Ориентир для рынка

Мечта Алексея Буракова о собственном бизнесе осуществилась в 1999 году. В тот момент он работал коммерческим директором в компании «АЗС-Инвест», торговавшей топливом. Вскоре после дефолта акционеры решили свернуть бизнес, и Буракову хватило личных средств, чтобы выкупить никому не нужную компанию. Не желая подстраиваться под принципы (вернее, полное отсутствие принципов) функционирования дикого рынка, предприниматель задался целью построить прозрачный бизнес, работающий по европейским корпоративным стандартам. Сегодня его компания «Алгоритм. Топливный интегратор» — редкий для российского рынка нефтепродуктов пример того, что честным быть выгодно.

Компания «АЗС-Инвест», на работу в которую Алексей Бураков устроился после окончания Университета нефти и газа им. Губкина в 1995 году, импортировала бензин А-92 и А-95 — в то время в России эти марки производились в объемах, не покрывавших внутренний спрос. Кризис 1998 года, как мы помним, нанес сокрушительный удар по импортерам и способствовал быстрому росту внутреннего производства. Когда владельцы «АЗС-Инвест» решили вместо торговли топливом заняться производством пенопропилена, Бураков, успевший хорошо изучить специфику рынка, предложил выкупить бизнес. До дефолта компания продавала до 150 тыс. тонн высокооктанового бензина в год, что в сегодняшних ценах соответствовало бы обороту примерно в 45 млрд. рублей. Но из-за резкого падения объемов продаж в кризис компания обесценилась настолько, что акционеры согласились продать ее за несколько десятков тысяч долларов. Перед сделкой из компании были выведены все капиталы, и с финансовой точки зрения она превратилась в «пустышку», но в распоряжении Буракова осталась клиентская база из 900 контрагентов, контакты с заводами и персонал.

«Обескровленная» компания стала терять клиентов; чтобы удержать их, необходимо было срочно наполнить «пустышку» деньгами. Начинающий предприниматель взял в кредит $1 млн. под обычные для того времени 38% годовых. Поскольку кредит был оформлен под залог оборотных средств, компании было необходимо любой ценой «отбить» внешние инвестиции. Поэтому вопрос о переходе к цивилизованным формам деятельности был отложен до лучших времен, и «АЗС-Инвест» продолжала работать по ранее отлаженной схеме.

В 2000 году Алексей Бураков нашел новых партнеров — инвестиционный фонд Vostok. «Это была небольшая, совершенно закрытая структура, которая занималась агробизнесом в Тамбовской области, — поясняет Бураков. — Мы познакомились через общих друзей, после чего фонд вошел в состав акционеров «АЗС-Инвест», а я стал совладельцем Vostok». Работать в аграрном секторе Алексею понравилось, но сотрудничество получилось недолгим. В 2002 году, когда владельцы фонда предложили закрыть направление нефтетрейдинга, которое оттягивало часть финансовых ресурсов, и сосредоточиться на сельском хозяйстве, глава «АЗС-Инвест» предпочел расстаться с партнерами. Вновь оказавшись единоличным владельцем компании с выручкой около 250 млн. рублей в год и уже расплатившись с кредитом, Алексей Бураков принялся разрабатывать концепцию новой структуры, которая в 2005 году воплотилась в компанию «Алгоритм. Топливный интегратор». Предприниматель решил создать прозрачную компанию, которую при желании можно легко продать, и поставил цель: достичь капитализации не менее $10 млн. к 2007 году.

Тем временем структура рынка торговли топливом в России изменилась. Интерес к сегменту нефтетрейдинга, в котором всегда оборачивались огромные деньги, проявили крупные нефтяные холдинги, включая ТНК-ВР, «ЛУКойл» и «Татнефть». Они принялись теснить независимых игроков, создавая собственные сбытовые подразделения. «Независимые трейдеры стали уходить в другие сектора экономики — появилось немало более простых способов получения дохода, например, от сдачи недвижимости в аренду, — вспоминает Бураков. — Торговать топливом продолжали только те, кто либо работал совсем «в черную», либо обладал административным ресурсом, либо имел доступ к относительно дешевым кредитам».

Алексей Бураков не попадал ни в одну из перечисленных категорий, но считал, что у него есть беспроигрышная идея, которая и должна стать драйвером роста его компании. Он намеревался предложить клиентам комплексную услугу: не только поставки топлива, но и консультации по минимизации издержек, связанных с расходом этого топлива. «Я просто решил открыто получать деньги за то, что многие трейдеры делают якобы бесплатно, в действительности скрывая стоимость консалтинга в структуре цен на топливо», — поясняет Бураков. Его расчеты показали, что внедрение различных технологий оптимизации в компаниях-потребителях ГСМ позволит сократить расход топлива в среднем на 20%, а финансовые затраты — на 15%. Концепция «топливо + консалтинг» уже была апробирована в период сотрудничества с фондом Vostok. Учредители фонда, владевшие агрохолдингом «Тройка-Агро» с 15 тыс. га земли, попросили Буракова разобраться со счетами, которые им выставили за годовой объем топлива, закупленного для нужд сельхозпредприятий, входящих в холдинг. Московским управленцам сумма показалась завышенной, а потребители ГСМ так и не смогли обосновать расходы. Когда команда Буракова приехала в Тамбовскую область и стала проводить аудит, то быстро нашла ответ: бывшие колхозники определяли свои потребности в топливе на глазок. «А ведь можно легко посчитать расход топлива для каждого трактора, работающего на конкретном поле, — замечает Бураков. — В советские времена Минсельхоз публиковал нормы отпуска ГСМ для каждого вида сельхозработ. Когда я попросил дать план посевной и документы с указанием нормы высева, географии полей, длины прогонов, то оказалось, что из документации есть только карты 1982 года, хотя с тех пор объемы обрабатываемой земли и конфигурация полей изменились».

В итоге земли «Тройки-Агро» пришлось картировать заново. Затем выяснилось, что в агрохолдинге не применяются счетные устройства — солярку и бензин отмеряли ведрами. Более того, приобретенные по рекомендации Буракова заправочные колонки для местной нефтебазы были куплены по цене в три раза выше среднерыночной, при этом их так и не смонтировали под предлогом отсутствия труб и сварщиков. «Мы столкнулись с саботажем, потому что нам удалось перекрыть огромное количество потоков неучтенного топлива, — говорит Бураков. — Когда в дополнение к оптимизации расхода ГСМ мы наладили и администрирование, потребление топлива в агрохолдинге в течение того же сезона снизилось на 60%».

Аналогичный аудит «АЗС-Инвест» вскоре провела в Магадане — в одной из золотодобывающих артелей холдинга «Майская». Артельщики тоже долго убеждали менеджеров Буракова, что те ничего не смыслят в золотодобыче, говорили про вскрышной метод и вечную мерзлоту, про то, что узнать глубину залегания слоя невозможно — а значит, нельзя рассчитать ни время работы бульдозера, ни расход топлива. Буракова эти аргументы не убедили. На его взгляд, все было банальнее: артель не имела производственного плана. Однако главная причина непомерных расходов на топливо была иной: продажу ГСМ в Магадане контролировала одна компания, державшая высокие цены в отсутствие конкуренции. Ближайшая нефтебаза располагалась в 450 км от столицы Колымы. Изменить ситуацию можно было лишь одним способом — выстроив альтернативную цепочку поставок. «Мы эту цепочку проработали, подготовили предложение с указанием цены на ГСМ и обосновали эту цену. В целом она снизилась на 35%, а потребляемые объемы — на 30%, — рассказывает Бураков. — Дело закончилось тем, что один лишь факт нашего присутствия заставил монополиста уменьшить свои отпускные цены на 7%».

Несмотря на успешно реализованные проекты и доказанную эффективность аудита, эта услуга не пользовалась спросом в начале «нулевых». От идеи выделить консалтинг в отдельное направление Алексею Буракову тогда пришлось отказаться. «До кризиса 2008 года рынки бурно росли, клиенты из реального сектора уделяли мало внимания вопросам эффективности. Они занимались прямолинейной экспансией, не особо переживая по поводу топливных и любых других издержек», — замечает предприниматель. Пытаясь найти другие конкурентные преимущества, Бураков провел со своими менеджерами несколько мозговых штурмов, в ходе которых был найден способ выстроить с клиентами долгосрочные отношения: подписание контрактов с индексируемой ценой на ГСМ. Фактически «Алгоритм» выбрал такую модель работы, при которой всем участникам сделки было выгодно работать честно. Оставалось понять, как определять «эталонную» цену. Российский рынок нефтепродуктов всегда отличался высокой волатильностью, так что ориентиров для определения цен на длительный период дать не мог. «На Западе в контракты вписываются биржевые котировки, — говорит Бураков. — Однако на тот момент в России не проводились биржевые торги топливом». В 2007 году руководитель «Алгоритма» предложил РТС помощь в запуске фьючерса на нефтепродукты. Компания получила лицензию биржевого брокера и первой заявила о возможности подписания долгосрочных индексированных контрактов на основе биржевых котировок. РТС привлекла маркетмейкеров, чтобы «расторговать» новый инструмент. Однако тогда же государство устроило конкурс по выбору площадки для будущей топливной биржи, и РТС переключилась на подготовку к нему. В итоге конкурс не выиграл никто, а топливную биржу просто организовали с участием нефтяных холдингов.

«Алгоритм», хоть и продолжал заниматься биржевыми технологиями, принялся искать иной индикатор цен для своих долгосрочных контрактов. Кризис 2008 года застал компанию «Алгоритм. Топливный интегратор» вполне развитой структурой с годовым оборотом $25 млн. «Мы занимались обычной операционной деятельностью, о консалтинге уже не вспоминали, — говорит Бураков. — Когда грянул кризис, нам пришлось очень туго. Среди клиентов прокатилась волна банкротств, многие в одночасье исчезли. Ведь стоило «упасть» одному производственнику, как сразу начинали «валиться» его подрядчики. Одновременно банки отозвали кредиты на несколько миллионов долларов, то есть фактически лишили нас оборотных средств — по их классификации, мы занимались спекулятивным трейдингом и автоматически попадали в зону риска».

В 2009 году объем операций трейдера сократился более чем вдвое — до $1 млн. в месяц. Бураков был вынужден сократить половину персонала и направить все ресурсы на поддержание текущей операционной деятельности. В начале 2010 года, когда самый трудный период остался позади, предприниматель обнаружил, что кризис кардинально изменил состояние конкурентной среды: «У меня появилось стойкое ощущение, будто на нашем рынке больше нет конкуренции. Восстанавливающийся спрос на топливо существенно превосходил возможности трейдеров, оставшихся на рынке». За время экономического спада их количество, по оценкам отраслевых экспертов, уменьшилось примерно в пять раз. Остались только очень крупные организации и компании с солидной финансовой «подушкой», которая позволила им переждать застой. «И когда после кризиса начался рост, нефтяные холдинги, которые раньше не обращали на нас внимания, стали относиться к посредникам как к необходимому элементу всей системы, — говорит Бураков. — Они осознали, что им выгодно сотрудничать с квалифицированными и добросовестными дилерами. Поэтому рынок топливного обеспечения сейчас усложняется и структурируется, отношения с потребителями и производителями принимают цивилизованные формы».

Развернувшаяся в кризис борьба с издержками способствовала развитию рынка услуг аудита и консалтинга в области расходования ГСМ, ведь в структуре затрат любого предприятия реального сектора расходы на топливо занимают существенную долю: в сельском хозяйстве — до 30%, в горнодобывающей промышленности — около 35%, на транспорте — более 40%. Постепенно приучившись к экономии, такие предприятия начали искать тех, кто мог бы помочь им снизить топливные затраты без ущерба для работы. Воспрянувший духом Бураков создал несколько дочерних структур «Алгоритма» для решения специфических задач. Одна из этих структур занимается прямыми поставками топлива конечным потребителям. Если раньше компания пользовалась услугами сторонних транспортных организаций, то теперь управляет собственным автопарком из 16 бензовозов. Ведь во время кризиса с рынка исчезали не только посредники, но и мелкие перевозчики ГСМ.

Другая «дочка» нефтетрейдера совместно с «Центральной процессинговой компанией» (ЦПК) развивает проект безналичной оплаты за топливо и эмитирует топливные карты. «У ЦПК большая сеть по всей стране, а мы добавили свой брэнд, уже достаточно известный на рынке, и возможность выйти в другие сегменты», — объясняет Алексей Бураков. Еще одна аффилированная структура «Алгоритма» — инженерная служба, предоставляющая услуги по эксплуатации и обслуживанию мобильных топливных модулей на территории заказчиков. В прошлом году наконец получило развитие и направление консалтинга — тоже в партнерстве со сторонней организацией, которую Бураков не называет. «Это непубличная компания, она занимается стратегическим консалтингом для крупных клиентов, в том числе государственных структур, — говорит он. — Хоть в этом проекте наш брэнд никак не фигурирует, схема взаимодействия подразумевает, что «Алгоритм» становится субподрядчиком в любом их проекте. Ведь именно в моей компании находятся специалисты по топливному рынку, закупкам, транспортному обеспечению».

Алексея Буракова не перестал волновать вопрос надежного индикатора цен для долгосрочных контрактов, ради которого несколько лет назад он отправился на РТС. На его взгляд, биржевой индекс пока так и не стал выполнять функцию устойчивого рыночного ориентира топливных цен в России. Поэтому в 2008 году «Алгоритм» разработал собственный калькулятор цен, который играет роль индекса для оценки рыночной стоимости нефтепродуктов. Компания уже использовала этот инструмент для заключения контрактов почти с 300 покупателями (из более чем 700 клиентов, с которыми сотрудничает «Алгоритм»). Калькулятору Буракова доверяют крупные российские и международные компании — «Евроцемент», «Мираторг», «Рольф», «Дэу Кемикал». «В договорах так и записано, что цена определяется на основании данных нашего сайта, потому что предложение сформулировано как публичная оферта, — поясняет Бураков. — Оно отражает цену на товар, физически доступный здесь и сейчас. А раз так, то эти данные становятся неким ориентиром для остального рынка». Некоторые трейдеры, никак не связанные с «Алгоритмом», уже учитывают данные сайта при согласовании цен с клиентами. В лексиконе менеджеров таких компаний встречаются фразы типа «мы можем предложить вам цену на 10 копеек ниже «Алгоритма». Своеобразным свидетельством признания калькулятора как рыночного ориентира стало то, -аналитический портал Bloomberg, отражая цены на топливо по центральному региону России, ссылается именно на него. «Аналогичного калькулятора пока нет ни у одного участника рынка, ведь создать его не так-то просто, — не скрывает гордости Бураков. — А выгоды такого инструмента очевидны. В дополнение к высокой узнаваемости брэнда прозрачная цена формирует хорошую репутацию компании».

Добившись известности в столичном регионе, Алексей Бураков намеревается повысить узнаваемость и в регионах. Прежде «Алгоритм» присутствовал там лишь как нефтетрейдер, а теперь, имея собственный парк бензовозов, компания постепенно начинает мелкооптовые поставки ГСМ. В стратегии географической экспансии не последнее место отводится консалтингу. «В регионах всегда остро стоит проблема управления ростом тарифов на услуги муниципального транспорта и ЖКХ, где расходы на топливо в среднем составляют одну треть, а мы в состоянии оптимизировать систему обеспечения подконтрольных муниципалитетам предприятий автотранспорта и ЖКХ, то есть повлиять на снижение этих самых тарифов», — объясняет Бураков. Письма во все субъекты уже разосланы, а первых заказов в «Алгоритме» ожидают ближе к осени, когда по всей стране начнут утверждать местные бюджеты на следующий год.

Алексей Бураков
В 1995 нефти и газа им. И.М. Губкина и начал карьеру в нефтетрейдинговой компании «АЗС-Инвест», которую выкупил в 1999 году. В 2005 году на базе «АЗС-Инвест» зарегистрировал компанию «Алгоритм. Топливный интегратор». В 2006 году прошел обучение по программе Executive MBA в Высшей школе экономики.