Cтратегическая трансформация: опыт лидеров

Компании, которым удалось радикально изменить свои привычные способы ведения дел, а затем вновь занять ведущие позиции в своих отраслях, являются скорее исключением из правил. Еще реже встречаются компании, способные предвидеть новые потребности и мобилизовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для их удовлетворения. Как правило, инертность и приверженность текущей стратегии не дают компаниям заметить актуальные изменения — такие как сдвиги на рынке или в технологиях, — что неизбежно ведет к финансовому провалу (или даже кризису), который, в свою очередь, сигнализирует о необходимости перемен. Немногие компании по собственной воле переходят от старой модели к новой. Обычно поиск новых путей начинается только под давлением обстоятельств. Это ставит перед руководителями компаний два важных вопроса. Во-первых, неизбежен ли спад? Во-вторых, действительно ли компанию может побудить к стратегическим переменам только ухудшение финансового состояния — или изменить траекторию движения можно и без давления извне?

Теоретики менеджмента заметили, что спад не является неизбежным этапом в развитии компании, однако по прошествии некоторого времени его вероятность весьма велика. Поэтому некоторые эксперты считают, что для компании критически важно развивать новые способности целенаправленно, а не полагаться на те, что сложились исторически.

Чтобы понять, как некоторым организациям удается демонстрировать хорошие результаты даже в то время, когда они меняют свою стратегию, мы исследовали 215 крупнейших публичных компаний Великобритании. Мы оценивали результаты их работы, в частности, по таким критериям, как уровень доходов и возврат на инвестиции акционеров и на общую сумму активов в течение 20 лет — с 1984-го по 2003 год. Некоторые из компаний, постоянно добивающихся высоких результатов, действовали на относительно безопасных и стабильных рынках. Поэтому такие компании могли демонстрировать хорошие показатели без серьезных стратегических изменений. Но нашей целью было извлечь уроки из опыта той небольшой группы компаний, которые остались высокоэффективными, сменив стратегию. Помимо всего прочего, мы хотели понять роль истории — например, какие управленческие процессы и способности необходимы компаниям, чтобы развиваться с течением времени (см. «Об исследовании»).

В результате мы решили сфокусироваться на трех компаниях, которым удалось удачно осуществить стратегические преобразования, и сравнить их с тремя компаниями из схожих отраслей, которые также были успешными, но им не нужно было проходить через процесс значительных трансформаций. Первая пара компаний, которые мы сравнивали — Cadbury Schweppes и Unilever, — вели свою историю с XIX века и были давними лидерами мирового рынка фасованных товаров. Вторая пара — компании Tesco и J Sainsbury, которые являются ведущими сетями супермаркетов в Великобритании и входят в число крупнейших ритейлеров мира. Третья пара — компании Smith & Nephew и SSL International, работающие на международных рынках медицинского оборудования и сопутствующих товаров.

Каковы были результаты этих компаний в сравнении друг с другом? Cadbury Schweppes явно превосходила Unilever — ее результаты были лучше каждый год, кроме 1984-го. Во второй паре результаты Tesco были чуть хуже показателей Sainsbury в течение первых 10 лет анализируемого периода, но потом она нагнала лидера и вышла вперед. Сеть Sainsbury была лидером индустрии и постоянно демонстрировала высокие результаты, но к концу 1990-х в компании начался спад. Это заставило руководство Sainsbury принять серьезные меры для улучшения ситуации, однако начиная с 2003 года Tesco неизменно лидирует в этой паре. Наконец, Smith & Nephew намного опережала SSL International каждый год, кроме 1995-го, когда ее результаты были хуже, чем у SSL.

Всем шести компаниям присущи черты хорошо управляемых компаний, способствующие успеху. Однако Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew демонстрировали редко встречающуюся комбинацию: осуществляя стратегические трансформации, они одновременно на протяжении 20 лет демонстрировали более высокие финансовые результаты, нежели другие игроки соответствующих рынков по всему миру. Поэтому именно эти три компании мы и выбрали для глубинного исследования. Как мы выяснили, у всех у них было три фундаментальных преимущества: они формировали альтернативные руководящие коалиции; они ввели в традицию конструктивную переоценку привычного бизнеса; они пользовались «удачным стечением неприятных обстоятельств» для проведения стратегических изменений. Совокупность этих преимуществ помогла им разработать цикл стратегических трансформаций, что не удалось сделать компаниям, выбранным нами для сравнения (см. «Круг стратегических трансформаций»).

Традиция создания альтернативных коалиций

Хотя многие руководители признают, что организации, развивая новые способности, должны использовать и свои нынешние способности, отнюдь не все умеют эффективно управлять этими конфликтующими процессами. Более того, большинство рекомендаций, которые дают руководителям эксперты, пишущие об «организационной двуправорукости», лишены исторического измерения. Компании из нашего исследования, сумевшие изменить себя, обладали необычной способностью постоянно демонстрировать высокую производительность, реализуя стратегические преобразования. Они добивались этого за счет создания параллельных коалиций топ-менеджеров. Первая группа управленцев — обычно менеджеры более высокого звена — фокусировалась на укреплении текущих способностей, сильных сторон и успехов компании. Вторая группа, которая обычно состояла из более молодых топ-менеджеров, активно искала способы разработки новых стратегий и способностей. Работа этих параллельных систем в тандеме постепенно становилась общепринятым способом ведения дел в компаниях, и эти группы закрепились в их организационных структурах. В частности, вторая группа часто предугадывала стратегические сдвиги в меняющейся среде, которые могли «сместить» компанию с ее прежнего места на рынке.

К примеру, изначально Tesco придерживалась принципа «куча товаров в магазинах по низким ценам». Основатель компании Джек Коэн лично инициировал и увековечил этот принцип с помощью личного контроля — это был его фирменный управленческий стиль. Тем не менее в 1960-х в Tesco сформировали альтернативную коалицию, решив внедрить более современные логистические и операционные схемы. Тогда «альтернативщики» познакомили Tesco с корпоративной моделью управленческого контроля. В 1970-е годы альтернативную коалицию стало пополнять все больше участников со стороны, не связанных родственными узами с владельцами компании, — и именно эта команда модернизировала Tesco в 1980-х и 1990-х. Йэн Маклорин и его команда операционно-ориентированных менеджеров развивали свои идеи в течение многих лет, поэтому они были готовы взять на себя управление, когда стала очевидной ограниченность бизнес-методов Коэна. А когда Коэн и его помощники в конце 1970-х ушли со своих постов, альтернативная коалиция отказалась от старой бизнес-модели.

В Sainsbury, напротив, не смогли выйти за рамки формулы, которая обеспечила компании успех в 1990-х: магазины, спроектированные таким образом, чтобы максимизировать объем продаж на квадратный метр; акцент на свежих овощах и фруктах; семейное управление; безграничное доверие CEO, который был признанным «интуитивным» ритейлером; ежегодный рост сети на 20%. Эта формула хорошо работала, поэтому глубоко укорененную бизнес-модель и управленческий стиль сложно было изменить.

Ни в одной из трех компаний, сумевших осуществить успешные стратегические перемены, не искали руководителей высшего звена за пределами организации. В каком-то смысле они вырастили собственных «аутсайдеров», поощряя предпринимательские таланты внутри компании и предоставляя людям достаточно свободы как для выполнения должностных обязанностей, так и для экспериментов и накопления знаний об альтернативных подходах к бизнесу.

Традиция конструктивного пересмотра обычного способа ведения бизнеса

В большинстве компаний утверждают, что они поощряют пересмотр обычного способа ведения бизнеса или даже основных принципов бизнес-модели. Однако неясно, делают ли они это на самом деле, и если делают, то как. В компаниях, которые реализовали успешные преобразования, альтернативные коалиции часто возникали в контексте фундаментального конфликта.

И в Tesco, и в Smith & Nephew конфликт был открытым. В Tesco во время заседаний совета директоров сначала конфликтовали члены семьи, владеющей компанией, а затем две коалиции руководителей. А в Smith & Nephew «текстильные традиционалисты» бились с теми, кто хотел развивать новые бизнес-идеи. В обеих компаниях с течением времени конфликты потеряли свою остроту, а отношение противоборствующих сторон друг к другу стало более уважительным.

Конструктивные стратегические перемены в Cadbury Schweppes имеют более давнюю традицию. Cadbury была основана в 1820-х квакерами, и руководители компании с самого начала стремились развивать корпоративную культуру, в которой «доминировали искренность, свобода слова, дух толерантности и свободы». Эта и без того мощная культурная традиция еще более укрепилась после слияния в 1969 году с The Schweppes Co., хотя при этом произошло неизбежное столкновение двух корпоративных культур. Как признался нам в интервью бывший руководитель компании, люди из Schweppes считали руководство Cadbury предприимчивым «хором мальчиков» и «непорочными» квакерами, а в Cadbury, в свою очередь, воспринимали руководителей Schweppes как «лондонцев, пьющих джин с тоником» и исповедующих «краткосрочный», «ковбойский» подход к бизнесу.

В Unilever все происходило наоборот. В 1929 году, когда Margarine Unie сливалась с Lever Brothers, угроза внутрикорпоративного противостояния была нейтрализована благодаря комплексу уравновешивающих мер, которые были заранее оговорены голландской и британской компаниями-учредителями. Но, как отмечает бывший директор Unilever Клайв Батлер, это привело к тому, что «с самого момента слияния в 1929 году корпоративная стратегия компании страдала от того, что нужно было постоянно соблюдать баланс между голландской и британской частями бизнеса».

Соглашения об уравнивании этих составляющих и о распределении ресурсов, создававшие отдельные «островки» внутри организации, ограничивали возможности внутреннего сотрудничества и развития инноваций, минуя внутрикорпоративные границы и барьеры между разными бизнес-уровнями, — особенно это было заметно в решениях, устанавливавших ответственность за те или иные продукты и географические регионы. В то же время традиционное стремление компании заниматься разными видами бизнеса по всему миру усугубляло нестыковку между какой бы то ни было корпоративной стратегией и тем, что делали бизнес-подразделения. В результате подразделения Unilever вели разные бизнесы и следовали разным стратегиям, которые не складывались в согласованный, общий для компании подход. К примеру, в портфеле компании были в буквальном смысле слова тысячи брэндов, под которыми в разных странах без всякой последовательности выпускались различные продукты. Поэтому очень многие сравнивали Unilever с «флотом кораблей, которые рыскают повсюду, занимаясь всем чем угодно».

Несмотря на то что необходимости в уравновешивании голландской и британской сторон бизнеса уже давно не было, компания по-прежнему старалась гасить внутренние конфликты, даже когда и руководство Unilever, и менеджерские команды стали по-настоящему интернациональными.

В компаниях, которые успешно трансформировались, традиция открытого конфликта эволюционировала в способ конструктивного пересмотра методов ведения бизнеса. С течением времени соперничество за доминирование обрело в таких компаниях узаконенную форму. Речь идет не о том, что высшие руководители имеют право отстаивать разные точки зрения, а о создании управленческих систем, которые внедряли такие процессы во всей организации. И напротив, в компаниях, которые мы изучали для сравнения, никогда не было традиции конструктивного пересмотра методов ведения бизнеса.

Традиция использования «удачного стечения неприятных обстоятельств»

В компаниях, успешно трансформировавших свои стратегии, постоянно сами собой «всплывали на поверхность» новые и альтернативные идеи. Но, не довольствуясь этим, такие компании и сами настойчиво искали новые идеи. Это позволяло им занимать выгодную позицию, позволяющую превратить проблемы в возможности. Что еще важно отметить: мы обнаружили, что альтернативные лидеры могли ускорить темп изменений не путем форсирования событий, а с помощью инструмента, который мы называем «удачным стечением неприятных обстоятельств». Под этим термином мы имеем в виду неприятные обстоятельства или события, которые счастливым образом направляют изменения в русло, выгодное альтернативным лидерам, и обеспечивают им широкую поддержку. Например, Крис О’Доннелл, став в 1997 году главой Smith & Nephew, настаивал на том, что нужно сформулировать более четкую стратегию. Вполне возможно, что он не смог бы преодолеть сопротивление переменам, если бы не «удачное стечение неприятных обстоятельств»: предшественник О’Доннелла много инвестировал в быстрорастущие азиатские экономики, чтобы умиротворить недовольных акционеров. В 1990 году компания открыла новое подразделение в Японии, а затем инвестировала в два промышленных производства в Малайзии и в офисные комплексы в Китае. Но как раз в момент вступления О’Доннелла в должность в Юго-Восточной Азии разразился валютный кризис, который за 18 месяцев «съел» 40% прибыли компании. О’Доннелл в ответ на кризис инициировал масштабный пересмотр стратегиии методов производства. В результате было решено выйти из небольших бизнесов и сконцентрировать ресурсы на международных рынках медицинского оборудования. Перед лицом экономических трудностей большинство критиков, сопротивлявшихся идеям О’Доннелла, изменили свое мнение, что сделало возможным успешную трансформацию компании в последующие годы.

В 1987 году Cadbury Schweppes, чье кондитерское подразделение в США несло убытки, стала мишенью для враждебного поглощения со стороны корпорации General Cinema. Но в итоге этот эпизод превратился в «удачное стечение неприятных обстоятельств». Агрессивные намерения General Cinema способствовали росту цен на акции Cadbury, благодаря чему компания получила дополнительные ресурсы для приобретения новых активов. Эти действия сработали как «ядовитая пилюля» против враждебного поглощения и позволили Cadbury скорректировать свои долгосрочные цели. Кроме того, этот эпизод побудил Доминика Кэдбери ускорить трансформацию компании: он не только разделил бизнес на два направления (пищевые продукты и гигиенические товары), но и дал альтернативным лидерам Cadbury Schweppes возможность запустить новые бизнес-направления. В результате было создано совместное предприятие Coca-Cola Schweppes Beverages, штаб-квартира подразделения по выпуску напитков переехала из Лондона в Стэмфорд (США), а деятельность кондитерского подразделении была перефокусирована.

Похожую ситуацию пережила и Tesco. В июне 1977 года руководство Tesco запустило кампанию Operation Checkout по всеобъемлющему снижению цен в своих магазинах. Это было сделано ради повышения объема продаж и увеличения доли рынка. Кампанию по снижению цен осмеяли в прессе за узость операционных целей, да и управлять ею оказалось настолько сложно, что это чуть не сгубило Tesco. Но оказалось, что трудности пошли Tesco только во благо, так как старой гвардии управленцев пришлось признать: нужно менять логистику, дистрибуцию и методы инвестирования в недвижимость. Совет директоров Tesco одобрил программу Operation Checkout, которую возглавил Йэн Маклорин, наделенный по этому случаю узкими операционными полномочиями. Когда оказалось, что кампания чревата последствиями стратегического характера, старая гвардия уже не могла справиться с ними и передала стратегическое командование Маклорину и Дэвиду Малпасу. Форс-мажор привел к тому, что Маклорин, Малпас и другие альтернативные лидеры получили возможность реализовать свой план амбициозной стратегической трансформации, который они вынашивали многие годы. Сопротивление семьи планам новой команды было сломлено, и начался переход от семейного управления к распределенному руководству, осуществляемому командой менеджеров.

Каждая из успешных альтернативных коалиций в Cadbury Schweppes, Tesco и Smith & Nephew за последние четыре десятилетия смогла использовать четыре крупных (и разных) «удачных стечения неприятных обстоятельств». Их коллеги из Unilever, Sainsbury и SSL International, где не было традиций предвосхищения перемен, не смогли превратить проблемы и кризисы в «удачное стечение неприятных обстоятельств». Они решали проблемы обособленно, не используя их для инициирования масштабных перемен. Например, Sainsbury постоянно боролась за то, чтобы не уступать свою долю рынка стремительно развивавшейся Tesco, но не преуспела в этом, поскольку так и не изменила свою бизнес-модель и подходы к управлению. Схожим образом и Unilever, постепенно уступая свои позиции на рынке Procter & Gamble, так и не смогла разработать более агрессивную стратегию и стиль ведения бизнеса.

О пользе традиций

Мы уже отметили, что компании, успешно изменившие свою стратегию, пожинали финансовые плоды. Но как у них обстояли дела со стратегическим успехом? К концу 2000-х все три компании были в отличном стратегическом и конкурентном положении, у них были хорошо налажены управленческие процессы. Cadbury Schweppes из игрока среднего размера, работающего в одной стране, выросла в мирового лидера в двух самых конкурентных отраслях и со временем стала желанным объектом для покупки.

Tesco разработала и внедрила новую бизнес-модель, которая стала катализатором постоянных изменений. В компании запустили разные форматы ритейла, значительно сократили количество персонала в штаб-квартире, упорядочили управленческие уровни и начали международную экспансию, в результате которой Tesco стала одним из самых успешных глобальных ритейлеров и считается одной из наиболее эффективно управляемых британских компаний.

Smith & Nephew, в свою очередь, постоянно инициировала изменения и объясняла целесо­образность перемен инвесторам, сохраняя таким образом их доверие. Традиция трансформаций помогла компании предвосхищать изменения в конкурентной среде и вести процесс преобразований в собственном, а не навязанном ритме. Это позволило компании на протяжении 20 лет сохранять темпы роста, превышающие средние показатели рынка, и создать буфер, предохраняющий от последствий быстрых изменений технологий и рынков, свойственных отрасли медицинского оборудования.

Создание традиции преобразований

Компании, которые хотят поддерживать высокие результаты и трансформировать свои стратегии, должны поощрять альтернативные управленческие коалиции, ценить «конструктивное напряжение» и менять существующее положение дел. Мы разработали восемь рекомендаций для ускорения этих перемен.

1. Опирайтесь на историю. Во-первых, нужно признать, что важно ценить историю и опираться на нее. В случаях с Tesco и Smith & Nephew противостояние между управленческими группами основывалось на конфликте — даже на эмоциональном конфликте, — который произошел много десятилетий назад. С течением времени — сознательно или бессознательно — противоборствующие стороны стали относиться друг к другу более уважительно. Традиции Cadbury, уходящие корнями в квакерское прошлое компании, только укрепились благодаря столкновению культур после слияния с Schweppes. Опора на традиции требует, чтобы руководители проанализировали эволюцию своей организации и получили представление о корпоративном наследии, которое они могут использовать. Какие традиции существуют хотя бы в зачаточном состоянии, а какие отсутствуют? И какие новые шаги следует предпринять в зависимости от ответа на предыдущий вопрос?

2. Выявляйте и развивайте новое поколение лидеров. У всех хороших компаний есть программы развития талантов, все они обеспечивают преемственность при смене руководства. Но при этом многие компании слишком часто фокусируются на сохранении своей текущей бизнес-модели. Между тем в компании, которая серьезно относится к трансформации своей стратегии, планирование преемственности требует развития новых способностей. Новое поколение лидеров должно быть хорошо подготовленным, а для этого нужно поощрять создание альтернативных коалиций и бизнес-моделей. Конечно, это легче сказать, чем сделать.

Нынешние лидеры должны воспитывать смену, которая поставит под сомнение наследие компании, будет готова модифицировать это наследие или даже отказаться от него. В конце 1990-х CEO Tesco Йэн Маклорин и управляющий директор Дэвид Малпас заметили эти качества в Терри Лихи, молодом менеджере, который затем стал главным агентом перемен. Малпас объяснил нам свой подход к отбору талантов: «Я делю молодых сотрудников на две группы — тех, кто считает, что корпорация — это корпорация, а они на нее работают; и тех, кто считает, что это их бизнес». При том что Дэвид Малпас чрезвычайно высоко оценивает первый из упомянутых типов менеджеров, новых лидеров он искал именно среди менеджеров второго типа.

3. Принимайте и поощряйте конструктивную мобильность. Очень важно поощрять конструктивную мобильность в менеджменте. Это вовсе не означает, что к управлению компанией надо привлекать людей со стороны: компании, успешно трансформировавшие свои стратегии, в большинстве своем растили будущих лидеров внутри компании. Однако этот процесс не должен сводиться к назначению на руководящие должности наиболее предсказуемых преемников — нужно сознательно создавать программы взращивания талантов внутри компании.

Другими словами, в дополнение к созданию альтернативных коалиций, пересмотру существующих устоев и поощрению нестандартных взглядов на будущее бизнеса руководители должны выделять лидеров, которые, уважая прошлое компании, имеют явно нестандартные взгляды на ее будущее.

4. Убедитесь, что процесс принятия решений позволяет сотрудникам высказывать свое несогласие. Существует фундаментальное различие между организацией, в которой есть нацеленность на консенсус на основе превалирующего образа мышления, и компанией, где руководители естественным образом пересматривают его. Клайв Батлер, бывший директор Unilever, признавал, что в компании было «множество прослоек сотрудников, которые были достаточно умны, чтобы придумать множество причин, из-за которых новая идея не сработает». Малпас из Tesco, наоборот, описывал свою компанию как организацию, в которой новые идеи только набирали силу, переходя с одного управленческого уровня на другой: «Если есть умные люди, которым в голову приходят разные идеи, которые хотят изменить бизнес определенным образом, то их инициатива доходит до начальника уровнем выше. Если он принимает эту идею, она становится и его инициативой. Идея переходит на следующий уровень, очередной начальник принимает ее, и она становится его инициативой. И как вы сможете воспрепятствовать распространению этой идеи?» Процесс принятия решений, в котором предусмотрено место для несогласия и пересмотра этих решений, возможен только среди тех людей, которые согласны жить в условиях пересмотра устоев и даже рады этим изменениям.

5. Создавайте структуры, которые поощряют творческое напряжение. Творческое напряжение между противоположными взглядами можно поддержать структурно. Когда Smith & Nephew купила научно-исследовательское подразделение у другой компании, когда в Tesco поручили анализировать демографическую ситуацию департаменту маркетинга, а не департаменту недвижимости, компании обеспечили себе приток новых и нетривиальных мнений. Такие изменения, конечно, не гарантируют, что альтернативные взгляды будут услышаны и восприняты всерьез, — их судьба будет зависеть от того, насколько они релевантны и кто в организации продвигает эти идеи. Но изменение структуры может повлиять на восприятие новых идей людьми внутри компании.

6. Исходите из предположения, что после того, как решение принято, его будут поддерживать все. При всей важности конструктивных конфронтаций, борьбы мнений и экспериментов, должна быть точка, в которой руководство принимает решение, а разные группы соглашаются с ним. Для этого необходима «корпоративная зрелость»: нужно быть достаточно уверенным в себе, чтобы осознавать ценность конструктивного несогласия с решением и одновременно понимать, что для общего блага необходимо все время двигаться вперед.

Такая позиция отнюдь не подразумевает, что несогласных надо подавлять. Скорее это аргумент в пользу ценности различий и признания того факта, что бывают времена, когда руководство организации должно принимать решения. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что компании чаще терпели неудачу не в тех случаях, когда топ-менеджмент избегал принятия решений, а когда руководство неправильно управляло внутренними дискуссиями (либо подавляло их) или когда не удавалось сформировать управленческие команды, которым достаточно доверяли, чтобы преодолеть сомнения.

7. Обеспечивайте своим решениям всеобъемлющую аргументацию. Хотя руководители, с которыми мы обсуждали наши выводы, настороженно относились к попыткам «создавать культуру», они соглашались с тем, что руководству нужно четко формулировать для сотрудников, «кто мы такие». К примеру, в 1990-е годы руководители Tesco бурно дискутировали о том, как именно нужно сбалансировать потребности клиентов, акционеров и сотрудников.

В итоге они пришли к выводу, что для успеха необходимо сфокусироваться на клиентах. Доминик Кэдбери замечал, что точкой отсчета должны стать корпоративные ценности: «Они не возникают случайно и не могут быть пущены на самотек. Ими нужно управлять». И ценности не должны быть просто словами — они должны убеждать и со всей очевидностью проявляться в поведении топ-менеджеров.

Акцент на четкой аргументации, поддерживаемой ясными ценностями, позволит проявиться всему многообразию взглядов и идей. В Sainsbury были и очень четкая аргументация, и набор ценностей. Но, к сожалению, одна из этих ценностей гласила, что разногласия опасны. Это урок из теории сложных систем: организации нужны «простые» правила, «обеспечивающие порядок». Правил должно быть немного, но они должны быть достаточно ясными, чтобы задавать общее направление — и при этом позволять людям придерживаться разных взглядов и идей.

8. Будьте внимательны к размеру рынка и доминированию на нем. Все исследованные нами компании, успешно осуществившие трансформацию, развили в себе некоторые характерные черты, которые помогли им преуспеть в конкурентной борьбе против доминирующих игроков в своих отраслях. Cadbury Schweppes, Smith & Nephew и Tesco считали, что их положение на рынке находится под серьезной угрозой. А Unilever и Sainsbury никаких угроз не ощущали, поскольку обе компании были крупнейшими игроками на своих рынках. Как признавался Доминик Кэдбери, бывший председатель совета директоров Cadbury Schweppes, «Unilever была настолько крупной организацией, что… было бы несоизмеримо труднее заставить компанию воспринимать себя как находящуюся под угрозой».

Клайв Батлер признает: «Unilever должна уменьшиться в масштабах, чтобы начать воспринимать себя подобным образом». Это поднимает важный вопрос: если компании, пережившие однажды серьезную угрозу (как Tesco), станут затем лидерами отрасли, не упустят ли их руководители из виду те самые характерные черты, которые способствовали их успеху? Замечание Батлера о том, насколько трудно мобилизовать крупную организацию, вскрывает проблемы, обусловленные сложным устройством компании и ее размером. Tesco всегда была ритейлером. Cadbury, хоть и занималась некоторым количеством разных бизнесов, все же была гораздо менее диверсифицирована, чем Unilever. А Smith & Nephew была менее диверсифицирована, чем SSL International. Сложные диверсифицированные организации типа Unilever часто пытаются упростить свою структуру, чтобы эффективнее реализовать корпоративную стратегию и заниматься только правильным набором бизнесов. Мы считаем, что есть и еще одна причина для упрощения структуры: на стратегическую трансформацию способна только достаточно сфокусированная компания.

Укрепить традиции за один день невозможно. Поэтому наши предложения — не для краткосрочного менеджмента. Способность избегать стратегической пассивности должна взращиваться в течение долгого времени. Однако у сегодняшних организаций есть одно важное преимущество. Те исключительные организации, которые мы изучали, развивали свои навыки и традиции в течение многих лет, не имея возможности извлечь уроки из опыта предшественников. Теперь, когда мы определ или, как развиваются традиции изменений, руководители других компаний имеют возможность использовать этот опыт, чтобы создавать собственные корпоративные традиции быстрее и более целенаправленно.

Об исследовании

Занявшись поиском выдающихся компаний, мы изучили 215 крупнейших публичных компаний Великобритании на временном отрезке с 1984-го по 2003 год — от реформ, осуществленных правительством Маргарет Тэтчер, через биржевой крах 1987 года и «пузырь» на рынке доткомов до предвестия экономического спада 2004 года и рецессии 2008-го. Нашей отправной точкой было предположение, что компании, которые оставались финансово успешными в течение такого долгого периода и при этом осуществили стратегические преобразования, будут скорее исключением из правил, и если такие компании найдутся, то их опыт может стать ценным уроком для всех руководителей. Мы сравнивали финансовые результаты каждой компании с показателями их конкурентов на домашнем и международном рынках. В качестве основного фильтра мы использовали пять критериев: размер прибыли, прибыль на акционерный капитал, доходность совокупных активов, прибыль на инвестированный капитал и отношение денежного потока к операционной выручке. В итоге наш тест на долгосрочную финансовую успешность прошли 28 компаний. Затем мы исследовали, какие из этих компаний осуществили в выбранный нами двадцатилетний период крупные стратегические преобразования. Большинство компаний не испытывали потребности в стратегических изменениях. Только четыре компании в течение 20 лет постоянно демонстрировали высокие финансовые результаты и при этом меняли свою стратегию. Мы подобрали каждой из этих компаний пару из схожей отрасли с сопоставимыми финансовыми результатами, но не прошедшую через масштабные стратегические изменения. Мы смогли получить доступ к руководителям высшего уровня трех компаний, осуществивших успешные стратегические преобразования. Для глубинного анализа мы решили сконцентрироваться на этих компаниях и выбранных для сравнения организациях. Мы провели интервью с 46 нынешними и бывшими председателями советов директоров, CEO, членами советов директоров и топ-менеджерами, расспросив их о последних 40 годах в истории их компаний. Это исследование в основном финансировалось организацией Advanced Institute of Management Research, основанной правительством Великобритании для совершенствования исследований, касающихся теории и практики менеджмента.

Цикл стратегических преобразований

Внутри организаций, которые проводят успешные стратегические преобразования, некоторые руководители предвосхищают стратегические сдвиги, формируют альтернативные лидерские коалиции, чтобы решить проблему, готовятся к началу преобразований, дожидаются «удачного стечения неприятных обстоятельств», которое позволит им действовать и со временем стать новыми лидерами.

Текст: Джерри Джонсон, Джордж Уип и Мануэль Хенсманс

Перевод с английского: Ирина Сергеева