Как совершенствовать способность к принятию решений

Техника сознательной практики может значительно улучшить ваши результаты, но знание ее ограничений так же важно, как и понимание ее ценности.

Управленцы принимают широкий спектр решений, от рутинных вопросов, которые возникают с определенной периодичностью, до крупномасштабных стратегических решений, с которыми они могут столкнуться всего один раз за всю карьеру. Для часто повторяющихся вопросов техника сознательной практики, которая включает действие, оценку результата, корректировку и повторное действие, это мощный инструмент для улучшения результатов. Техника, описанная в этой статье, работает, когда решение — это часть последовательности, в которой обратная связь в одной части может улучшить следующую. Но не все решения работают таким образом. Очень важно понимать разницу.

Чтобы понять, как работает техника сознательной практики, давайте посмотрим на действие, которое занимает всего несколько секунд, — штрафной бросок в баскетбольную корзину. Штрафные броски — это хорошая проверка чистого навыка попадания в корзину. Задача одинакова для всех: нужно бросить мяч диаметром 25 см в кольцо диаметром 45 см, подвешенное на высоте трех метров от поверхности игровой площадки, с расстояния 4,6 метра. Это не совсем попадание ниткой в игольное ушко, но довольно похоже. Не так много пространства для ошибки. И так же, как в гольфе, результат зависит только от вас. Вы не предсказываете, что сделает другой человек, попадание в корзину — результат только ваших действий.

Во время сезона 2011-2012 годов баскетбольные команды, входящие в NBA, предпринимали в среднем 22,5 попытки штрафных бросков за игру. Команда Oklahoma City Thunder успешно реализовала 80,6% своих штрафных бросков. Команда Orlando Magic — только 66% своих. Это огромная разница между лучшими и худшими командами, но разброс результативности между отдельными игроками еще больше. Джамаль Кроуфорд из Portland Trailblazers возглавляет список, попадая в кольцо в 92,7% своих штрафных бросков, что гораздо больше, чем самый ценный игрок сезона, Леброн Джеймс, с результатом в 77,1%, не говоря уже о Двайте Ховарде из Magic, который попал только в 49,1%.

Это заставляет задуматься — в чем секрет хорошего штрафного броска?

Чтобы узнать это, калифорнийский венчурный капиталист и изобретатель (а также бывший игрок в университетской баскетбольной команде и тренер) по имени Алан Марти работал вместе с Джерри Краузе, руководителем исследований в Национальной ассоциации баскетбольных тренеров, и Томом Эдвардсом, директором аэронавтики в исследовательском центре Ames NASA. После многомесячного исследования они обнаружили, что лучшие штрафные броски имеют три характеристики: во-первых, они делаются по центру — не правее или левее, а точно по центральной линии. Что неудивительно. Во-вторых, лучшие броски не были нацелены в центр корзины. Идеальная цель находилась на 28 см за передней частью кольца, на 5 см ниже средней линии. В третьих, важная составляющая — кривая. Лучшие броски не слишком высокие и не слишком низкие, мяч покидает руки под углом 45 градусов.

Нахождение наилучшей кривой было результатом исследования тремя методами. Во-первых, исследователи наблюдали за лучшими штрафными бросками и фиксировали их траектории, которые постоянно показывали угол 45 градусов. В то же время Эдвардс, ученый NASA, моделировал физическую модель штрафного броска и определил, что наилучший бросок будет идти по кривой с углом броска в 45 градусов. И наконец, команда построила автомат, бросающий мяч в корзину со штрафной линии, и запрограммировала его на повторение бросков точным и повторяемым методом. Они пробовали разные кривые, от относительно плоских до высоких, и обнаружили, что лучшим был вариант с углом 45 градусов. Три метода, и все привели к одному ответу.

Система «Ной» позволяет баскетболистам в процессе тренировок мгновенно получать обратную связь

Пока все шло хорошо. Конечно, одно дело — высчитать идеальную кривую, а другое — кидать баскетбольный мяч точно под таким углом, раз за разом. Как добиться того, чтобы кто-то бросал мяч постоянно под углом 45 градусов на 28 см за переднюю границу кольца? Ключевым является получение моментальной обратной связи, чтобы игроки могли корректировать свои броски и пробовать снова, и снова, и снова, пока не добьются нужного уровня точности и устойчивости результата. Учитывая это, Марти и его команда разработали систему «Ной», которая связывает компьютер, камеру, и автоматическую голосовую обратную связь. Когда игрок делает бросок, камера записывает траекторию, и голос произносит угол. Игрок может сделать бросок, коррекцию и новый бросок несколько раз за минуту. Так у игрока быстро вырабатывается ощущение 45-градусной кривой.

И для отдельных игроков, и для целых команд «Ной» показал впечатляющие результаты. Один тренер школьной команды рассказал, что «Ной» помог повысить процент попаданий штрафных бросков с 58% до 74%. «Это поколение хочет мгновенной связи. И они хотят визуальную обратную связь, и эта система выполняет обе задачи. Это век видеоигр, поэтому система, которая генерирует статистику мгновенно, работает отлично», — объясняет он.

Сознательная практика и высокие результаты

Принцип, по которому создана программа «Ной», — сознательная практика. Не просто много времени, потраченного на практику, но практика, выстроенная как четкая последовательность действия, обратной связи, корректировки, нового действия. Не просто опыт, а экспертиза.

Первое исследование сознательной практики было проведено около трех десятилетий назад Бенджамином Блумом, президентом Американской ассоциации образовательных исследований. В то время считалось, что те, кто добиваются высоких результатов во многих сферах, имеют особый врожденный талант. Иногда их называли гениями. Но после того, как он исследовал детство 120 лучших деятелей из разных сфер — от музыки до математики, — Блум обнаружил иное. Успех чаще всего приходил с интенсивной практикой, под руководством преданных учителей и с поддержкой членов семьи.

С тех пор большое количество исследований было нацелено на открытие факторов высоких результатов. Одна из наиболее важных работ была выполнена К. Андерсом Эрикссоном, профессором психологии из Florida State University. Стивен Левитт и Стивен Дабнер, авторы книги «Фрикономика», характеризуют Эрикссона как ведущего эксперта по исследованию достижения результатов, лидера «разрозненной коалиции исследователей, пытающихся ответить на очень важный и кажущийся фундаментальным вопрос: когда кто-то очень хорош в определенном деле, что делает его таким?». В одном из первых экспериментов Эрикссон просил людей послушать последовательность случайных чисел, а затем повторить их. Сначала почти все могли повторить только полдюжины чисел, но после тренировки их результаты значительно улучшились. «У первого испытуемого после 20 часов тренировки количество запоминаемых чисел увеличилось с 7 до 20, — вспоминает Эрикссон. — Он продолжал улучшать результаты, и через 200 часов тренировки он смог запоминать до 80». Постоянная практика привела к поразительному десятикратному улучшению.

Техника, которая сработала для кажущегося бессмысленным навыка, оказалась эффективной и для полезных. Эрикссон исследовал такие разные виды деятельности, как игра на музыкальных инструментах, решение головоломок и проведение хирургических операций. Испытуемые стабильно показывали значительные улучшения, когда сразу получали обратную связь и корректировали свои действия перед следующей попыткой.

Игра в гольф подходит для сознательной практики. Эрикссон описывает, как новичок в гольфе при постоянной практике может достаточно быстро достичь определенного уровня мастерства. Но через некоторое время прогресс прекращается. Дополнительное время, проведенное за игрой, не ведет к дальнейшему прогрессу по простой причине: в игре каждый удар отличается от предыдущего. Игрок в гольф делает удар и переходит к следующему, не получая обратной связи и шанса повторить удар в тех же условиях. Однако, отмечает Эрикссон, «если бы вы могли сделать пять или десять ударов с одного места, вы бы получили больше обратной связи о вашей технике и начали бы корректировать ваш стиль игры, чтобы повысить точность ударов». Именно так поступают профессионалы. В дополнение ко многим часам игры они также тренируются, делая много ударов с одной точки. Таким образом они могут проследить полет мяча и скорректировать свои действия, пробуя снова. Лучшие игроки в гольф не просто много тренируются, они используют сознательную практику.

Сила и ограничения позитивного мышления

Во многих ситуациях опыт показывает, что позитивное мышление может улучшить результаты. Концепция сознательной практики позволяет нам более четко определить это. Позитивное мышление наиболее эффективно, когда совмещается с объективной обратной связью и корректировкой. Результат — не просто оптимизм, а то, что психолог Мартин Селигман называет «обученным оптимизмом». Ключевой является замена статического восприятия, которое использует одно мировоззрение во всех случаях, на динамическое, которое позволяет переключаться между разными видами восприятия. Прежде чем начинать действовать, важно иметь объективное представление о наших способностях и задаче. После действия, независимо от того, было ли оно успешным или нет, тоже важно объективно оценивать результаты и учиться, основываясь на обратной связи. Но непосредственно в момент совершения действия необходим высокий градус оптимизма.

Другая связанная с этим идея принадлежит Питеру Голлвитцеру, психологу из New York University, который разделяет взвешивающий и реализующий склад мышления. Первый предполагает отстраненный и непредвзятый подход: мы откладываем в сторону эмоции и фокусируемся на фактах. Он уместен, когда мы оцениваем жизнеспособность проекта, планируем стратегическую инициативу или определяем план действий. В отличие от этого, реализующий настрой направлен на получение результатов. Когда мы находимся в режиме внедрения, мы ищем способы добиться успеха. Мы откладываем в сторону сомнения и фокусируемся на достижении желаемых результатов. В этом случае позитивное мышление необходимо. Взвешивающий настрой основан на открытости новому и принятии решений о том, что нужно сделать, реализующий настрой основан на закрытости новому и достижении поставленных целей. Критически важной является способность переключаться между ними.

Чтобы протестировать влияние одного и другого настроя, Голлвитцер и его коллега Рональд Кинни провели эксперимент. Людей в одной группе попросили перечислить все за и против выбора определенного курса действий. Это было сделано для того, чтобы создать взвешивающий настрой. Людей во второй группе попросили перечислить конкретные шаги, которые они бы предприняли, чтобы успешно реализовать заданный план действий. Это было сделано с целью создать реализующий настрой. Затем все испытуемые приняли участие в рутинной лабораторной работе. Голлвитцер и Кинни обнаружили, что испытуемые с реализующим подходом показали значительно более высокую убежденность в своей способности контролировать результаты. Они пришли к выводу о том, что «после того, как решение идти к определенной цели было принято, для успешного достижения цели требуется фокус на реализации. А негативных мыслей о желанности или достижимости выбранной цели нужно избегать, так как они только снизят уровень решимости и вовлеченности, необходимый для преследования цели». Реализующий подход, фокусирующийся на том, что нужно для выполнения задачи, повышает вероятность успеха.

Вопрос не сводится к тому, какой уровень оптимизма и уверенности хорош, а какой — избыточен. Нет причины предполагать, что оптимизм и уверенность должны оставаться постоянными с течением времени. Лучше повышать и понижать их уровень — в моменты реализации понадобится больше уверенности, но затем нужно критически оценить результаты, чтобы чему-то научиться и найти способы для улучшений.

Переключения образа мысли в кабине пилота

Помимо баскетбола и гольфа многие другие повторяющиеся действия, включая такие ответственные, как посадка самолета, подходят для сознательной практики. И кроме того, для них нужна способность переключать настрой с взвешивающего на реализующий. Запоминающимся примером был рейс 1549 компании US Airways, который успешно приземлился на реку Гудзон в январе 2009 года, что спасло жизни всех 155 человек на борту.

В минуты после того, как Airbus A320 вылетел из аэропорта LaGuardia и врезался в стаю гусей, что вызвало отказ обоих двигателей, командир экипажа Чесли Салленбергер оставался во взвешивающем настрое. Он спокойно и систематично обдумал варианты действий, включая возврат в аэропорт LaGuardia и экстренное приземление в аэропорту Teterboro в Нью-Джерси. Оба варианта не подходили. Двигатели самолета полностью вышли из строя, и он не смог бы дотянуть до посадочной полосы. После того как Салленбергер пришел к выводу, что лучшим действием будет сесть на Гудзон, его фокус переместился на реализацию. Теперь важно было только успешно приземлиться. Для этого ему нужен был позитивный настрой, чтобы посадка — именно эта, прямо сейчас — была совершенной. В интервью для программы «60 минут» Салленбергер описывал свое состояние, когда самолет снижался: «Вода приближалась к нам очень быстро». Ведущая программы спросила, думал ли он в этот момент о пассажирах на борту. Салленбергер ответил: «Не конкретно о них… Я знал, что мне нужно решить эту проблему… выбраться из ловушки, в которую попал». Он точно знал, что требовалось: «Я должен был приземлиться с идеально выровненными крыльями. Я должен был приземлиться с носом, направленным немного вверх. Я должен был приземлиться с приемлемой скоростью, при которой можно выжить. И я должен был приземлиться со скоростью чуть выше минимальной скорости полета и не ниже ее. И все эти вещи я должен был сделать одновременно».

Время на обдумывание закончилось, теперь успех зависел от реализации. Салленбергер оставался сфокусированным и хладнокровным. «Я был уверен, что смогу сделать это», — рассказывал он. Его история — отличный пример перехода от одного настроя к другому: сперва вы получаете преимущества взвешенного обдумывания, а затем полностью переключаетесь на реализацию.

Ограничения сознательной практики

Было бы заманчиво прийти к выводу, что комбинация сознательной практики и смены типа мышления может привести любого к отличным результатам. Как заметил Эрикссон, «выдающиеся результаты — это продукт многих лет сознательной практики с тренером, а не врожденного таланта или умения». Другие эксперты приводят похожие аргументы. В последние годы сознательная практика приводилась как ключевой фактор высоких результатов в различных книгах, включая «Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!» Джеффа Колвина и «Гении и аутсайдеры: Почему одним все, а другим ничего?» Малькома Гладуэлла. Без сомнения, идея сознательной практики очень воодушевляет. Она апеллирует к вере, что все возможно. Нам нравится думать, что гениями не рождаются. Нам нравится думать, что даже Моцарту приходилось заниматься часами и что успех Эйнштейна был результатом наличия хороших учителей и упорной работы. Приятно представлять, что гроссмейстер Бобби Фишер не был пришельцем из другого мира, а начал рано и был настойчив. Это позволяет нам думать, что нам тоже можно на что-то надеяться.

И все же нужно быть осторожными. Сознательная практика — не панацея на все случаи, как хотелось бы предположить некоторым.

Во-первых, появляется все больше доказательств того, что талант имеет значение — и значение огромное. Исследователи из Vanderbilt University обнаружили, что те дети, которые показали хорошие результаты при тестировании интеллекта в раннем возрасте, значительно опережали других в достижениях и в более поздние годы. Высокие интеллектуальные способности действительно дают огромное преимущество для многих занятий. Во-вторых, мы всегда можем выбрать примеры уже случившегося, затем посмотреть назад и заявить, что упорные занятия привели к успеху. Среди примеров Гладуэлла встречаются The Beatles и Билл Гейтс, которые были выбраны, чтобы проиллюстрировать ценность многих часов практики, будь это выступления ночами в клубах Гамбурга и Ливерпуля или программирование часами подростком в Сиэтле. Однако за кадром остается легион других людей — прилежно трудившихся, но не пришедших к тому же успеху.

Особенно важно понимать, что сознательная практика очень хорошо подходит для некоторых видов деятельности, а для других — не очень. Посмотрите еще раз на примеры, которые мы рассматривали: попадание в баскетбольное кольцо, удары клюшкой в гольфе. Каждое из этих действий происходит быстро и имеет мгновенную и осязаемую оценку результата. Мы можем сразу увидеть, прошел ли мяч через кольцо или остался ли мячик на газоне. Мы можем скорректировать свои действия и попробовать снова. Кроме того, каждое действие имеет абсолютный результат. Даже если удар в гольфе делается в рамках серии для выигрыша в соревновании, сам удар клюшкой по мячу имеет абсолютный результат (попадание в лунку). Выполнение задачи не зависело от кого-то еще.

Такой тип задач приведен в первой колонке таблицы. Их характеризует короткое время выполнения, мгновенно видный четкий результат, последовательный порядок действий и абсолютный результат. Когда соблюдаются эти условия, сознательная практика может быть очень мощным инструментом. Когда нарушается каждое из них — больше длительность, результаты видны не сразу, задачи выполняются параллельно, а результаты относительны, — ценность сознательной практики снижается. Мы должны знать, когда эта техника полезна, а когда нет.

Чтобы понять, как важны эти отличия, посмотрите на работу агента по продажам. Представьте себе, что вы продаете косметику, обивая пороги жителей вашего района. Этот тип задач находится в левой колонке. Вся операция проходит быстро, может быть, за несколько минут. Оценка результата мгновенна, вы сразу знаете, продали вы товар или нет. Вы заканчиваете один визит и только потом переходите к следующим. Результат абсолютный в том смысле, что вы не конкурируете напрямую с другим предложением. Логика сознательной практики хорошо подходит. То, как вы описываете продукт, как представляете варианты, используемые слова и шутки, то, как вы стараетесь закрыть сделку, — это можно тренировать и корректировать, и оценка результата одной операции может быть применена к следующей. Лучшие продавцы подходят к каждому взаимодействию как к новой возможности и делают все, что могут, чтобы излучать уверенность. Они не могут позволить себе быть обескураженными прошлыми отказами или волноваться о будущих. Они должны верить, что этот клиент, это звонок, эта попытка будет успешной, и использовать позитивное мышление, чтобы помочь этому свершиться. После каждого разговора они могут остановиться и обдумать: что я сделал хорошо, а что могу улучшить в следующий раз? Они быстро переходят от взвешивания к реализации и обратно.

Для другого типа продавцов история выглядит совсем иначе. Посмотрим на продажу сложной корпоративной системы программного обеспечения. Процесс продажи — это процесс продажи, а не звонок: он требует глубокого понимания потребностей клиента и происходит в течение недель или даже месяцев. Все это время оценка результатов или неопределенна, или вообще не существует. Можно несколько месяцев не знать, принесут ли усилия плоды. Более того, так как работа идет над несколькими потенциальными продажами параллельно, вы не можете легко взять урок от одного клиента и применить к следующему. Ваши усилия параллельны, а не последовательны. И наконец, в таком деле, как продажи корпоративного ПО, ваши результаты относительны, а не абсолютны, так как ваш клиент наверняка разговаривает со многими продавцами, но сделает покупку только у одного. Если ваши усилия не увенчаются успехом, вы можете никогда и не узнать, было ли это следствием того, что вы плохо представили свое предложение, или конкурирующий продукт был лучше, или же другой агент был более эффективным. В этих условиях непосредственная оценка результатов, которую можно сразу применить, невозможна.

Быстро случающиеся рутинные действия, которые относятся не только к операциям, но и ко многим взаимодействиям с клиентами, очень хорошо сочетаются с сознательной практикой. В этом суть кайдзена, системы постоянного улучшения качества, стоящей в основе многих принципов производства. Есть строгая последовательность: планирование, реализация, проверка, оценка. Длительность цикла короткая и повторяется снова и снова. Оценка результата происходит мгновенно и конкретно и может быть применена к следующей операции. Результат, выраженный в качестве, количестве дефектов или каком-то другом операционном показателе, абсолютен. Он зависит от вас и никого больше.

Примеры ограничений сознательной практики выходят далеко за пределы продажи корпоративного ПО. Посмотрим на вывод на рынок нового продукта. Весь процесс занимает месяцы, а может, и годы. К тому времени, как будут известны результаты, на рынке уже появятся новые продукты. Более того, результаты как минимум частично относительны. Если продукт оказался неуспешным, было ли это потому, что компания плохо сработала, или потому, что конкурент предложил лучший товар? Или возьмем открытие зарубежного филиала. Могут пройти годы, прежде чем руководители смогут оценить, добились ли они успеха. Многие факторы за пределами их контроля, включая действия конкурентов и международные экономические процессы. Был ли выход на новый рынок успешным благодаря отличному пониманию потребностей потребителя или в связи с благоприятными экономическими условиями?

Принятие стратегических решений фундаментально отличается от баскетбольных бросков или посадки самолета. Реализация решений занимает более долгое время. Оценка результатов происходит медленно и не окончательно. Редко существует возможность оценить результаты одного решения, прежде чем принимать следующее. Стратегические решения связаны с конкуренцией, что значит, что результаты будут не абсолютными, а относительными. Цель состоит в том, чтобы не просто добиться успеха, а добиться большего успеха, чем конкуренты, которые тоже стараются опередить нас. Решения сложно откатить назад. Критерием стратегического решения является как раз то, что его нельзя просто отменить, и это означает, что нужно принять его правильно сразу.

Когда делать, а когда обдумывать

Сложная природа принятия решений в реальном мире заставляет нас заново обдумывать последствия обучения и улучшений. Андерс Эрикссон, как апологет сознательной практики, рекомендует руководителям и другим профессионалам посвящать два часа каждый день, чтобы обдумывать совершенные действия и извлекать уроки. Конечно, такое обдумывание и оценка могут быть полезными. Отойти в сторону и постараться извлечь урок из опыта — это очень хорошая идея. Однако, когда оценка результата происходит медленно и не точно, когда результаты относительны, а не абсолютны, и когда такие же обстоятельства редко повторяются, не стоит предполагать, что акцент на повторении приведет к такой же пользе, как при обучении игре на фортепьяно.

Что подводит нас к вопросу коучинга в бизнесе. В последнее десятилетие мы наблюдали взлет популярности коучинга для руководителей. Как и тренеры в других сферах, коучи стремятся вооружить своих клиентов инструментами и знаниями для повышения их эффективности. Процесс сильно зависит от получения оценки поведения и навыков. Но если принятие решений на этом уровне не улучшается через рутинные действия, является ли такой коучинг напрасно потраченным временем? Не совсем.

Руководители выполняют ряд рутинных действий, которые хорошо улучшаются с помощью сознательной практики. Презентации для сотрудников. Взаимодействие с ключевыми менеджерами. Совещания. Презентации для совета директоров. Переговоры с партнерами. Брифинги с инвесторами. Каждый из этих видов деятельности состоит из относительно короткого действия, о котором мы часто можем получить обратную связь и попробовать снова, внедряя предложения по улучшению. Может быть очень полезно получить обратную связь от вдумчивого наблюдателя и стремиться к улучшению. Руководители могут улучшить часть своих результатов с помощью сознательной практики.

Но для наиболее значимых решений, которые должны принимать руководители, у которых цикл оценки результата длиннее и сами результаты менее точны, коучинг подходит гораздо меньше. Хороший коуч может быть смесью доверенного лица, советника, погоняльщика и шута, который скажет правду, когда другие не могут. Но не стоит полагать, что коучинг, полезный в действиях, где есть быстрый и осязаемый результат, будет достаточным инструментом при долгоиграющих стратегических решениях. Мы окажем себе медвежью услугу, предположив, что практикой можем добиться успеха при всех обстоятельствах. Наше внимание отвлекается от более важных вопросов, которые составляют предмет оценки руководителей. Логика действия, оценки, корректировки и повторения менее эффективна для стратегических решений, чем тщательная подготовка и анализ.

Руководители принимают ряд решений каждый день. Некоторые из них рутинны и улучшаются с помощью сознательной практики, в которой оценка результатов происходит быстро и осязаемо и можно скорректировать выполнение для улучшения результатов. Способность переключать мышление от взвешивания к реализации и обратно критически важна. Другие решения уникальны, а результаты проявляются гораздо дольше, что делает использование обратной связи для корректировки гораздо менее вероятным. И в первую очередь лицам, принимающим решения, нужно развить способность определять, как различаются решения, и использовать подходящие инструменты для каждой ситуации.

Текст: Фил Розенцвейг
Перевод c английского: Ирина Сергеева