Брендинг вашего проекта: практическое руководство

Перед руководителем каждого проекта стоит задача привлечь достаточное количество внимания, ресурсов и поддержки к своему проекту. Концепция брендинга проекта помогает решить эту задачу: проекту, имеющему свой бренд, легче добиться успеха (по крайней мере, внутри компании). В этом материале мы расскажем о том, как адаптировать принципы традиционного управления брендом к планированию, развитию, запуску и реализации проектов.

Бренды. Они есть у продуктов. У услуг. У организаций. Даже у людей (вспомним Стива Джобса, Опру Уинфри или Фрэнка Гери). Мы убеждены, что бренд нужен и каждому проекту внутри компании. Если смотреть широко, то бренд можно определить как уникальное предложение, выраженное релевантным способом и с подчеркнутыми отличиями, имеющее своей целью сформировать предпочтение и лояльность среди ключевой аудитории. Так почему проекту столь важно иметь свой бренд? Потому что ваш проект может пострадать от отсутствия привлекательного бренда.

Представьте себе проектную среду в инновационном гиганте 3M. CEO Джордж Бакли недавно рассказал о трудной борьбе, которую ему приходится вести ради формирования команд и поддержки проектов, кажущихся рутинными и не имеющих прорывного потенциала. Например, недавно в компании было принято решение внести улучшения в одну из старейших линеек продуктов — промышленную наждачную бумагу. Проект был стратегически важен для достижения целей органического роста 3M, но сотрудники избегали его, предпочитая участвовать в более громких инициативах. Бакли сетовал, что проекты, которые не кажутся исследовательским командам «секси», часто получают статус второсортных. Он обнаружил, что тянет эти проекты только с помощью грубой силы и что его постоянный акцент на менее престижных проектах в лабораториях 3М «доводит людей до белого каления».

Ситуация в 3M не уникальна. И хотя Бакли в позиции CEO мог принудительно привлекать ресурсы, большинство менеджеров проектов не имеют такой привилегии. Многие работают в ситуации вакуума власти, и у них нет (или почти нет) формального контроля над людьми, на которых они должны полагаться ради достижения целей проекта. Более того, даже когда у руководителей проекта есть возможность собрать команду, они зачастую слишком узко фокусируются на работе, которую необходимо выполнить. Озабоченные необходимостью выполнить задачу, руководители часто не придают значения важности формулирования, поддержания и коммуницирования участникам проекта и заинтересованным лицам четкого, непротиворечивого и привлекательного видения, предназначения, целей и позитивных результатов проекта. Следовательно, они упускают важные возможности получения поддержки, а в худшем случае — способствуют «безвременной кончине» проектов со слабыми брендами.

Руководители проектов и их кураторы среди топ-менеджмента получат явное преимущество и более сильную позицию для достижения своих целей, продвижения в карьере и вклада в бизнес-задачи компании, если смогут адаптировать принципы традиционного управления брендом к планированию, разработке, запуску и реализации проектных инициатив.

Сложный мир руководителя проекта

Сейчас, когда усиливается локальная и глобальная конкуренция, а организации ищут способы измениться и переосмыслить свои цели, количество проектных инициатив резко возросло. Например, инициативы в основании инновационной пирамиды 3M не заменили собой более громкие прорывные проекты, а были добавлены к задачам исследовательских команд компании.

В то же время бюджеты урезаются, и, несмотря на очевидную необходимость подобных мер, организации не всегда рационально распределяют ресурсы между проектами в соответствии с их стратегической ценностью. В результате получается мир, живущий по волчьим законам, где руководители проектов ежедневно борются за ресурсы и сохранение контроля над ними. Члены команд в матричных организациях часто жонглируют большим количеством проектов и обязанностей. Разрываясь между несколькими направлениями, они склонны фокусироваться на проектах, которые либо наиболее интересны им, либо наиболее важны для карьеры (см. «Имидж проекта имеет значение»), принимая инстинктивные решения о том, к чему приложить свои усилия в первую очередь.

Двигаясь дальше за пределы традиционных матричных структур, возникающие организационные формы включают в себя множество внешних партнерств и неформальных внутренних связей, и проекты должны пользоваться ресурсами через формальные и неформальные каналы внутри и за пределами организации. В этих конфигурациях лидерам приходится заботиться о поддержке и вовлечении в свои проекты более сложных и географически удаленных групп заинтересованных лиц.

В этой жесткой среде менеджеры проектов должны вовремя и в правильной последовательности доносить ключевые сообщения, касающиеся проектов, до нужных аудиторий — примерно так же поступает менеджер по маркетингу, организуя работу по построению бренда для внешних клиентов, чтобы продвигать продукты и услуги компании. Точно так же, как брендинг продуктов создает узнаваемость бренда и поддерживает его ценность в сознании внешних потребителей, акционеров и  избирателей, брендинговое мышление может помочь руководителю проекта сформулировать ключевые сообщения и выбрать для них стратегически правильные моменты, чтобы это сообщение было замечено и помогло вовлечь ключевые целевые аудитории. В зависимости от того, на какой стадии находится проект, различные аудитории бренда проекта включают в себя высшее руководство компании, кураторов проекта из числа топ-менеджеров, членов команды, имеющих приоритетные обязанности в рамках вертикальной организационной структуры, а также партнеров за рамками организации. Грамотный руководитель проекта проследит, чтобы все участники — и высшее руководство, и подчиненные, и коллеги из других частей организации, и партнеры за пределами организации — понимали и принимали бренд проекта, согласились с его целями и оказывали постоянную поддержку всем инициативам вплоть до завершения проекта.

5П брендинга проекта

Основываясь на более чем десятилетних исследованиях и наблюдениях за различными организациями, мы выделили пять ключевых стадий в жизненном цикле брендинга проектов: представление, планирование, платформа, продуктивность и последствия (см. «Об исследовании»). Мы изображаем их последовательно, но протекают эти циклы не строго линейно. Более того, некоторые проекты могут развиваться таким образом, что одна или несколько стадий будут многократно повторяться в разной последовательности (см. «Последовательность 5П проектного брендинга»).

Идея методики 5П имеет сходство (и обеспечивает те же преимущества) с тщательно организованной, нацеленной на внешних клиентов брендинговой кампанией. Имея четкое представление о пяти фазах брендинга, руководитель проекта будет иметь лучшие возможности для оценки ролей и мотиваций конкретных целевых аудиторий и сможет предложить каждой из них привлекательный набор соответствующих позитивных результатов. К числу таких позитивных результатов можно отнести и функциональные элементы (усовершенствованный процесс для улучшения обслуживания клиентов), и эмоциональные элементы (личное удовлетворение от работы в слаженной и энергичной проектной команде), которые участники могут получить, если будут поддерживать проект или участвовать в его реализации (см. «Как провести брендинг проекта от Представления до Последствий»). Использование методики 5П — это не единовременное усилие по планированию, а сфокусированные и постоянные усилия, конечной целью которых является живой бренд, работающий от начала до конца проекта.

Представление

Представление — это начальные усилия инициатора проекта по позиционированию и «продаже» идеи. Он убеждает ключевых лиц, принимающих решения, в важности проблемы, которую должен разрешить проект, или рассказывает им о стратегической возможности, которой можно воспользоваться. Не получив ответа на вопрос «зачем», те, кто имеет полномочия одобрить запуск проекта, просто не будут заинтересованы в проекте. Именно от представления проекта зависит, получит ли проект «добро»; именно представление проекта создает устойчивое первое впечатление, на основе которого будут оцениваться все последующие ценности и релевантность проекта. Это критически важный момент: без привлечения внимания к созданию сильного и привлекательного бренда потенциал проекта по привлечению достаточного количества ресурсов и поддержки может снизиться. А в худшем случае идея может погибнуть уже в зародыше.

Представление может проходить однократно (перед топ-менеджментом) или может быть разбито на последовательные этапы, если требуется привлечь поддержку. Единичное представление обычно делается для целевой аудитории топ-менеджеров и хорошо подходит для проектов, чреватых серьезными последствиями для организации (закрытие завода, запуск нового продукта, реструктуризация и т.д.). Однако во многих случаях правильнее начать с более «мягкого» или «медленного» представления на более низких уровнях: это позволит получить поддержку от тех, чье практическое участие определит успех проекта. Это будет верно для идей, которым нужно время, чтобы созреть, или в тех случаях, когда требуется усовершенствование процесса на уровне сотрудников. Стратегия «медленного» представления была выбрана продуктовым менеджером в международной интернет-компании. Он понял, что лучший способ продать проект высшему руководству — сначала убедить программистов использовать время, выделенное им на занятия по своему выбору (в этой компании — 15%), чтобы протестировать идею. Его представление должно было быть достаточно привлекательным, чтобы мотивировать программистов, так что и сама работа, и ее результаты должны были выглядеть заманчиво. Если эта первоначальная работа даст хороший результат, то  следующим шагом станет стратегическое представление проекта топ-менеджерам, принимающим решение о его запуске (см. «Неудавшееся представление» — пример того, что может пойти не так во время презентации проекта).

Планирование

Планирование представляет собой уточнение целей, определение того, что и когда необходимо сделать, предвосхищение возможных рисков, распределение обязанностей и разработку коммуникационной стратегии по коммуницированию правильных сообщений в правильное время правильным аудиториям. План проекта должен разрабатываться в честной и открытой манере: аутентичность играет важную роль в создании позитивной заметности, построении и поддержке уверенности участников в жизнеспособности проекта. Если процесс планирования достаточно продуман и включает в себя тщательный анализ рисков, учитывает вклад заинтересованных лиц и групп, то в результате появляется четкая и доступная карта процессов, благодаря чему участники обреатют уверенность в его выполнимости. Если же план разрабатывается за закрытыми дверями без особого вклада заинтересованных сторон или вообще без него, то проект, скорее всего, выйдет на публику с менее чем привлекательным брендом. Хуже того, бренд быстро разрушится, так как скептики и те, кто почувствовал, что ими пренебрегли, заполнят недостающую информацию вредящими слухами.

Вот небольшой пример. В международной проектно-конструкторской компании топ-менеджмент решил объединить две бизнес-единицы, которые работали независимо на протяжении десяти лет — с момента, когда у компании сменились владельцы. Консалтинговая компания, которую наняли, чтобы разработать план проекта, провела встречи с заинтересованными сторонами и попросила их внести свой вклад в проект. Сотрудники компании были очень признательны, что их вовлекли в процесс, и предложили множество идей, которые могли бы облегчить трансформацию бизнес-единиц. Консультанты поблагодарили участников дискуссии, но сразу вслед за этим сообщили им, как на самом деле будет развиваться проект. Всем сразу стало понятно, что процесс вовлечения сотрудников был лишь обычной декорацией. У топ-менеджеров явно не было намерений использовать идеи своих подчиненных. На момент написания статьи слияние двух бизнес-единиц шло плохо, имело мало поддержки и даже вызвало саботаж.

Есть и противоположный пример — проект по изменению производства электроники для оборонной отрасли. Руководитель проекта и его команда разработали план проекта, с которым были ознакомлены различные заинтересованные лица, в том числе руководители производства и поддерживающие отделы (отделы снабжения, управления персоналом и информационных технологий). Вклад этих групп помог руководителю проекта и команде усовершенствовать план и избежать нескольких потенциально опасных подводных камней, которых они не заметили (необходимость изменения формального описания должностной инструкции). Прозрачность процесса планирования и усилия, вложенные в получение вклада от широкой аудитории, позволили заинтересованным лицам подробнее узнать о проекте, что способствовало позитивному отношению у проекту с самого начала его реализации. Проект был успешным: оптимизированный процесс вполовину сократил сроки производства, а процент брака — на 80%. Через два года после внедрения проекта ежемесячный объем производства (в денежном выражении на каждого сотрудника) удвоился.

Платформа

Платформа — это набор заметных действий, необходимых для официального запуска проекта. Об официальном запуске может быть объявлено после краткосрочного планирования на высшем уровне, но возможен и такой вариант, когда запуск проекта становится кульминацией интенсивной работы по планированию. Успех брендинга на стадии платформы зависит от того, как эта инициатива легитимизирована и распространена во всей организации, а не только среди прямых участников проекта и лиц, принимающих решения. Необходимо, чтобы ключевые участники видели, что проект не только актуален для их бизнес-единиц и функций, но еще и вносит вклад в общую стратегию организации.

Каждому проекту нужна официальная и заметная отправная точка. Не все запуски проекта должны быть экстравагантными, но те, кто будет участвовать в запуске, должны знать, что этот проект — узаконенная реальность. Громкость фанфар должна быть соотнесена со стратегической важностью проекта и культурой организации (см. «Не путайте брендинг с созданием шумихи»). Ясно, что небольшой проект, запущенный с огромной платформы, породит ожидания, которые невозможно будет оправдать, как бы хорошо ни был реализован проект.

Национальная культура в значительной степени определяет то, что будет считаться «раздуванием шумихи». Например, американцы с большой вероятностью позитивно воспримут запуск проекта, если организаторы максимально постараются «показать товар лицом», но в азиатских культурах более адекватным посчитают скромное мероприятие по запуску проекта.

Опыт производителя тяжелой техники, начавшего реструктуризацию всей компании, показывает важность стадии формирования платформы. Проект был официально запущен с помощью большого мероприятия, которое транслировалось из головного офиса в 10 подразделений в США и Канаде. Ключевые игроки в каждом из подразделений были приглашены на званый обед. И все бы хорошо, но до и во время мероприятия произошло несколько событий, которые вызвали недоверие у участников и поколебали их уверенность в проекте. Участников заранее просили высказать предложения о логотипах новых бизнес-единиц, а просьба указать размер рубашек предполагала, что новая одежда с символикой новых единиц будет брендировать эти новые подразделения. В организации было принято носить рубашки, кепки и другие элементы одежды с логотипами для брендирования проектных команд, поэтому участники ожидали, что на церемонии запуска проекта им будут раздавать рубашки. Но в день запуска не было ни раздачи рубашек, ни презентации новых логотипов, ни объяснений, ни извинений. Более того, в объявлении о запуске проекта, разосланном участникам, лишь очень расплывчато говорилось о том, чего следует ожидать от развития проекта, и не было ясности о том, кто будет вести проект. Неудивительно, что топ-менеджерам, которым поручили реорганизацию, пришлось разбираться с последствиями неудачной платформы, и у них создалось впечатление, что проект вряд ли мог бы стартовать хуже. На момент написания статьи процесс реорганизации находился в плачевном состоянии.

Продуктивность

В контексте брендинга под продуктивностью мы подразумеваем то, как руководитель и команда коммуницируют информацию о выполнении обещаний проекта после официального запуска. Во время этой фазы бренд проекта может укрепляться или ослабляться в зависимости от выбранного времени и прозрачности отчетов о прогрессе, промежуточного предоставления обещанных выгод, честности в сообщениях о сбоях и демонстрации устойчивости перед лицом трудностей. Руководитель проекта должен осознавать опасность недостатка коммуникаций в фазе продуктивности. Любой информационный вакуум будет заполнен теми, у кого есть конкурирующие интересы или сомнения.

Истории, которые можно прочитать в СМИ о проекте Boeing 787 Dreamliner, дают ясное представленние о том, чего не надо делать во время фазы продуктивности брендинга проекта. Проект разработки самолета сейчас на годы отстает от расписания и чудовищно превысил бюджет. С момента запуска проекта специалисты компании по связям с общественностью создавали шумиху в СМИ в целях укрепления бренда в глазах сотрудников, поставщиков, клиентов и других заинтересованных лиц — таких как регулирующие органы. Но некоторые аналитики и бизнес-журналисты высказывали сомнения, что компания сможет выполнить обещания, поскольку сроки выполнения следующих этапов продолжали отодвигаться. Когда Boeing решилась рассказать СМИ правду, представители компании признали, что технические проблемы появились задолго до того, как о них стало известно общественности. Недавно в Boeing запустили новую инициативу на уровне компании по поддержке более открытой коммуникационной среды, в которой сотрудники могли бы безопасно сообщать о проблемах, а не скрывать их. Однако организационные культуры невозможно поменять за одну ночь, и по сей день фаза продуктивности проектного брендинга не так прекрасна — как внутри компании, так и за ее пределами. Стоит упомянуть и еще один урок — избегайте таких названий проекта, которые могут ослабить бренд, особенно в фазе продуктивности. Название Dreamliner («Лайнер мечты») стало предметом для шуток о том, что новый самолет полетит «только в мечтах».

Последствия

Последствия — это кульминация всей брендинговой работы. Эта фаза дает возможность закрепить, усилить или ослабить восприятие бренда проекта, созданного на ранних стадиях. Часто устраивают празднование окончания проекта, а в некоторых организациях — и «вечеринки провалов», во время которых отдают должное попыткам, которые не привели к желаемым бизнес-результатам. Если нет четкой точки окончания, наступает разочарованность.

Примером может служить проект в одной из крупных больниц. Проект был посвящен процедурной проблеме, которая влияла на безопасность пациентов, но казалось, что руководитель проекта никогда не сможет вычеркнуть его из своего ежедневника. Сложный проект длился месяц за месяцем, и организация запустила другие важные инициативы, которые полагались на те же ресурсы. Из-за этого стало трудно удерживать членов команды. Текучка участников стала проблемой, а у проекта появился негативный имидж. Заинтересованные стороны отмечали отсутствие прогресса и задавались вопросами об изменяющихся направлениях деятельности команды. Недостаток ясности об окончательном результате проекта (должен ли это быть набор рекомендаций? Или полностью внедренный новый процесс?) отражал неправильное проведение фазы «последствия». Мы слышали похожие истории от менеджеров проектов в различных отраслях, от разработки промышленных товаров до электроники и высшего образования, и во всех случаях руководители проектов соглашались, что с самого начала они должны были быть более настойчивы в определении ожиданий об  окончании и должны были более формально и определенно отметить окончание проекта.

То, что они не сделали это, компрометировало их репутацию и принижало их способности по выполнению обещаний проекта. Отсутствие общности ожиданий того, что станет окончанием проекта, усложняет задачу руководителя по закрытию проекта и коммуницированию выполнения обещания проекта (см. «Двигаясь за пределы «по графику в рамках бюджета»).

Пример, контрастирующий с описанным больничным проектом, — закрытие неудачной политической кампании, которое было проведено эффективно с точки зрения брендинга. Кандидат в  генеральные прокуроры одного западного штата в США проиграла в выборах на небольшой процент голосов — всего несколько сотен. Но она не отступила и  не ушла в тень, а продолжала тактично держаться на виду у своих сторонников и широкой общественности, участвуя в телевизионных и печатных интервью, поддерживая свой веб-сайт и общаясь с теми, кто помогал в ее кампании. В своем письме по итогам выборов к тем, кто финансировал кампанию и участвовал в ней в качестве волонтеров, она не только поблагодарила их за поддержку, но и подчеркнула, насколько они были близки к победе, и перечислила ключевые вопросы, к которым она привлекла внимание общественности. Она описала, как важно и полезно для нее было общаться с избирателями, и пообещала продолжать защищать интересы и нужды семей в штате. В ее письме не было информации о планах по участию в следующей кампании, но оно убеждало сторонников, что они приняли правильное решение, поддержав ее на выборах. Хотя она не использовала слово «брендинг» в описании своей коммуникационной стратегии по завершению проекта, это был именно он.

Подведем итог

У каждого проекта в организации есть внутренний бренд — репутация и статус, которые играют ключевые роли в определении уровня поддержки, которую получит проект. Некоторые бренды проектов лучше, чем другие. И хотя основа любого бренда проекта лежит в его естественной привлекательности — стратегической важности, жизнеспособности, репутации руководителя и статусе клиента, — не только эти факторы определяют судьбу проекта. Руководители, кураторы и члены проектной команды — все имеют возможности и обязанности по созданию и распространению сообщений, поддерживающих бренд, которые четко сообщают обещание проекта, привлекают необходимую поддержку и докладывают о выполнении обещания. Концепции из сферы бренд-менеджмента могут быть адаптированы и применены в течение пяти этапов жизненного цикла брендинга проектов. Руководители проектов, которые вооружатся этими идеями, получат существенное преимущество и окажутся в более сильной позиции для достижения своих целей, продвижения в карьере и вклада в общую бизнес-стратегию компании.

Имидж проекта имеет значение

Почему некоторым проектам обеспечена поддержка внутри организации, а другие буксуют? Наше исследование десятков компаний подтвердило нашу оценку естественной привлекательности, которой обладают некоторые проекты. На естественную привлекательность бренда проекта влияют четыре фактора: стратегическая важность, репутация руководителя, жизнеспособность проекта и статус клиентов. Хотя руководители проектов не имеют полного контроля над ними, кураторы проектов среди топ-менеджмента должны учитывать эти факторы при инициировании новых проектов. Давайте рассмотрим эти факторы по очереди.

Стратегическая важность

Проекты, тесно связанные со стратегическими целями высшего уровня, обычно привлекают больше энергии, чем те, чья связь со стратегией менее ясна. То, что люди сторонятся проектов с явным низким приоритетом, на самом деле имеет косвенное преимущество с точки зрения естественного отбора: если что-то не стоит усилий, то это скорее хорошо, что люди переключают свое внимание на более важные проблемы. С другой стороны, восприятие может не отражать реальную ценность проекта для организации. В этом случае помогает брендинг проектов.

Руководитель проекта

Выбор руководителя проекта посылает сигнал о важности проекта для организации и также позволяет делать предположения о том, как будет вестись проект. Человек с репутацией эффективного руководителя, который определяет видение, ставит четкие цели, поддерживает энергию в команде и устраняет помехи на пути реализации проекта, имеет естественный бренд, который привлекает участников и поддержку. В нашем исследовании топ-менеджеры часто отмечали, что тот, кого назначили вести проект, часто распространяет на него эффект ореола, который опережает информацию о цели и направлении проекта. Неудивительно, что люди хотят быть связанными с наиболее уважаемыми руководителями проектов.

Воспринимаемая жизнеспособность проекта

Жизнеспособную идею легче продать, чем ту, которая кажется пустой. Директор по операциям в пекинском подразделении международной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, заметил, что программисты и разработчики «вынюхивают» неформальные признаки жизнеспособности проектов перед тем, как вызываются в них участвовать. Как он пояснил, «если проект, инициированный головным офисом, выглядит как экспериментальная идея с низкой вероятностью успеха, они тактично ее игнорируют. Иногда мне приходится возвращать проектные задания в головной офис для перераспределения, чтобы не позволить им провалиться или забуксовать под моим присмотром».

Статус клиентов

У любого проекта есть клиент — будь то внутри или за пределами организации. Потенциальные члены команды и те, кто оказывает поддержку проекту, с большой долей вероятности будут добиваться заданий, которые связаны с клиентами, обладающими высоким статусом, положительной репутацией и историей успешного сотрудничества. Вот еще пример, когда естественный отбор может помочь не браться за все проекты: некоторые клиенты не стоят того. С другой стороны, если трудный клиент приносит организации значительную пользу, руководитель и куратор проекта должны работать над увеличением внутреннего интереса не только с помощью брендинга, но и с помощью усилий по улучшению рабочих отношений.

Учитывая, что эти четыре фактора создают естественные бренды для всех проектов, обречены ли на провал проекты со слабыми или негативными брендами? Вовсе не обязательно. Если руководитель проекта вооружен концепцией брендинга и правильными инструментами, то он может сильно повлиять на воспринимаемую важность проекта среди заинтересованных лиц — и, следовательно, на потенциальный успех проекта.

Об исследовании

Идея этой статьи — результат десятилетней работы с руководителями и компаниями, в ходе которой авторам доводилось быть наблюдателями, ведущими семинаров, консультантами и академическими исследователями. Когда мы просили назвать самую большую проблему при реализации проектов, менеджеры и руководители постоянно подчеркивали недостаточную поддержку со стороны участников проекта — или, еще хуже, саботаж. Ответы варьировались в диапазоне от «никто не ценил важность проекта» и «мы не могли получить доступ к необходимым ресурсам» до «были люди, которые вредили проекту на каждом этапе». Когда мы анализировали, каким образом руководители проектов могли бы разрешить эти сложности, ключевым казалось то, как проект представлен внутренней аудитории в компании. Мы пришли к выводу, что и в успешных, и в неуспешных проектах роль менеджера в представлении проекта внутри компании может быть обусловлена рядом отдельных, но связанных этапов. На этих этапах элементы и  стратегии более успешных проектов имеют много общего с лучшими практиками успешного управления брендом в маркетинге.

Основываясь на этих идеях, мы разработали методику брендинга проекта, которую назвали 5П (представление, планирование, платформа, продуктивность и последствия), и начали более структурированное исследование, включающее десятки глубинных интервью с менеджерами проектов и инициаторами проектов среди топ-менеджмента в различных отраслях (авиастроение, электроника, высшее образование, некоммерческие организации, здравоохранение, гостиничный бизнес, оборонная промышленность, телекоммуникации, электроснабжение, интернет и медицинское оборудование). Хотя каждый проект, который мы оценивали, был уникален и реализовывался по-разному, методика 5П была применима и надежна в каждом случае. Что более важно, наш структурированный подход к брендингу проектов нашел горячий отклик у интервьюируемых. Практически все, с кем мы работали, утверждали что-то типа: «Я никогда не думал о среде проекта в таком разрезе, но все дело действительно именно в том, чтобы управлять внутренним брендом моего проекта». Мы стали представлять методику 5П на наших семинарах для топ-менеджеров, и те тоже признали ее ценность. С каждой встречей, с каждым разговором мы увеличивали наш запас кейсов, в которых успешность или неуспешность проекта зависела от того, сколько внимания уделялось брендингу проекта.

Последовательность 5П проектного брендинга

Пять стадий нелинейны, в некоторых проектах стадии протекают в различных комбинациях.

Как провести брендинг проекта от Представления до Последствий

Мы предлагаем руководителям проектов координаты и вопросы для понимания и управления процессом брендинга на каждой стадии. Начиная с необходимых действий на каждой стадии, руководитель должен обдумать, как наиболее эффективно а) управлять сообщениями бренда и б) избегать опасностей.

 Неудавшееся представление

В одной американской компании, которая оказывает управленческие услуги малым предприятиям, вице-президент компании предложил топ-менеджерам изменить структуру поощрения группы сотрудников, ответственной за телефонные продажи. Новая система предусматривала возврат комиссионных, если клиенты, разочаровавшись в покупке, отказывались от пакета услуг, который они приобрели.

Другие руководители отвергли его предложение, и позднее вице-президент осознал, что он не представил им привлекательное описание проблемы, которое бы убедило их в необходимости перемен. Все, что они увидели, — это крупный недостаток идеи, который вызовет гнев сотрудников отдела продаж.

Вице-президент радикально переформулировал представление и «продал» коллегам идею, используя факты, отзывы недовольных покупателей и графическое представление данных, иллюстрирующее негативное влияние оттока клиентов на долгосрочные цели компании. Критически важно правильно провести представление. В данном случае у компании была возможность ребрендинга, но не у всех руководителей проекта будет второй шанс.

Не путайте брендинг проекта с созданием шумихи

Когда мы представляем брендинг проектов на наших семинарах для руководителей, большинство топ-менеджеров удивляются тому, насколько хорошо концепция вписывается в их опыт: «Я никогда не рассматривал эту проблему в таком ракурсе, но у каждого из моих проектов был бренд, и не все они были хороши».

Однако некоторые руководители сначала реагируют скептически, ставя знак равенства между брендингом и раздуванием шумихи, что вызывает недоверие у тех, чья поддержка им потребуется. Но брендинговые усилия должны быть адекватны проекту и культуре (национальной и организационной). Для простого проекта операционного уровня лучше использовать умеренный подход. Будет достаточно небольшого электронного письма от топ-мендежера, курирующего проект, или объявления на совещании, которое посвящено нескольким вопросам. Для проектов стратегического уровня могут быть адекватны более публичные и формальные брендинговые мероприятия, такие как интернет-трансляция для всей компании.

 Двигаясь за пределы «по графику в рамках бюджета»

В проектных средах часто можно услышать следующее: «Проект был успешен — прошел по графику, в рамках бюджета». Это напоминает анекдот: «Операция прошла успешно, но пациент умер». Первая часть утверждения (в обоих случаях) игнорирует цель или планируемый бизнес-результат проекта. Кроме того, это показывает отсутствие концепции брендинга. Методика 5П дает возможность руководителям и ядру команды проекта думать вне рамок концепции «по графику, в рамках бюджета» и сформулировать более ориентированные на бренд критерии успеха. Они могут формулироваться как конкретно («мы смогли получить дополнительные 5% рынка» или «мы снизили брак наполовину»), так и более широко («проект позволил организации достигнуть важных целей роста»). Для эффективного брендинга необходимо, чтобы руководитель держал ожидаемые результаты проекта в поле зрения тех, чья поддержка требуется. Это не только способствует эффективности брендинга, но и напоминает руководителю проекта и команде не рассматривать конечную цель слишком узко (время и стоимость). Конечно, сроки и бюджет — это важные вторичные результаты, но хвастаться стоит способностью проекта выполнить обещания по бизнес-результатам.

Текст: Карен А. Браун, Ричард Эттенсон и Нэнси Ли Хаер;

Перевод с английского: Ирина Сергеева