Как повысить уровень удовлетворенности потребителей

В магазинах WE Fashion посетители могут с помощью «Tweet-зеркала» сфотографироваться в одежде или обуви, которую они примеряют, и мгновенно выложить эти фотографии в Twitter

Компаниям, которые хотят построить клиентскую базу из удовлетворенных и лояльных потребителей, необходимо осознать, что существует множество драйверов, способствующих росту удовлетворенности покупателей.

Смекалистые руководители знают, что одним из их важнейших и потенциально наиболее надежных активов компании являются долгосрочные отношения с клиентами. Попытки добиться конкурентного преимущества за счет новых продуктов — это игра, полная разочарований, в которой краткосрочное лидерство зачастую быстро испаряется. А вот за счет мер, способствующих росту удовлетворенности клиентов, компания может наладить долгосрочные отношения с потребителями и повысить их лояльность. Более того, даже небольшое повышение уровня лояльности клиентов может принести компании значительную прибыль. Например, в 1990-х в компании McDonald’s подсчитали, что если постоянные клиенты будут наносить в неделю один дополнительный визит в рестораны сети, то это увеличит годовую выручку компании более чем на $10 млрд.

Сочетая виртуальность с реальностью

В ритейле невозможно достичь высокого уровня лояльности клиентов только за счет четкого обособления онлайновой активности покупателей от офлайновой активности. Многие потребители уже в значительной степени объединили онлайновый шопинг с офлайновым — до такой степени, что они постоянно переключаются с онлайн-ритейлеров на офлайновых и обратно. Потребитель может присмотреть необходимый ему товар в обычном магазине, затем зайти в интернет и подробнее изучить этот продукт, а после этого прийти к выводу, что покупку лучше совершить в интернет-магазине — например, в Amazon. А может поступить и наоборот: сначала он найдет нужный товар в интернете, а потом пойдет взглянуть на выбранную вещь в сетевой супермаркет — Wal-Mart или Target — и, возможно, купит ее там, потому что товар, оплаченный в обычном магазине, можно получить немедленно. Поскольку потребители комбинируют онлайновый шопинг с офлайновым, ритейлерам нужно адаптировать свою систему продаж надлежащим образом, создав единые «виртуально-реальные» магазины. Многие из постоянных клиентов Amazon, прежде чем приобрести товар в этом онлайновом магазине, отправляются во вполне традиционные магазины сетей BestBuy, Target или Wal-Mart, чтобы «проинспектировать» приглянувшуюся им вещь. Потребители, которые используют традиционные магазины в качестве демонстрационных залов перед тем, как совершить покупку в интернет-магазине, представляют собой весьма серьезную угрозу для тех ритейлеров, которые пока не объединили в единую структуру свои онлайновые и офлайновые магазины.

Традиционные ритейлеры принимают ответные меры — в частности, заказывают у поставщиков «эксклюзивные» товары, которые продаются только в их магазинах. К примеру, многие из игрушек, представленных в магазинах сети Toys «R» Us, невозможно купить ни в других офлайновых магазинах, ни в интернете. Схожей тактики в отношении таких модных брэндов, как Missoni и Jason Wu, придерживается сеть магазинов Target.

Ритейлерам следует осознать, что ставки в борьбе за потребителя повышаются благодаря новым технологическим устройствам вроде смартфонов. Компания Apple поняла это сразу и построила собственную сеть офлайновых магазинов, где потенциальные покупатели могут увидеть, подержать в руках и протестировать тот или иной продукт, прежде чем приобрести его. Чтобы привлечь и удержать покупателей, ритейлеры должны соответствовать ожиданиям клиентов (или даже превосходить их).

Чего хотят потребители

Чтобы глубже понять факторы, влияющие на степень удовлетворенности и лояльности потребителей, двое из авторов этой статьи провели углубленные интервью с 20 онлайновыми покупателями и 10 руководителями интернет-магазинов, составив на их основе опросник. Затем с помощью маркетингового агентства мы опросили 851 респондента и провели многомерный анализ собранной информации, выявив шесть основных драйверов, способствующих росту удовлетворенности клиентов интернет-магазинов, что, в свою очередь, влияет на лояльность потребителей. Вот эти драйверы: адаптивность, ответственность перед потребителями, взаимодействие с остальными покупателями, ассортимент продукции, простота транзакций, привлекательная обстановка. Мы расскажем о том, какова роль каждого из этих факторов, и продемонстрируем, что эти драйверы удовлетворенности клиентов значимы не только в электронной коммерции, но и в любых других сферах экономики.

Адаптивность. Бизнес-подход «один универсальный размер для всех» уже не актуален. Компании должны найти способы адаптировать свои продукты, услуги и опыт к нуждам отдельно взятого потребителя. Достижения в сфере извлечения информации и моделирования покупательского поведения дают компаниям возможность использовать «облачные» данные для предугадывания покупательских интересов отдельно взятого потребителя и его последующей «вербовки» в ряды целевой аудитории. Caesars Entertainment Corporation, один из крупнейших в мире операторов казино, собирает детальную информацию о привычках и поведении отдельных посетителей игровых залов (на скольких типах игровых автоматов они играют, сколько делают ставок, какую сумму денег в итоге оставляют в автоматах и др.). К моменту, когда клиент покидает казино, Caesars уже располагает достаточным объемом информации, чтобы понять, насколько тот или иной посетитель ценен для компании, составить детальное описание его предпочтений и придумать, как заманить перспективного клиента в казино еще раз.

Хорошо известна своей способностью адаптировать собственные продукты и услуги к нуждам потребителей и компания Apple. Просторные магазины, манящее освещение, внимательность даже к мелким деталям — все это погружает покупателя в необычную, но волнительную атмосферу. Apple учит свой торговый персонал не «продавать товар», а помогать покупателям в решении их проблем. В учебном наставлении Apple для продавцов так и написано: «Ваша работа заключается в том, чтобы понять все запросы покупателя — в том числе и те, о которых он, возможно, и сам не догадывается». Чтобы продавцы были сфокусированы на решении проблем покупателя, Apple не устанавливает для них норм по объему продаж и не платит им комиссионные. Продавцов учат подходить к каждому покупателю индивидуально, деликатно «прощупывать» его запросы, внимательно слушать, вникая в его заботы, пытаться решить эти проблемы, а после этого приглашать посетителя вновь посетить магазин.

Ответственность перед покупателями. Этот драйвер подразумевает ответственность при решении проблем потребителя и при реагировании на его запросы и жалобы. Компания, которая действительно хочет быть ответственной перед покупателем, не станет рассказывать ему о том, какие меры будут приняты в ответ на его жалобу, — вместо этого она поинтересуется у покупателя, какую именно реакцию компании в ответ на жалобу ему хотелось бы увидеть. Очень часто такой подход позволяет уменьшить расходы, так как многим потребителям на самом деле нужно гораздо меньше, чем компания хочет сделать в ответ на их жалобы. Сейчас, в эпоху интернета и социальных сетей, полное удовлетворение потребностей покупателя становится критически важным. Раньше раздосадованный покупатель мог пожаловаться десятку своих друзей и знакомых; сегодня он может выйти в интернет, и о его недовольстве узнают десятки тысяч человек. Проблемы с товаром или недостатки в обслуживании, которые не были ликвидированы надлежащим образом и к полному удовлетворению клиента, могут серьезно повлиять на будущее вашего бизнеса, поскольку они подтачивают «узы», связывающие компанию с клиентами, и негативно отражаются на восприятии качества ваших услуг.

Взаимодействие с остальными покупателями. Потребителям нравится, когда у них есть возможность обмениваться мнениями с другими. Компании могут поддержать их в этом стремлении при помощи интернет-ссылок на комментарии, создания чат-форумов, дискуссионных групп, клубов покупателей или проведения специальных мероприятий. Если эффективно организовать и использовать эти механизмы, то «сарафанное радио» непременно разнесет позитивную молву о компании. По данным исследовательской компании Opinion Research Corp., в 2009 году более 25% взрослых пользователей интернета оценивали товары или услуги на том или ином сайте. При этом 84% американских потребителей заявили, что оценки, выставленные интернет-пользователями тому или иному товару или сервису, повлияли на их выбор при покупке продукта или услуги. Покупатели, которые делятся своим мнением с остальными, и сами более склонны доверять информации, полученной от других потребителей, а не от компаний, и укрепляют друг друга во мнении о тех или иных купленных товарах, делясь своими впечатлениями об их использовании.

Некоторые компании получают весьма существенную выгоду благодаря организованным группам потребителей. К примеру, многие клиенты Harley-Davidson до такой степени идентифицируют себя с этим брэндом, что даже не рассматривают возможность покупки аксессуаров какой-то другой марки. Виртуальные сообщества покупателей способствуют возникновению социальных связей между потребителями со схожими интересами: многие пользователи частично замещают свой покупательский интерес развлечениями и используют интернет-сообщество как инструмент социальной активности и налаживания связей с другими людьми. Создавая сообщества покупателей и поддерживая их, ритейлеры дают потребителям возможность общаться, выявлять и развивать социальные связи с другими пользователями — а это, в свою очередь, может трансформироваться в повышение лояльности клиентов к компании и ее брэндам.

Ассортимент продукции. Потребители заинтересованы в том, чтобы ассортимент товаров и услуг соответствовал их стилю жизни и личным предпочтениям. Слишком широкий выбор продуктов может сбить потребителя с толку, заставив его отложить или отменить покупку, а слишком узкий ассортимент может не впечатлить покупателя. Розничная сеть Trader Joe’s (Монровия, штат Калифорния), у которой более 350 бакалейных магазинов в США, пытается эффективно сбалансировать свой ассортимент. В отличие от типичных бакалейных магазинов, ассортимент которых может насчитывать до 50 тыс. наименований, в торговых точках Trader Joe’s, как правило, представлено всего около 4000 наименований, отобранных с учетом демографических и психологических характеристик лояльных покупателей (они богаче, чем посетители других бакалейных магазинов, больше заботятся о своем здоровье и экологичности продуктов). Суть корпоративной культуры Trader Joe’s, сфокусированной на повышении лояльности клиентов и уровня обслуживания за счет ассортимента и качества продукции, выражена в гарантии, которую она дает на каждый свой товар: «Мы попробовали этот продукт. Нам он понравился. Но если вам он не понравится, вы можете вернуть его и получить обратно свои деньги или обменять на другой товар. Без проволочек».

Простота транзакций. Потребители позитивно реагируют на простой, интуитивно понятный и удобный процесс покупки. Традиционные офлайновые магазины, которые не указывают информацию о товарах, выставленных в витринах, и не снабжают их ценниками или мирятся с длинными очередями к кассам, могут обмануть ожидания покупателей — и тогда многие из них, побросав тележки, покинут торговый зал без покупок. Руководители Amazon.com, на самом раннем этапе развития компании осознав, какие выгоды сулит эта фундаментальная концепция обслуживания потребителей, инициировали создание запатентованной системы мгновенной покупки товара 1-Click. Amazon давно уже считается признанным лидером отрасли по простоте транзакций, но, не довольствуясь достигнутым, продолжает совершенствовать процесс покупки. Все торговые компании — как онлайновые, так и офлайновые, — которые стремятся сделать процесс покупки более простым и быстрым, увеличивают вероятность того, что их клиенты станут лояльнее и будут совершать повторные покупки.

Привлекательная обстановка. Наряду с наличием определенного ассортимента товаров покупатели особенно ценят обстановку в магазине — удобную внутреннюю планировку и привлекательные витрины (или веб-сайт). Усилить стимулирующий эффект обстановки можно за счет интересных и занимательных презентаций продуктов, привлекающих внимание покупателей и поощряющих их к взаимодействию. Если вендоры не предлагают привлекательную обстановку или удобный интернет-поиск, то завоевать покупателей им зачастую очень сложно. Ритейлерская сеть Bass Pro Shops (штаб-квартира в Спрингфилде, штат Миссури), торгующая рыболовным, туристским и охотничьим снаряжением, похоже, относится к решению этой задачи со всей серьезностью. В торговых точках компании, у которой более 70 действующих и готовящихся к открытию магазинов в США и Канаде, ежегодно приобретают товары более 60 млн покупателей, и многие из них при каждом посещении часами изучают представленные в торговых залах рыболовные снасти и охотничье снаряжение.

Другие офлайновые ритейлеры предлагают покупателям привлекательный интерактивный шопинг с помощью социальных медиа. К примеру, клиенты международной сети WE Fashion (штаб-квартира в Утрехте, Нидерланды), владеющей примерно 250 магазинами одежды, обуви, сумок и аксессуаров в странах Европы и Китае, могут прямо в примерочной сфотографироваться, нажав кнопку на «Tweet-зеркале», переслать снимок через Twiiter друзьям — и мгновенно получить от них отзывы о примеряемой обновке.

Онлайн-ритейлеры тоже жаждут привлечь покупателей на свои сайты с помощью социальных медиа. По данным компании Janrain (Портленд, штат Орегон), провайдера технологий для доступа к социальным медиа, в начале 2013 года более 50% онлайн-покупателей предпочитали заходить в виртуальные магазины через Facebook, а не напрямую через собственные сайты онлайн-ритейлеров. Некоторые онлайн-ритейлеры сами приглашают покупателей начать виртуальный шопинг подобным образом, размещая на своих сайтах визуальные «приманки» вроде особо крупных кнопок с иконкой Facebook. В свою очередь, и покупатели демонстрируют готовность предоставлять более детальную информацию о себе в сети Facebook гораздо охотнее, чем в других соцсетях. Это позволяет онлайн-ритейлерам кастомизировать представленные на их сайтах товары с учетом потребностей конкретных покупателей из числа пользователей Facebook.

Компаниям, которые хотят сформировать группы удовлетворенных и лояльных клиентов, следует помнить о том, что на поведение покупателей влияют разные драйверы. Каждый из этих факторов нужно измерить и провести сравнительный анализ, сопоставив эффективность своего нынешнего взаимодействия с различными группами покупателей со своими прежними показателями, общими целями компании и показателями главных конкурентов. Классический подход — попросить респондентов описать свое мнение, выбрав из нескольких имен прилагательных, обычно ранжированных по пятибалльной шкале; аналогичный подход можно использовать и при опросе клиентуры конкурентов. Мониторинг своей деятельности в сопоставлении с собственными прежними показателями, с деятельностью конкурентов и с другими характеристиками позволит компании делать прогнозы и на ранней стадии определять возможные проблемы, что даст менеджерам возможность вовремя вносить коррективы в корпоративную стратегию отношений с клиентами.

Текст: Рольф Э. Андерсон, Сринивасан Сваминатан, Раджив Мехта

Перевод с английского: Шалва Куртишвили