Эксперименты стали важным элементом бизнес-культуры. В наиболее прогрессивных компаниях руководство заведомо одобряет любые дикие идеи сотрудников, и не наказывает за неудачные результаты экспериментов. Этот подход основан на осознании того, что теория естественного отбора распространяется и на инновации, и лучшие проекты сами пробьют себе дорогу. Но именно на этой стадии во многих компаниях начинаются проблемы. Выбор достойных идей превращается в субъективный процесс, далекий от естества. Судьба проектов нередко зависит от политических интересов и личных предпочтений руководителей.
Я наблюдал последствия подобного подхода в двух транснациональных корпорациях, которые внедрили детально разработанные системы сбора новых идей, генерируемых сотрудниками. В итоге им пришлось иметь дело с переизбытком инновационных предложений. В обоих случаях отбор идей проходил на двух основных иерархических уровнях.
Сначала — на уровне менеджеров среднего звена. Все без исключения менеджеры отклонили предложения, которые казались вполне перспективными, отдав предпочтение тем идеям, которые, по их мнению, вызовут интерес у руководства. Они просто-напросто опасались, что выбор в пользу смелой и рискованной идеи может повредить их репутации в случае неудачи.
Затем инновационные идеи отбирали топ-менеджеры. Они отдавали предпочтение тем идеям, которые субъективно понравились им больше всего, точнее — тем идеям, которые соответствовали их предвзятому представлению о том, что компании следует делать, а что — нет. Все это привело к тому, что эти компании стали испытывать нехватку инновационных решений, хотя предложений на стадии генерирования идей было хоть отбавляй.
Чтобы избежать вышеупомянутых ошибок, руководители должны сосредоточиться на разработке процесса, позволяющего систематически управлять выбором идей, отсеивая те из них, которые не соответствуют корпоративной стратегии. Но для этого большинству компаний придется ступить на неизведанную территорию. Следующие пять шагов помогут вам двигаться в нужном направлении.
1. Не мешайте естественному отбору. Первое, что необходимо осознать топ-менеджерам: не следует единолично принимать решения о том, какие из проектов продолжат свое существование, а какие — нет. Тони Коэн в бытность свою генеральным директором лондонской FremantleMedia, занимающейся производством телевизионных программ (в частности таких популярных франшиз, как Idol и X-Factor), внедрил в компании формальный процесс, который позволял тщательно отбирать актуальные телепрограммы. В силу своей профессии он регулярно получал массу предложений о запуске новых телепроектов, но не поддался искушению выбирать те из них, которые казались наиболее перспективными лично ему самому. Вместо этого Коэн создал систему, помогающую определять наиболее рентабельные идеи, признав, что он не может знать лучше других членов команды, какие проекты являются перспективными, а какие — нет.
Каждый год компания организует мероприятие под названием Fremantle Market. Руководители дочерних компаний, работающих по всему миру, собираются в Лондоне. За один рабочий день они должны презентовать идеи новых телевизионных шоу. Как правило, это происходит следующим образом: участники показывают всем собравшимся эпизод из предлагаемой телепередачи либо ее пилотный выпуск. Создатель каждого проекта объясняет его структуру и логику, а также отвечает на уточняющие вопросы коллег (они могут поинтересоваться, какой будет целевая аудитория, сколько будет стоить проект, можно ли его перенести на другие медиаплатформы и др.). Затем руководители дочерних компаний вправе самостоятельно решить, следует ли лицензировать это шоу для страны, которую они представляют, или нет. Все это стало возможным благодаря системе внутреннего лицензирования, созданной Коэном. Таким образом, идеи, которые вызывают повышенный интерес, получают необходимое финансирование. Если же идея неперспективна, то в нее никто не будет инвестировать
2. Прислушайтесь к мнению толпы. Предлагать идеи могут не только руководители компаний. Если компания будет прислушиваться к мнению более широкой группы специалистов, он может получить серьезное конкурентное преимущество. В те дни, когда Intel Corporation полагалась в основном на производство чипов DRAM, сотрудникам компании разрешили работать по принципу так называемой «эмбриональной» технологии. Высококвалифицированным инженерам был выделен определенный бюджет на исследования и научные разработки, чтобы они обладали достаточной свободой, принимая решение о целесообразности запуска того или иного заинтересовавшего их проекта. Когда руководители компании увидели, что инженеры уделяют все больше внимания идее создания новых микропроцессоров взамен старых чипов, они решили, что пора менять стратегию.
Поскольку определить точные рыночные параметры для подобных инновационных технологий было невозможно, генеральный директор Intel Corporation Энди Гроув решил опираться на коллективное мнение своих специалистов. Впоследствии Гроув отказался от этой идеи, но его преемник Крейг Барретт частично вернулся к ней. Его «стратегия автономных процессов» хоть и менее экстремальна, чем стратегия Гроува, но до сих пор используется в Intel Corporation. Такие компании, как Google и Pixar, также взяли на вооружение стратегии подобного типа, и надо отметить, что реализуются они довольно успешно.
3. Объективизируйте процесс отбора идей. Данные различных исследований подтверждают, что в процессе отбора новых идей возникает риск «эскалации обстоятельств», когда люди, принимающие решения, придерживаются неверного курса либо потому, что он когда-то принес им успех, либо потому, что данную стратегию предпочитает кто-то из бизнес-знаменитостей, либо просто потому, что «дело зашло уже слишком далеко». Для борьбы с эскалацией обстоятельств компаниям необходимо объективизировать процесс отбора новых идей, «изолировав» его от индивидуальных интересов и эмоций людей, принимающих решения. Можно еще раз привести в пример Intel Corporation, которая инициировала конкуренцию за производственные мощности между чипами DRAM и микропроцессорами при их одновременном производстве. Но для этого руководство компании должно было сначала убедиться, что все решения будут приниматься только на основе неопровержимых фактов, без учета предпочтений инженеров, отвечающих за производство какого-либо продукта. В компании был разработан так называемый «алгоритм расчета распределения производственных мощностей». Для того чтобы определить, какое количество производственных мощностей получит тот или иной продукт, использовали различные вводные — например, такие параметры, как эффективность, спрос и колебание цен. Когда подходило время принимать решения о том, какой именно продукт производить, инженеры всегда в точности следовали вышеупомянутому алгоритму. Даже если результаты расчетов шли вразрез с мнением фокус-группы, которая до этого была сосредоточена на производстве чипов DRAM, глава Intel Corporation Энди Гроув призывал инженеров следовать известному алгоритму для объективизации данного процесса. Решение о производстве микропроцессоров взамен чипов DRAM было принято именно благодаря объективизации процесса отбора идей.
4. Позвольте результатам соответствовать объему инвестиций. Руководители компаний зачастую полагаются только на один-два фактора при выборе новых проектов. Но самые успешные инноваторы полагают, что выбор проекта — это не мероприятие, ограниченное каким-то количеством решений, а непрерывный процесс. По мере реализации проекта требуется все больше инвестиций, и благодаря этому появляется все больше доступной информации о нем. И очень важно, чтобы данные, полученные на одном этапе, стали «проводниками» проекта на другой этап. Для примера рассмотрим лондонскую танцевальную группу Sandler’s Wells, в распоряжении которой три театра в центре Лондона. Эти ребята имеют все основания называть себя новаторами в области танца. Сначала рекрутеры компании ищут по всему миру людей, которые могли бы стать потенциальными участниками труппы. Затем формируются команды из нескольких человек, которым в неформальной обстановке дается общее представление о том, какие проекты считаются наиболее перспективными. Артистам, которые предложат конкретные идеи для новых экспериментальных постановок Sandler’s Wells, выделяют помещение и небольшой бюджет без каких-либо «вступительных экзаменов». Если затем люди, вовлеченные в процесс создания нового проекта — актеры, продюсеры и театральные менеджеры, — решат, что проект имеет больший потенциал и есть возможность превратить его в новое шоу, руководство компании увеличивает объем инвестиций. Если будет одобрено и само шоу, то его постановка состоится в малом театре Sandler’s Wells. Если шоу принесет большую кассу, то оно может быть включено в репертуар главного театра Sandler’s Wells.
5. Поставьте рамки. Роберт Бургельман, профессор факультета бизнеса Стэнфордского университета, однажды написал, что успешные компании характеризуются тем, что внутренние исследования и процессы отбора новых идей, которые идут «снизу», соответствуют стратегическим целям, которые спускают «сверху». Другими словами, процессы отбора/выбора могут быть реализованы только в переделах определенного стратегического направления, выбранного компанией и сформулированного руководством.
Эксперты в области инноваций часто заявляют о том, что людям необходимо мыслить творчески и почаще выходить из зоны комфорта. Однако Бургельман в ходе своих академических исследований инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях выяснил, что людям для реализации творческого потенциала все-таки необходимо иметь личное пространство, определенную зону комфорта. Поэтому рамки общего стратегического направления компании не должны быть слишком жесткими — это будет тормозить процесс генерирования новых идей. Общее стратегическое направление необходимо для постановки границ, в пределах которых люди могут вводить новшества. Например, суть стратегии компании FremantleMedia состоит в производстве телевизионных программ, которые транслируются по всему миру. Сотрудники знают, что передачи, ориентированные только на конкретную страну, будут немедленно исключены из списка телевизионных шоу, разрешенных к показу.
Резюме. У вас должна быть продуманная система отбора новых проектов, гарантирующая, что все идеи, которые действительно являются лучшими для вашей компании, выбраны объективно, без учета эмоциональной составляющей, и получили достаточное финансирование. Все «загубленные» идеи, на которых вы поставили крест в процессе отбора, станут питательной средой для подлинных инноваций.
Текст: Фрейк Вермюлен, адъюнкт-профессор кафедры предпринимательства и стратегии Лондонской школы бизнеса
Перевод c английского: Юлия Тяпушина
