Локальное преимущество

Эта статья создана нашим корреспондентом Андреем Скрипкиным в рамках авторского проекта «Вокруг света в поисках предпринимательской мудрости». Первая фаза проекта посвящена предпринимателям Юго-Восточной Азии. Андрей побеседовал с известными в регионе основателями компаний, которые закладывают фундамент будущей экономики.

Нгуйен Диеп

Основатель проекта электронной коммерции Vat Gia, который сейчас занимает лидирующие позиции на вьетнамском рынке и ежегодно растет на 60-70%. Ежедневно сайт посещает 1,2 млн человек, оформляется 30 тыс. заказов. Проект монетизируется по модели eBay, за счет комиссии с продавцов. В штате компании 750 сотрудников.

В 2004 году Нгуйен Диеп уехал учиться в Японию на два года, и там начал заниматься поставками электроники во Вьетнам. В основном заказчиками были состоятельные знакомые и друзья. Нгуйен сумел заработать на этом $200 тыс., и решил на них построить «вьетнамский eBay». Уже через 6 месяцев после начала проекта все деньги закончились и стало ясно, что без инвестора ничего не получится. К тому моменту Vat Gia успел немного развиться и был в три раза крупнее ближайшего конкурента, но никто не хотел инвестировать в проект. После очередных переговоров Диеп заявил одному потенциальному инвестору: «Если вы не инвестируете в мой проект, то я продамся американцам». Это был блёф (своих «американцев» Диеп выдумал), но инвестор купился на эту ложь — и пока не пожалел. В этом интервью Нгуйен рассказал «Своему Бизнесу» о том, почему локальный клон может не бояться глобального лидера.

Представьте, что eBay решил развернуться в полный рост во Вьетнаме. Не боитесь, что вас сотрут в порошок?

Не боюсь. Мы лучше понимаем локальный рынок и можем к нему лучше приспосабливаться, а международные компании хотят просто перенести свою бизнес-модель во Вьетнам и это не слишком успешно работает. Вдобавок у нас была фора — вьетнамский интернет-рынок достаточно молодой, поэтому у нас был шанс захватить пустовавшую нишу и укрепиться в ней. Сейчас я радуюсь тому, что иностранные игроки приходят в нашу страну, тратят деньги на развитие рынка, обучение пользователей. Это здорово, ведь в одиночку практически нереально грамотно структурировать рынок электронной коммерции: для этого нужны огромные деньги и много времени.

Vat Gia – чисто локальный проект, или у вас есть планы заявить о себе на глобальном рынке?

Глобальный уровень – это моя мечта, конечно, хотелось бы. Но мы последуем примеру Alibaba. Они вначале бросили все силы на то, чтобы закрепиться на местном рынке, и только после этого вступили в бой за международный рынок.

В каких вы отношенияхъ со своими инвесторами? Приходится ли бороться за операционную независимость?

Я не против того, чтобы инвесторы вмешивались в управление, за исключением ситуации, когда инвестор ничего не понимает в нашем проекте, но лезет с советами – пусть лучше он доверит принятие решений мне. Но если человек в теме разбирается, может дать дельные советы, то почему бы и нет.

Мы достаточно часто обсуждаем с инвесторами стратегию, мы хорошо друг друга понимаем, они понимают мою стратегию, могут мне советовать и это отлично. Гораздо лучше, когда у инвестора уже был опыт работы в той области, в которой вы развиваете проект. Так гораздо проще получится найти общий язык. Именно поэтому критически важно еще в самом начале не ошибиться с выбором инвестора — если, конечно, у вас есть возможность выбирать.

Поскольку Вьетнам – развивающаяся страна, многие наши гипотезы еще не проверены на практике, не получили подтверждения рынком. Мы часто не знаем, как сделать лучше, что выбрать. В таких ситуациях совет опытного инвестора очень полезен, потому что даже команда гораздо больше верит мнению иностранного инвестора, чем своему руководителю.

Менялся ли ваш стиль управления по мере роста компании?

Рынок электронной коммерции очень молод во Вьетнаме, и сейчас бурно развивается. Поэтому разные компании постоянно пытаются переманить сотрудников друг у друга. А для стабильного развития мы нуждаемся в хорошей команде и обязаны удержать людей. Поэтому мы стараемся давать своим сотрудникам свободу действий и позволять им реализовывать свои идеи.

Мой подход к менеджменту состоит из нескольких частей. Я считаю, что мы должны нанять отличного работника, лучшего! Я делюсь своим видением и стратегией и дальше мы обсуждаем, что нужно сделать, чтобы этого достигнуть. Для меня критично важно, чтобы мои сотрудники разделяли мою философию, мы должны говорить на одном языке, мы должны стать большой дружной семьей. После этого я позволяю сотрудникам реализовывать свои задумки, чтобы достигнуть наших общих целей.

Я пробовал нанимать опытных менеджеров, труд которых стоит огромных денег, но со временем возникал «конфликт философий» и в итоге они покидали команду, просто потому, что их видение и их ценности не согласовывались с духом нашей компании. Поэтому я стараюсь сам выращивать и обучать высококлассных менеджеров, чтобы они росли и развивались вместе с компанией. Я стараюсь, чтобы порядка 80-90% управленцев было именно своих, которые обучились внутри нашей команды.

Во время роста компании неизбежно наступает момент, когда руководитель более не успевает делать все, что делал раньше. Как не ошибиться при выборе человека, которому вы делегируете часть своих руководящих функций?

Не ошибиться тут не получиться. Найти можно только методом проб и ошибок. Многих мы обучаем буквально с нуля, поэтому необходимо поверить в человека и дать ему попробовать заниматься новым делом. У меня случалось, что я выбирал неподходящего человека, в таких ситуациях я просто его заменял на другого, пока не находил подходящий вариант.

Другие сюжеты этого проекта:

Как заработать $10 млн в год, продавая воздух

Интервью: индонезийский инвестиционный магнат Сандиага Салахудин Уно

Экзотика в массы: как продавать локальный товар по всему миру

Органика без бюджета: как продвигать фермерские товары внутри и за пределами своей страны