — там другой стиль, они все идут вместе с квартирами. Американцы в силу своего менталитета в основном покупают уже готовые дома, готовую квартиру, где уже все стоит, покупать ничего не надо, и этот рынок достаточно закрытый, потому что кухни там очень дешевые. Но у американских кухонь только фасады красивые, внутри — ужас, по качеству они очень сильно уступают! В США есть еще вторичный рынок кухонь, он небольшой, но он уже европейский. Это для тех американцев, которые начинают разбираться в кухнях, а их все больше и больше. Это так же, как с автомобилями. Европейские машины в США дороже, но есть ценители, которые их покупают.
Около 25%.
Мне сложно судить об объеме, но это стабильный потребитель, который уже понял, что такое хорошее качество в кухнях, и готов за это платить. За эту долю рынка мы готовы побороться. И что важно, на этом рынке нет американских компаний! В основном немецкие и итальянские. С ними можно конкурировать. У нас цена ниже, а качество не хуже.
Это не значит, что мы будем развивать в Штатах большую сеть салонов. На мой взгляд, в каждом крупном городе будет достаточно открыть маленькую студию. В Америке проживает много европейцев. Да и американцы все больше интереса проявляют к кухням по индивидуальному проекту. По нашему проекту в США уже стоят три или четыре кухни. Моя родная сестра десять лет прожила в Америке и в итоге приехала ко мне в Россию работать. У меня были планы вместе с ней развивать этот бизнес в США, но в связи с кризисом мы их осуществление притормозили. Но, думаю, в году этак 2015-м мы к этой идее вернемся.
Ну, удачи! У меня еще три вопроса. Первое — вы упоминали об изменении рынка после кризиса 2008 года, как он изменился, как изменилось поведение потребителя?
Клиенты стали требовательнее к функциональности кухонь, к дизайну. Наши кухни стали более наполняемые, чуть больше техники, чуть больше фурнитуры. И мы мотивируем на это клиентов, предоставляя им скидки. Продажи в кредит пошли более активно, чем до кризиса. Может быть, люди деньги стали больше считать. Кое-что поменялось. Сейчас, когда после кризиса прошло полгода-год, уже есть повод для изучения нового потребителя. Я думаю, что в 2011 году мы произведем новые маркетинговые исследования.
Второй вопрос из трех. Какие перспективы в развитии в России вы видите на тот срок, на которой вы можете для себя представить?
До 2015 года я могу представить. Я вижу только свой бизнес с ростом порядка 30% в год.
Рост будет за счет ваших усилий или за счет роста рынка?
Я думаю, что пополам. У нас и до кризиса так было.
И последний наш традиционный вопрос: какие рекомендации, советы вы бы дали предпринимателям, которые хотят начать бизнес в сфере производства мебели, кухонь?
Я считаю, не важно, чем заниматься — мебелью, кухнями или ресторанным бизнесом, главное — это не бояться. И второй момент, я часто сталкиваюсь с тем, что люди свои неудачи объясняют отсутствием связей, финансовой поддержки и прочее. Я считаю, ошибки надо искать не снаружи, а внутри себя. Если вы хотите что-то изменить, меняйте! Не надо говорить, что я не стал великим спортсменом, потому что у меня нет папы тренера, или я не стал хорошим бизнесменом, потому что у меня нет друзей в «Газпроме». У меня, к примеру, их там тоже нет!
«Последний кризис мы пережили благодаря тому, что имели некий «жировой запас» в виде финансов. Он у нас появился во многом благодаря тому, что на этом настояли партнеры. Если бы я был один, может быть, я и не стал бы так осторожничать и оказался бы в более рискованном положении».
Ефим Кац
Окончил Саратовский государственный университет, физический факультет.
В 21 год вместе с партнерами основал компанию по продаже электроники и бытовой техники.
В 1999 году вместе с партнерами основал компанию «Мария», в настоящее время — совладелец и генеральный директор компании « Мария».
Мебельная фабрика «Мария»
- Основана в 1999 году.
- Владельцы компании — Ефим Кац, Алексей Сухоруков, Андрей Серебряник.
- Занимается производством и продажей кухонь.
- Производственное предприятие расположено в г. Саратове.
- Фирменные салоны «Мария» открыты в 140 городах России.
- Численность персонала — 1900 человек.
- Оборот продаж компании в 2010 году — 4,9млрд. рублей
беседовал: Дмитрий Агарунов
фото: Юлия Пономарева