Когда 33 чилийских горняка были спасены, проведя под землей 69 дней, мир ликовал. Узнайте, чему ваша компания может научиться на примере ключевых лидерских решений, принятых в ходе спасательной операции.
Как руководителю наиболее эффективно справится с беспрецедентным кризисом?
- Берите ответственность на себя, если вы находитесь в наиболее удачной позиции, позволяющей влиять на результат.
- Соберите в своей команде главных экспертов, но их количество должно быть небольшим.
- Делегируйте полномочия по решению вопросов, лежащих за пределами вашей компетентности, но продолжайте их контролировать.
Текстовое сообщение, поступившее в 11 часов вечера 5 августа 2010 года на смартфон Лоренса Голборна, чилийского министра горнодобывающей промышленности, было еще более леденящим из-за своей краткости и отсутствия деталей: «Обвал на шахте Копьяпо, 33 жертвы». Через 69 дней, стоя около шахты, Голборн вместе с миллиардом телезрителей наблюдал, как горняки, заблокированные в шахте, поднялись на поверхность невредимыми. Более двух месяцев спасательная команда в буквальном смысле слова работала по 24 часа в сутки, чтобы вытащить горняков, но непосредственную ответственность за их спасение нес один человек — Голборн. Решения, которые он и члены сформированной им команды принимали в течение этого кризиса, могут стать полезными для всех, кто сталкивается с чрезвычайными обстоятельствами.
Лидерские решения в кризис
Специалисты, исследующие катастрофы — будь то землетрясение, финансовый коллапс или обвал шахты, — обычно делят их на три фазы: 1) возникновение условий, приведших к катастрофе; 2) непосредственный кризис, вызванный чрезвычайной ситуацией; 3) восстановление после кризиса. В каждой из этих фаз нужно поступать по-разному. Например, когда в апреле 2010 года в Мексиканском заливе из-за взрыва нефтяной скважины образовалось нефтяное пятно, пришлось отдельно анализировать условия, приведшие к взрыву, решения ответственных лиц сразу после взрыва и шаги, которые компания предприняла в дальнейшем, чтобы предотвратить повторение катастрофы. Исследования показывают, что степень влиятельности руководства компании особенно возрастает перед лицом неясных и изменяющихся обстоятельств, а такого рода неопределенность наиболее явственно ощущается именно во время непосредственного кризиса в момент катастрофы.
Французская страховая компания Coface, составляющая рейтинги благоприятности бизнес-климата в различных странах, после завершения операции по спасению чилийских горняков обнародовала заявление: «Иностранные инвесторы могут видеть, что Чили — это страна, в которой безопасно заниматься бизнесом». У Чили наивысший рейтинг Сoface среди всех стран Южной Америки — A2.
Решения, принятые лидерами во второй фазе катастрофы, особенно важны, потому что могут оказаться фатальными для других людей и даже для самой компании.
Но эти решения также особенно сложны, поскольку те, кому придется взять на себя ответственность за выход из кризиса, вряд ли сталкивались с такой ситуацией раньше: к счастью для нас, катастрофы по определению случаются редко. К примеру, когда 11 марта 2011 года в результате девятибалльного землетрясения и цунами в Японии произошла авария на AЭС в Фукусиме, правительству страны и руководству компании, управляющей АЭС, пришлось принимать беспрецедентные решения в связи с перегревом топлива в нескольких ядерных реакторах.
Тщательное исследование лидерских решений, принимаемых во время кризиса, позволяет по-новому взглянуть на то, как отдельные личности управляют сложными событиями, не имевшими прецедентов.
В эпоху беспрецедентных катастрофических рисков — от террористических атак и финансовых кризисов до разливов нефти и ядерных угроз — способность к лидерству все больше зависит от умения быть готовым принимать решения в невообразимых ситуациях.
Сделать частные лидерские решения достоянием общественности
Мы считаем лидерскими те решения, которые отдельный человек, обладающий организационной ответственностью, принимает в тот момент, когда у него возникает отдельная, осязаемая и реальная возможность направить ресурсы на тот или иной вариант развития событий в соответствии с целями организации. Принятие качественных решений признано академическими учеными как определяющий аспект лидерства. Например, исследователь Гари Юкл считал умение принимать качественные решения одной из ключевых способностей, необходимых всем лидерам.
Однако детально исследовать поведение лидеров в момент, когда они принимают решения, как правило, необычайно сложно. Да, лидеры организаций — люди публичные, но решения они обычно принимают за закрытыми дверьми. Из-за этого, как выразился один наблюдатель, имеющий отношение к «внутренней кухне» своей компании, «вы не найдете прямых свидетельств того, как руководители организаций принимают большинство своих решений». В этом смысле исследование лидерских решений Лоренса Голборна при спасении 33 чилийских горняков является уникальным, поскольку и сам Голборн, и члены его команды согласились на интервью и описали, как принимались решения во время спасательной операции. (См. «Об исследовании».)
Мы дополнили эти интервью информацией из подробных отчетов, опубликованных в СМИ (на месте катастрофы работало более 1400 репортеров), и данными из наших предыдущих исследований лидерских решений.
Лидерские решения Лоренса Голборна подкреплялись лидерскими усилиями Луиса Урсуа (на фото), начальника смены горняков, оказавшегося вместе со своими товарищами в подземной ловушке. Урсуа удалсь сформировать микросоциум, чтобы распределять среди горняков еду, поддерживать их моральный дух и готовиться к спасению.
В своем исследовании мы сконцентрировались на изучении лидерских решений Лоренса Голборна, который руководил проектом по спасению шахтеров. Критически важные роли в этом проекте играли еще два человека: президент Чили Себастьян Пиньера и Луис Урсуа, начальник смены горняков, оказавшийся вместе со своей бригадой в подземном завале. Пиньера настаивал на поиске шахтеров, не считаясь с затратами, постоянно оказывал поддержку Голборну и лично контролировал все инициативы по спасению шахтеров. Заблокированный в шахте с горняками Урсуа помог им сформировать микросоциум, чтобы распределять еду, поддерживать моральный дух и готовиться к спасению. Безусловно, изучение их решений тоже было бы очень полезным, но эта задача — за пределами нашей статьи.
Мы решили сосредоточиться на изучении самыхзначимых лидерских решений Голборна. Значимыми мы считаем решения, оказывающие влияние на развитие кризиса и его конечный результат.
Учитывая масштаб и сложность кризиса, разразившегося в чилийской шахте, мы разделили лидерские решения Голборна на три стадии: 1) принятие на себя ответственности за разрешение кризиса; 2) создание команды для решения специфических вопросов и руководство этой командой; 3) выбор между вариантами разрешения кризиса. Каждая из этих стадий требовала от Голборна особого набора навыков принятия решений, а каждое его решение имело конкретные последствия.
Принятие ответственности за разрешение кризиса
Уже через насколько минут после того, как Голборн получил текстовое сообщение, о котором упомянуто в начале этой статьи, он решил ехать на место катастрофы. Это повлекло за собой цепочку других последовательных решений, которые в итоге привели к тому, что Голборн взял на себя полную ответственность за разрешение кризисной ситуации. Министр горнодобывающей промышленности Чили имеет полномочия регулировать деятельность этой отрасли, но не наделен операционным контролем над частными горнорудными компаниями. Но на кону стояли жизни горняков и репутация страны, и как только Голборн приехал на место катастрофы, он обнаружил, что многие заинтересованные группы людей ожидали, что именно министр возьмет на себя ответственность за проведение спасательных работ. И ему сложно было поступить иначе. Будучи министром горнорудной промышленности и имея доступ к государственным ресурсам, он, возможно, был наилучшим кандидатом в руководители спасательной операции. «Горная добыча — моя сфера ответственности в правительстве, хотя я и пришел в правительство не из горнорудной отрасли, — объяснял Голборн. — Я задался вопросом о том, что я могу сделать на руднике, как могу помочь спасению горняков, учитывая масштаб проблемы, — и понял, что должен ехать на место катастрофы».
Однако решение Голборна поехать на рудник и принять на себя всю ответственность было чревато значительными политическими рисками как для него самого, так и для правительства Чили.
Руководитель его администрации Лус Граньер изначально сомневалась в правильности решения Голборна ехать на рудник. Она выяснила, что ни один министр горной промышленности Чили не ездил на рудники во время катастрофы. Голборн и сам понимал, что катастрофа в шахте может обернуться катастрофой для правительства, если он возьмет на себя ответственность, но не сможет управлять кризисом исключительно хорошо. Впоследствии Голборн вспоминал, что правительство «не было частью проблемы в начале спасательных работ». Но Лоренс Голборн прекрасно понимал, что стоит только ему, министру горнодобывающей промышленности, появиться на руднике, как правительство Чили «тут же станет ответственным».
Была и еще одна веская причина воздержаться от поездки. Как потом признавал Голборн, он по многим аспектам не имел достаточной подготовки для руководства спасательной операцией. Хотя Голборн и окончил один из ведущих университетов страны по специальности «инженер-строитель», сразу после получения диплома инженера он отправился в США изучать менеджмент в Стэнфорде и Университете Северо-Запада (Northwestern), а затем руководил компанией Cencosud, которая владеет крупнейшей сетью магазинов в Чили. В 2009 году, когда Голборн покинул пост главы Cencosud, чтобы уйти работать в правительство, в компании работало более 100 тыс. сотрудников, а ее годовой оборот превысил $10 млрд.
Это, конечно, впечатляющие цифры, но управление сетью универмагов, хозяйственных магазинов и супермаркетов имеет мало общего с руководством операцией по спасению горняков из завала. Всего за несколько месяцев до аварии только что избранный президент Себастьян Пиньера, который искал людей с большим управленческим опытом, предложил Голборну стать министром горной промышленности. «Я поговорил с семьей, сказал, что смогу применить на этом посту свои управленческие навыки, и принял предложение Пиньеры», — рассказывает Голборн.
Взявшись за разрешение кризиса, Голборн постоянно держал в уме, что есть такие вопросы, в которых он не разбирается, поэтому делегировал другим решения, находящиеся за пределами его компетенции. В то же время он был готов применять свои административные и лидерские навыки. «Я плохо разбираюсь в горном деле, — признается Голборн. — У меня нет технических знаний, и до этого рудника мне довелось побывать лишь на двух шахтах. Зато у меня есть опыт руководства сложными проектами, управления людьми, я умею создавать команды и обеспечивать их необходимыми ресурсами».
Прибыв на рудник, Голборн отправился на совещание с участием представителей владельца рудника, команды спасателей, местной полиции и правительственных чиновников. На совещании царила неразбериха, не было достоверных фактов даже о количестве горняков, запертых в шахте. Голборн решил взять руководство совещанием на себя, сделав таким образом еще один шаг к принятию на себя полной ответственности за всю спасательную операцию.
Изначальные надежды на спасение людей, оказавшихся в завале, рухнули в три часа пополудни 7 августа, в день приезда Голборна, когда команда спасателей обнаружила, что новый обвал заблокировал прямой доступ к горнякам. Спасатели также сообщили, что признаки нестабильности горных пород делают опасным повторный спуск спасателей в шахту. «Они уже наверняка погибли, — сказал один из членов команды Голборну с глазу на глаз. — И даже если они все же живы, то скоро умрут».
Голборн был в шоке. Но, несмотря на это, он решил немедленно сообщить родственникам горняков о проблемах, с которыми столкнулись спасатели. «Взяв громкоговоритель, я начал сообщать плохие новости, но тут увидел прямо перед собой двух дочерей горняка Франклина Лобоса, бывшего футболиста, который оказался в завале. Они беззвучно плакали. Я потерял самообладание, не мог продолжать говорить. Но вдруг один из родственников выкрикнул: «Министр, вы не имеете права расклеиваться. Вы должны быть нам опорой!»
Позднее Голборн вспоминал этот момент как «поворотный пункт», после которого он решил взять на себя полную ответственность за спасательную операцию — вплоть до ее окончания, каким бы результатом она ни завершилась.
Менеджеры, оказавшиеся перед лицом кризиса, могут сделать несколько выводов из решений Голборна, принятых до этого момента. Первый вывод: готовность взять на себя ответственность базируется на предыдущем управленческом опыте. Второй вывод: для реализации этой ответственности необходимо, чтобы у человека была хорошая или даже оптимальная позиция в организации. И, наконец, третий вывод: ключевым фактором в кризисной ситуации является основанная на опыте лидера уверенность в том, что он обладает способностью организовать работу, которая будет необходима для разрешения кризиса, — даже если лидер не является специалистом в тех технических вопросах и функциональных областях, которые нужно будет учесть.
Иначе говоря, готовность взять на себя ответственность может быть важной для осуществления руководства во время кризиса. Службы спасения давно следуют протоколу, согласно которому один человек из их рядов назначается «руководителем аварийного штаба». У таких служб есть устоявшаяся процедура для определения того, кто будет исполнять роль руководителя. Но для кризисов, подобных тому, который рассматривается в этой статье, такая процедура не предусмотрена, и ситуация может оставаться бесконтрольной до тех пор, пока не появится человек, готовый и способный заполнить вакуум лидерства. Несмотря на отсутствие технических знаний о горных работах и опыта спасательных работ, Голборн решил, что с организационной точки зрения он находится в наилучшей позиции для разрешения кризиса, что он обладает управленческим опытом, позволяющим контролировать принятие решений даже в тех сферах, где его экспертные знания недостаточны.
Изучение личного опыта Голборна, пожалуй, позволяет сделать и четвертый вывод. Решение о взятии на себя ответственности за кризис, когда нет заранее назначенного лидера, вероятно, будет не одномоментным актом, качественно меняющим ситуацию (как при традиционном назначении руководителя аварийного штаба). Это решение может стать кульминацией серии постепенных шагов, каждый из которых приближает человека к принятию полной ответственности. И среди этих шагов одним из самых важных является решение напрямую взаимодействовать с теми, кто больше всего пострадал от кризиса.
Формирование команды для управления кризисом
После того как Голборн от лица чилийского правительства принял на себя руководство спасательной операцией, главной проблемой, которую он должен был решить, стало быстрое спасение горняков. Ничего не зная ни о состоянии их здоровья, ни о ресурсах, ни даже о том, кто выжил, Голборн решил, что он должен срочно собрать команду, которая сможет разработать и реализовать план по скорейшему спасению горняков, запертых на глубине более 600 метров и отрезанных завалом от всех существующих шахт и тоннелей.
То, что руководящую команду нужно сформировать самым срочным образом, стало ясно уже во время первых обсуждений вариантов доступа к шахтерам. Когда прозвучало предложение пробурить скважины диаметром 13 сантиметров, чтобы попытаться определить местоположение горняков и затем опускать им по этим скважинам припасы, Голборн решил, что именно это должно стать следующим срочным шагом. Одновременно с этим Голборн пришел к выводу, что для руководства этими работами ему нужен эксперт в горном деле. «Я понял, что у нас нет лидера, который отвечал бы за решение технических вопросов, — признается Голборн. — Сам я не обладаю никакими техническими знаниями в горном деле». Потребность в таком лидере стала еще более настоятельной, поскольку на рудник стали прибывать и другие экспертные группы с иными инженерными решениями. В скором времени уже 20 компаний предлагали Голборну воспользоваться их оборудованием, персоналом и экспертными знаниями. «Голосов было слишком много», — говорит Голборн. При этом казалось, что ни у кого из прибывших на рудник инженеров нет достаточных знаний, чтобы сделать мудрый выбор из всех предложений. Тогда Голборн решил, что необходимый опыт в его команду привнесет топ-менеджер из Codelco, мощной чилийской государственной медедобывающей компании. Codelco поручила контроль за бурением своему старшему инженеру Андре Сугарре, и когда тот приехал на шахту, Голборн, рассказав ему об инженерных задачах, стоящих перед ними, прямо заявил: «Вы должны взять ответственность на себя!» Однако это не значило, что Голборн перестал участвовать в технических обсуждениях вариантов наилучшего способа быстрого и безопасного доступа до горняков и их подъема на поверхность. Он понимал, что должен действовать осторожно, чтобы не форсировать неверное техническое решение и чтобы общественность не обвинила его и правительство, если спасательная операция закончится неудачей. Голборн говорил себе, что если он окажется слишком глубоко вовлеченным в решение технических вопросов, то его могут позднее спросить: «А вы в этом разбирались?» А если последующие шаги будут неверными или подвергнут риску самих спасателей, его спросят: «А почему вы в это влезли, если не разбирались?»
Опираясь на свой опыт в бизнесе, Голборн постарался вести диалог таким образом, чтобы члены его команды в большинстве случаев могли принимать решения по инженерным вопросам самостоятельно. «Я как министр делал то, что делаю обычно, — говорит Голборн. — То есть давал высказаться экспертам». Задавая вопросы и проверяя идеи, Голборн хотел убедиться, что у инженеров есть надежное техническое обоснование для каждого из серьезных шагов, которые они предпримут. Если же по каким-то вопросам члены команды не могли прийти к единому решению, то Голборн брал на себя роль конечного арбитра.
Еще одна сфера управленческих проблем
Отдельной управленческой проблемой стали семьи горняков. Сестра одного из горняков, запертых в завале, выступив от имени всех родственников, заявила: «Мы не покинем этот лагерь, пока не поднимут всех шахтеров». Как вспоминает Голборн, «давление со стороны родственников было очень сильным. Они были очень расстроены и не верили тому, что мы им говорили».
Среди сотрудников Codelco, откомандированных на рудник, был и Ренэ Агилар, директор по безопасности на одной из шахт, психолог по образованию. Голборн назначил его ответственным за работу с родственниками горняков и с многочисленными субподрядчиками. Кристиану Барра, советнику Министерства внутренних дел, Голборн поручил курировать отношения между спасательной командой и национальным правительством.
Поступая в духе совета, который дает Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Посадите правильных людей в «автобус», а неправильных — высадите», — Голборн отстранил от работы в команде управляющего рудником.
Руководящей команде пришлось работать в условиях постоянного стресса и неослабного внимания со стороны прессы. Ренэ Агилар вспоминает о своей работе с родственниками горняков: «Людей переполняло горе. Мне приходилось держать себя в руках. Каждая ночь превращалась для меня в муку, так как мы не знали, живы ли шахтеры, запертые в подземелье. Каждый вечер, покидая рудник, я проходил через лагерь, где видел плакаты «Папочка, мы тебя ждем», «Сынок, мы здесь».
Сохранять спокойствие, невзирая на серьезные сомнения в благополучном исходе дела, Голборну и его ближнему кругу помогал фокус на конечной цели. «Трудно выдерживать напряжение, когда не осознаешь, ради чего ты должен это делать, — говорит Агилар. — Но у нас была четкая миссия: спасти людей». Эта цель, которая постоянно подкреплялась ежедневными личными контактами с родственниками горняков, помогала Голборну и его руководящей команде легче находить ориентиры и не впадать в отчаяние.
Главным принципом, которому следовала команда Голборна в процессе принятия решений, стало открытое сотрудничество. «У нас не было суперлидера, который знает ответы на все вопросы, — вспоминает Андре Сугарре. — Мне нравилась честность, с которой мы работали. Я чувствовал, что мы играем, выложив карты на стол». То, что решения принимались прозрачно и безотлагательно, в значительной степени заслуга руководящей команды, которая охотно придерживалась этих принципов. Но во многом этому способствовал и настрой, созданный руководителем команды.
Опыт команды Голборна на этом этапе позволяет сделать несколько очевидных выводов о лидерстве непосредственно в ходе кризиса. Первый вывод: чтобы создать платформу для построения руководящей команды, необходимо признать, что вы ограничены во времени и не обладаете всей необходимой компетентностью. Второй вывод: чтобы понять, кого именно следует пригласить в кризисную команду, нужно определить весь круг ключевых заинтересованных сторон — в данном случае это были горняки, бурильщики, родственники, субподрядчики и правительство. Третий вывод: во время кризиса критически важно быстро собрать команду и организовать ее работу в условиях стресса. И, наконец, четвертый вывод: во время кризиса необходимо и общее, и техническое руководство командой, но руководитель должен сам для себя определить, что он будет управлять процессом принятия решений в команде, но не будет принимать конкретных технических решений.
Выбор действий для завершения кризиса
Взяв на себя ответственность за разрешение кризиса и сформировав руководящую команду, Голборн сконцентрировал свое внимание на конечной цели — поиске горняков и их освобождении. На этом этапе он решил придерживаться стратегии альтернативных возможностей, которая предполагает движение к цели одновременно двумя или более путями — в этом случае не придется терять время на разработку других вариантов, если какой-то из них окажется неверным. Такая стратегия применяется и в других ситуациях, когда события разворачиваются стремительно. Чтобы определить местоположение горняков под землей, Голборн создал две команды бурильщиков. Одна из них должна была пробурить скважину в вентиляционную шахту неподалеку от предполагаемого места нахождения горняков. А вторая команда должна была пробурить скважину непосредственно в то место, где, по расчетам, были заблокированы горняки. Голборн понимал, что даже при такой «двойной стратегии» вероятность того, что хотя бы одна из скважин позволит пробиться к горнякам, крайне невелика. Во втором случае, например, бурильщики должны были пробурить скважину диаметром 13 сантиметров на глубину более 600 метров, и даже отклонение на один или два градуса от идеального расчета могло привести к тому, что скважина пройдет мимо того небольшого помещения, где, как считали спасатели, укрылись горняки. Тем не менее Голборн пришел к выводу, что эти два плана — наилучшие из всех вариантов.
Допуская как удачу, так и провал, Голборн рассказывал заинтересованным сторонам не только об успехах, но и о неудачах. Считая, что только полная и последовательная открытость позволит ему оставаться лидером в глазах заинтересованных сторон, Голборн откровенно сообщал всем родственникам и прессе обо всех проблемах, которые возникали при бурении. «Мы на самой ранней стадии операции сознательно приняли решение быть откровенными. Заинтересованных сторон было слишком много, мы не могли ничего от них скрывать, — объясняет он. — Иначе мы потеряли бы их доверие».
22 августа в 6 часов утра, когда бур достиг глубины 668 метров, спасатели услышали тихое постукивание по буру. Когда его подняли на поверхность, к нему была прицеплена записка, написанная красными буквами: Estamos bien en el refugio, los 33 («Мы в порядке в убежище, нас 33»).
Эта записка произвела фурор. Ренэ Агилар вспоминает: «Это был самый счастливый день в моей жизни. Мы были не просто счастливы, мы ликовали». А Голборн считает произошедшее в тот день «божественным благословением, волшебством».
Вскоре после этого спасатели спустили вниз видеокамеру, и весь мир увидел, что горняки находятся в гораздо лучшем состоянии, чем ожидали многие. Посреди всеобщей эйфории Голборн сразу же переключился на решение следующей задачи: подъем горняков на поверхность. К этому моменту в разных стадиях реализации находилось уже 10 вариантов подъема шахтеров. Три из них стали приоритетными. План А предполагал бурение новой скважины 31-тонным буром; план B — расширение диаметра уже пробуренной скважины с 13 сантиметров до 68,5 сантиметра (это был самый дешевый вариант); план С — использование нефтяной буровой установки, для которой требовалась большая площадка (это был самый быстрый, но и самый дорогой вариант подъема горняков). Хотя Голборн не был знаком с технологиями, которые использовались при реализации этих планов, он тщательно изучил все технические характеристики каждого из них. И снова, страхуя риски, одобрил одновременную реализацию всех трех планов.
Примерно в 8 утра 9 октября, через 33 дня бурения по плану B, Голборн объявил, что расширенная скважина достигла укрытия, в котором находятся горняки. На этот момент бурение по плану А позволило достичь глубины 597,4 метра, а по плану С — только отметки 372 метра. Через три дня Голборн и его команда начали подъем горняков с помощью специально сконструированной капсулы.
13 октября в 20:55 последний из горняков, начальник смены Луис Урсуа был поднят на поверхность и отрапортовал: «Я доставил вам эту смену рабочих, как мы и договаривались».
Вспоминая, как работала команда, руководившая спасением, советник Министерства внутренних дел Кристиан Барра говорил: «Мы встретились вчетвером, и каждый из нас сказал, что будет делать». Все последующие недели Барра, Ренэ Агилар, Лоренс Голборн и Андре Сугарре следовали этому плану. Никто не искал публичности, каждый выполнял свои обязанности в сотрудничестве со всеми.
Из того, каким образом Голборн выбирал варианты завершения кризиса, тоже можно извлечь несколько уроков. Первый урок: постоянный фокус на цели поддерживает энергию и мотивацию команды. Второй урок: когда нет места ошибкам, критически важно направлять решения команды на достижение этой цели. Третий урок: при нехватке времени и неуверенности в конечном результате создание нескольких альтернативных путей разрешения кризиса увеличивает вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным. И, наконец, четвертый урок: полное и своевременное раскрытие всей важной информации поддерживает легитимность лидера в глазах заинтересованных групп.
В опыте Голборна мы увидели набор действий, из которых можно вывести принципы лидерства во время кризиса. Следуя концепции «манифеста контрольного списка», разработанного хирургом и писателем Атулом Каванде, мы составили 12 принципов лидерства, основываясь на руководстве Голборна операцией по спасению горняков. (См. «Принципы принятия лидерских решений во время кризиса».) Каждый из них был важен для спасения горняков, и мы убеждены, что для достижения результата должны использоваться большинство этих принципов (или все они).
Изучение других лидеров во время кризиса может выявить немного иной «контрольный список», но мы полагаем, что многие из принципов, которые мы выявили, окажутся ключевыми в широком диапазоне обстоятельств. Исследуя опыт Голборна, мы получили проверенный набор лидерских принципов для управления кризисом.
Принципы принятия лидерских решений во время кризиса
При исследовании методов, которые использовал Лоренс Голборн, управляя спасательной операцией, было выявлено 12 принципов лидерства. Каждый из этих принципов был важен для спасения горняков.
Об исследовании
Мы использовали материалы прессы, подробно освещавшей спасательную операцию, и личные интервью с членами руководящей команды — Ренэ Агиларом, директором по безопасности рудника «Эль Теньенте» (компания Codelco) и заместителем руководителя спасательной операции (интервью взято 22 декабря 2010 года); Кристианом Барра, советником Министерства внутренних дел Республики Чили (5 января 2010 года); Лоренсом Голборном, министром горнодобывающей промышленности Республики Чили (1 ноября 2010 года и 22 июня 2011 года); Лус Граньер, главой администрации министра горнодобывающей промышленности (1 ноября 2010 года); Андре Сугаррэ, управляющим рудником «Эль Теньенте» компании Codelco и главным инженером спасательной операции (5 января 2010 года).
Текст: Майкл Асим, Родриго Джордан, Матко Колятик;
Перевод с английского: Ирина Сергеева
