Александр Бойков
Генеральный директор хостинговой компании Timeweb
Компания за свою жизнь проходит через несколько кризисов, каждый из которых может сильно затормозить развитие или стать для нее фатальным. Большинство растущих компаний рано или поздно сталкивается с кризисом роста. Что делать, когда в компании наступил переломный момент? Как правильно распланировать проекты и организовать управление, чтобы не загубить свой бизнес на стадии роста?
До определенного момента в Timeweb многое держалось на неуёмной энергии основателей. Каждый день был наполнен драйвом. Проекты реализовывались по принципу: с утра придумали, днём внедрили, вечером запустили.
В один прекрасный день я осознал, что мы уже не стартап: число сотрудников перевалило за 80, клиентов стало больше 60 тысяч, параллельных проектов — более 30, а компания предоставляет услуги в нескольких разных нишах. При этом проекты реализуются уже не так быстро, потому что при большой клиентской базе необходимо продумывать их более тщательно. Возникают перегрузки руководителей, дисциплина падает, а сроки срываются.
Что же делать? Варианта два: либо продолжать работать в том же духе, либо что-то менять. Компании, выбравшие первый вариант, попадают в “ловушку основателя”, которая тормозит развитие бизнеса и может привести к фатальному исходу. Нам повезло, мы вовремя осознали необходимость запустить процесс эволюции в компании. Опираясь на собственный опыт, я выделил 3 основных шага, которые в этом могут помочь:
1. Начните внутреннее обучение руководителей, включая руководителей компании. Это позволит привести в порядок их дела, снизит перегрузки и даст возможность отдышаться.
2. Внедрите систему планирования, которая даст вам возможность оценить свои ресурсы и построить стратегию. Поможет соотнести планы и возможности, трезво оценить обстановку и, наконец, перестать срывать сроки.
3. Разработайте систему информирования. Все сотрудники должны знать, что происходит в компании. Какое рыночное состояние, куда компания идёт, какие планы на следующий квартал, месяц и неделю. Какой бы ни была ситуация, держать свою команду в неведении — хуже некуда.
Этих шагов достаточно для того, чтобы компания встала на рельсы постепенного улучшения и дальше спокойно миновала этот кризисный этап. При переходе компании из одного состояния в другое, эффективность работы может временно снижаться. В компаниях, где есть прямая зависимость между эффективностью работы и доходами, это может привести к падению выручки и финансовым проблемам. В идеальном случае вам необходимо иметь запас денежных средств и времени для того, чтобы инвестировать их в организационное развитие компании. К сожалению, реальность такова, что кризис роста наступает, когда вы его не ждете, и уж тем более к нему не готовитесь. Так что делать, если вы столкнулись с жёсткой нехваткой времени и денег?
В первую очередь выделите ресурсы: вам потребуется значительное время управляющего состава и финансовая подушка. В нашем случае мы поставили на паузу практически все проекты, остановили развитие новых направлений и избавились от затрат, которые раньше казались необходимыми. Заниматься сокращением расходов и проектов всегда непросто. Хорошо помогает метод “свежего взгляда”. Представьте, что вы только что пришли в компанию и ваша задача выделить ресурсы. От чего вы избавитесь? Зачастую эмоциональная привязка к тому, что вы делали до этого, мешает принять правильное решение. Важно всё время помнить: если вы не пожертвуете чем-то сейчас, завтра придётся жертвовать гораздо большим.
Есть вещи, которые при любом сокращении нельзя трогать, так как они ведут к разбалансировке системы. Это снижение качества услуг, зарплата сотрудников, дивиденды и налоги. Снижение затрат на оказание услуг путём ухудшения качества – самая плохая идея. Ваше положение на рынке обусловлено рядом факторов: ценой, качеством услуг, сервисом и многими другими. Меняя один из факторов, вы автоматически оказываетесь в другой области рынка или выходите из него вообще. Готовы ли вы в ситуации нехватки ресурсов заниматься изучением новой ниши или детальным анализом ситуации с принятием оперативных решений? Если нет – не делайте этого.
Ваши сотрудники могут быть мотивированы на изменения, могут всей душой болеть за компанию, но это не должно приводить к задержкам или снижению зарплаты. Если бы они хотели брать на себя сопутствующие риски, они бы сами занялись бизнесом. Выплата зарплаты без задержек – часть уважительного отношения к сотрудникам.
Ваши дивиденды – одна из основных составляющих бизнеса. Любой бизнес создаётся с целью извлечения прибыли. Это не должна быть единственная цель, но если вы занимаетесь бизнесом – для вас это важно. Снижая дивиденды, вы не решаете проблему, а только платите за её временное исчезновение.
И в конце концов, если не хотите получить дальнейший ком проблем, платите налоги. Здоровый сон это вам не обеспечит, но одним поводом для беспокойства будет меньше. Так или иначе, любой кризис — это возможность для компании и её руководителей. Это момент переоценки, который при хорошем раскладе даст вашему бизнесу шанс перейти на качественно новый уровень. Предотвратить кризис роста компании невозможно, но можно подготовиться и пройти его менее болезненно. Всегда помните о грамотной расстановке приоритетов. Это то, что помогает обходить стороной острые углы и успешно миновать кризис роста компании.
Об авторе
Александр Бойков стал со-основателем компании Timeweb в 2006 году, обучаясь на кафедре прикладной математики и информатики СПБГУАП. Поскольку бизнес стал быстро расти, университет пришлось бросить. До 2014 года исполнял обязанности технического директора, отвечая за построение аппаратной и программной инфраструктуры. В 2015 году стал генеральным директором компании. Венчурный инвестор, участник клуба VentureClub. Ментор стартап-сессий ФРИИ и акселератора IdealMachine.
