Джинни Рометти, CEO компании IBM
CEO вживаются в новую роль, подавая подчиненным пример лидерского мышления и поведения
Поразительно, как много глав компаний считают своей главнейшей обязанностью исполнение роли проводника корпоративной культуры. Джинни Рометти, CEO компании IBM, считает, что «корпоративная культура для компании — актив номер один». Стив Баллмер, возглавлявший Microsoft, утверждал, что все его действия следовало рассматривать исключительно «с точки зрения того, способствуют ли они укреплению корпоративной культуры или нет». Им вторит Говард Шульц из Starbucks: «Многими из своих достижений Starbucks обязана своим сотрудникам и корпоративной культуре, созданной ими».
Устойчивую взаимосвязь между здоровой и идеологически четкой корпоративной культурой и высокими показателями эффективности деловой деятельности отмечают и многие исследователи — в частности, бывшие профессора Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескет, посвятившие этому вопросу свою книгу Corporate Culture and Performance («Корпоративная культура и эффективная деятельность»). Впрочем, большинству руководителей компаний и не нужны дополнительные доказательства этой взаимосвязи — множество свидетельств тому они видят каждый день на своем рабочем месте.
Однако признавать важность культуры компании — это отнюдь не то же самое, что быть успешным руководителем организационной культуры. СЕО — самый заметный лидер в компании. Его непосредственная вовлеченность во все аспекты корпоративной культуры может оказывать огромное влияние не только на отношение сотрудников к своей компании, но и на производительность их труда. Говард Шульц в своей книге Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul («Полный вперед: как компания Starbucks боролась за выживание, не утратив свою душу») так описывает роль CEO: «Как и приготовление идеальной чашки кофе, создание корпоративной культуры, основанной на заинтересованности, уважении и доверии на рабочих местах, не может стать результатом единичного действия. Для этого необходима комбинация из намерений, действий и отваги — а это трио требует постоянной тонкой настройки».
Корпоративная культура — это собранные воедино саморегулируемые модели поведения, восприятия, мышления и убеждений, определяющие наши действия. В своем лучшем проявлении корпоративная культура является невероятно ценным источником новых возможностей для сотрудников, она стимулирует их развитие, тем самым способствуя постоянному росту производительности труда. Но в своем худшем проявлении корпоративная культура может, напротив, препятствовать росту производительности труда, ослабляет эмоциональную связь сотрудников с компанией, что негативно отражается на долгосрочных перспективах компании. Большинство крупных компаний по своей структуре так сложны, что их корпоративная культура проявляет себя одновременно и с лучшей, и с худшей стороны. Это объясняется тем, что корпоративная культура крупной компании обычно состоит из нескольких взаимопроникающих субкультур, каждая из которых влияет на остальные и одновременно зависит от них.
Если вы руководитель компании, которая мчится на полных парусах, лидируя в конкурентной гонке, это верный знак того, что культура вашей организации согласуется с вашей стратегией. Это повышает вероятность того, что вы сможете добиться стабильных и приемлемых показателей роста и прибыльности. Если ваши сотрудники уверены в себе и полны энтузиазма, значит, у вашей компании хорошая корпоративная культура. И они совершенно резонно могут гордиться результатами своей работы. Ваша же задача в качестве СЕО в этом случае состоит в том, чтобы держаться правильного курса и опережать конкурентов. Для этого необходимо выработать правильные поведенческие приемы, напоминающие о корпоративных ценностях, устремлениях и обязательствах, — именно они обеспечивают устойчивость стратегии, на которой зиждется успех компании.
Но когда компания попадает в шторм, разразившийся из-за кризиса или неожиданного изменения ситуации на рынке, повлиявшего на все отрасли, одними лишь мерами, поддерживающими стабильность корпоративной культуры, уже не обойтись. Культура, которая больше не согласуется со стратегическими и функциональными приоритетами компании, требует гораздо большего внимания со стороны всего высшего руководства.
Многие СЕО в принципе понимают, что корпоративная культура многомерна, что она медленно реагирует на изменения и контролировать ее — дело хлопотное, особенно когда речь идет о транснациональных компаниях, которыми руководят люди с различным профессиональным опытом и багажом знаний. Чтобы влиять на корпоративную культуру, нужно быть усердным, вдумчивым и погруженным в процесс. Но, столкнувшись с кризисом, угрожающим корпоративной культуре, CEO зачастую забывают об этом. Вместо этого они начинают с большей напористостью использовать традиционные управленческие приемы: придают пафоса своим вдохновляющим призывам, ставят завышенные цели и выступают с новыми заявлениями о перспективах, миссии, ценностях и задачах компании. Потом сокращают расходы и обрушиваются с суровой критикой на тех, кто не осознал серьезность ситуации. Кроме того, многие CEO считают, что изменение корпоративной культуры компании — это главным образом функциональная обязанность, которую можно делегировать экспертам — как штатным, так и сторонним. Однако при помощи такого подхода редко кому удается серьезно повлиять на глубоко укоренившиеся модели поведения, принятые в компании. Только очень компетентный СЕО может преодолеть инерцию организационной культуры традиционными управленческими методами.
Куда разумнее выявить реальное состояние корпоративной культуры. Нет ни одной компании, в которой коллективные практики и убеждения были бы либо только плохими, либо только хорошими. Они развивались в течение определенного времени, меняясь по вполне понятным причинам, — как правило, ради преодоления трудностей или исправления каких-то дефектов. Более того, они глубоко врезались в образ мыслей и привычки сотрудников. Поэтому при решении проблем организационной культуры очень важно быть чрезвычайно избирательным и дисциплинированным. Чтобы инициировать и поддержать реорганизацию культуры компании в желаемом направлении, CEO, пользуясь тем, что он находится на самой вершине корпоративной иерархии и его действия видны всем подчиненным, может предпринять несколько шагов:
• Продемонстрировать подчиненным позитивную настойчивость, акцентируя внимание на амбициях и устремлениях компании, ее нереализованном потенциале, а не на надвигающемся кризисе.
• Выбрать несколько наиболее важных моделей поведения, которые вобрали в себя все лучшее из корпоративной культуры, и приобщить к ним всех сотрудников. При этом важно, чтобы и сам CEO показывал пример подчиненным, следуя некоторым из этих моделей.
• Сбалансировать рациональные и эмоциональные сигналы в своих обращениях к компании.
• Добиться устойчивости изменений, внесенных в корпоративную культуру. Для этого CEO должен уделять пристальное внимание тем элементам корпоративной культуры, которые он считает ключевыми.
Все меры по изменению корпоративной культуры CEO должен по возможности принимать сам, не делегируя это право подчиненным.
Сила позитивной настойчивости
Главы компаний постоянно твердят о важности «горящей платформы» — стрессовой кризисной ситуации, вызванной внешними или внутренними факторами, которая, по их мнению, просто необходима для создания высокопроизводительной корпоративной культуры. Как-то раз нам даже довелось наблюдать, как CEO одной компании, пытавшийся изменить ее корпоративную культуру, влез в многомиллионный и совершенно не нужный долг с одной-единственной целью — создать у сотрудников ощущение критической ситуации. Да мы и сами долгие годы придерживались расхожего мнения о том, что создание «горящей платформы» — единственный способ воздействия на корпоративную культуру. Но мы так больше не считаем.
Разумеется, нам понятна логика, которой руководствуются любители «горящих платформ»: дескать, компании с «сытыми и довольными» сотрудниками можно расшевелить только угрозой кризиса. Но опыт и здравый смысл говорят нам о другом. Представьте себе, что на нефтяной платформе действительно заполыхал пожар: что станут делать люди, работающие там? Они начнут спасаться бегством. Ведь у них нет времени на то, чтобы что-то предпринять, и уж тем более на то, чтобы моментально поменять образ мыслей и склад характера в надежде на то, что когда-нибудь все будет хорошо. Если аналогичная критическая ситуация сложится в бизнесе — например, резко «пересохнет» денежный поток и иссякнет прибыль, — то и у вас не останется особого выбора: придется сокращать штат, сворачивать производство, объясняться с прессой и инвесторами, принимать другие антикризисные меры.
Как реагировала компания ВР на разлив нефти в Мексиканском заливе после аварии на буровой установке Deepwater Horizon? Какой была реакция компании Toyota на катастрофу в Фукусиме? Как обычно реагируют компании в ответ на кризисные ситуации? Как на однократное неприятное событие, а не как на возможность для дальнейшего развития. Между тем есть гораздо более эффективный способ преодоления инерции. Лучшее, что может сделать СЕО или руководитель высшего звена, — это проявить реальную настойчивость, принимая безотлагательные меры. Причем эта настойчивость должна быть обоснована не только рациональными аргументами в пользу перемен. CEO должен и на эмоциональном уровне убедить подчиненных в необходимости перемен, сделав акцент на тех ценностях, которые разделяет вся компания (качественное обслуживание клиентов, стремление к росту и успеху, участие в решение социальных проблем), а также на привлекательности работы в организации, напомнив сотрудникам о том радушном приеме, который был им оказан, когда они впервые пришли на свое рабочее место.
Любая устойчивая корпоративная культура отчасти базируется на этом природном влечении к работе. В какой-то момент ваши сотрудники приняли решение стать частью вашего предприятия. Этот выбор в значительной мере был обусловлен тем, что им нравилась (или очень сильно нравилась) их профессия, они чувствовали, что могут достичь в ней больших высот, и хотели получить личную выгоду от достижения своих целей. Главе компании необходимо извлечь из этого максимальную пользу для компании, дав понять сотрудникам, что он, будучи CEO, поощряет такие стремления и будет способствовать тому, чтобы такие стремления в скорейшем времени появились у всех сотрудников. Возможно, ради этого придется отказаться от тех видов деятельности, которые не согласуются с вашей стратегией, потенциалом или корпоративной культурой. Но вы тем самым поможете сотрудникам укрепить в себе (или вновь обрести) чувство гордости за сильный коллектив, частью которого они являются.
Правильные модели поведения
Чтобы помочь сотрудникам компании извлечь максимальную пользу из лучших аспектов корпоративной культуры, вы должны сфокусировать внимание на нескольких наиболее важных моделях поведения, которые, по вашему мнению, играют решающую роль. Эти источники позитивной энергии, гордости и взаимопонимания при должном внимании и расширении их масштаба значительно повысят эффективность деятельности компании. Такой подход, сколь простым бы он ни казался, не только способствует переменам в наиболее важных моделях поведения, но и позволяет корректировать и развивать культуру компании гораздо эффективнее, чем намеренное провоцирование масштабных и потенциально разрушительных изменений в культуре многоуровневой транснациональной компании.
В идеале правильные модели поведения следует внедрять с помощью небольших повторяющихся мероприятий, значимость которых очевидна, поскольку они сигнализируют о направлении, в котором в данный момент движется компания. Например, когда в 2009 году компании General Motors (GM) пришлось восстанавливаться после банкротства, временно исполняющий обязанности СЕО Фриц Хендерсон и несколько руководителей высшего звена начали проводить серию неформальных встреч с руководителями отделов по работе с клиентами, минуя все промежуточные уровни иерархической структуры. После этого примеру начальства последовали сотрудники GM по всей Северной Америке, инициировавшие десятки подобных мероприятий, включая личные встречи с клиентами. Схожим образом поступили в середине 1990-х и в нефтяном гиганте Mobil, когда компания решила изменить курс своего развития. Лусио Ното, занимавший в то время пост CEO, и еще пять руководителей высшего звена лично оценивали потенциал сотрудников разных уровней в поисках «скрытых управленческих резервов». Это вдохновило и другие подразделения компании на проведение подобных мероприятий. А в компании Southwest Airlines неизменно следуют трем моделям поведения: нанимать людей, способных вкладывать душу в работу с клиентами и коллегами; предлагать свою помощь, кому бы она ни потребовалась; быть предельно бережливыми и экономными.
К сожалению, нет такой магической формулы, которая позволяла бы выявить модели поведения, способные изменить к лучшему корпоративную культуру. Но есть несколько факторов, которые нужно принять во внимание, определяя ключевые модели поведения.
Во-первых, очень важно, чтобы руководитель и сам следовал хотя бы некоторым из этих ключевых моделей поведения, олицетворяя ту культуру, которую он хочет видеть в компании. Внимание сотрудников сосредоточено не только на том, что говорит CEO, но и на том, что он делает. Нельзя полагаться только на общение с подчиненными, сколь бы вдохновляющим оно ни было для сотрудников. В идеале именно CEO и еще несколько топ-менеджеров должны первыми продемонстрировать модели поведения, в которых одновременно присутствуют и элементы нынешней корпоративной культуры, и те изменения, которые должны стать ключевыми.
Не существует двух одинаковых руководителей; приемы, которые приносят успех одному CEO, вовсе не обязательно будут эффективными, когда ими воспользуется глава другой компании. Поэтому не стоит перекраивать свою философию лидерства, стиль и личные качества только для того, чтобы соответствовать представлениям других о том, каким должен быть руководитель. По мнению бывшего СЕО компании Campbell Soup Дугласа Конанта, «руководителям трудно это понять, но представать перед сотрудниками они должны отнюдь не в образе «мне кажется, я должен именно так выглядеть». Людям нужно показать другое — «вот такой я на самом деле, и вот чем я могу быть полезен». Когда Дуглас Конант возглавил Campbell, компанию неотступно преследовали проблемы, обусловленные низким качеством ее продукции и ужесточившейся конкуренцией, и нового CEO наняли как раз для того, чтобы переломить эту негативную тенденцию. Конант отдавал себе отчет в том, что он не виртуоз непринужденного общения на дружеских вечеринках: «Каждый раз, когда я проходил тест Майерса-Биггса, он показывал, что я интроверт». Но он понимал, что должен найти какой-то способ дружелюбного общения с самыми разными сотрудниками компании.
В то время Campbell уделяла особое внимание здоровью своих сотрудников, используя программу Американской ассоциации борьбы с сердечными заболеваниями, которая предлагает всем каждый день ходить пешком, совершая не менее 10 000 шагов. Поэтому Конант облачился в спортивный костюм, обзавелся шагомером и стал каждый день бегать трусцой по всей штаб-квартире компании в Кэмдене, штат Нью-Джерси. Поскольку распорядок рабочего дня Конанта постоянно менялся, он совершал свои пробежки в разное время и все время менял маршрут. Сотрудники никогда не знали, когда они в следующий раз увидят своего начальника пробегающим мимо, но они понимали, что Конант появляется в той или иной части штаб-квартиры не для того, чтобы проверить, как работают подчиненные, а чтобы сделать свои 10 000 шагов в день. Эти пробежки позволили руководителю-интроверту без дискомфорта начать неформально общаться с людьми, которых он в противном случае мог бы встретить только на официальных собраниях. И уже вскоре он перешел с бега на ходьбу: «Я стал чувствовать себя настолько комфортно, что люди не боялись подойти ко мне во время моих прогулок». Позднее он назвал это «управлением методом блуждания». Нам нравится этот пример, поскольку он показывает, насколько важно, чтобы и сам CEO получал удовольствие от своей модели поведения. Ясно, что большинство людей не станут долго заниматься тем, что причиняет им дискомфорт. Кроме того, этот пример хорошо иллюстрирует, какое эмоциональное воздействие на сотрудников может оказать CEO, внеся самые простые изменения в свое поведение. Чтобы запустить механизм важных изменений в корпоративной культуре, не нужно много ключевых фигур. Пусть вместе с вами отойдут от прежних моделей поведения несколько топ-менеджеров, хорошо известных сотрудникам. Люди сразу же заметят это и сделают то же самое на своих рабочих местах, создавая тем самым атмосферу одобрения и поддержки. Короче говоря, выбрав первых последователей и работая с ними напрямую, вы как лидер корпоративной культуры получите гораздо больше эффективных инструментов, позволяющих приобщить к ней всю компанию.
К примеру, когда Лусио Ното только начал создавать в Mobil неформальные возможности для карьерного роста — «прыгни через ступеньку», — об этом благодаря «сарафанному радио» тут же узнала вся компании. И сотрудники сразу последовали его примеру. Оценка карьерного потенциала сотрудников стала обычной практикой на самых разных уровнях организации и во всех ее подразделениях, разбросанных по миру. Другой пример: когда Майкл Сабиа, будучи CEO компании Bell Canada, начал посещать семинары в малых группах «мастеров мотивации» по работе с клиентами, другие руководители тоже последовали его примеру. Им хотелось своими глазами увидеть, чему он там учится.
Рациональное и эмоциональное воздействие
Более 100 лет назад Мэри Паркер Фоллетт написала об «интеграции» лидерства и различных организационных ситуаций. Она противопоставляла интеграцию доминированию («одна сторона одерживает победу над другой») и компромиссу («одна сторона уступает в чем-то, чтобы сохранить мир»). Интеграция происходит, когда «желания не урезаются» и обе стороны в ходе споров получают все (или почти все), что они действительно хотят. Над формулировкой «интеграции», которая необходима СЕО для воздействия на корпоративную культуру, еще нужно поработать.
Сводя воедино бизнес-стратегию или планируя конкретные действия, очень важно сочетать рациональные аргументы, которыми оперирует высшее руководство, с убедительными эмоциональными призывами на более личностных уровнях. Одно без другого вряд ли будет способствовать реорганизации корпоративной культуры. Другими словами, в дополнение к логической аргументации в пользу изменений корпоративной культуры и других формальных методов очень важно разработать инструмент эмоционального воздействия с помощью таких приемов, как одобрение со стороны равных по статусу сотрудников, поддержка коллег, восхищение друзей и членов семьи.
Большинству бизнес-лидеров намного проще разработать неоспоримую рациональную аргументацию, чем убедить подчиненных эмоционально. Руководители привыкли к количественному анализу и логическим обоснованиям. Они понимают, как транслировать свои аргументы через давно укоренившиеся каналы и программы, и умеют давать поручения в рамках этой системы. Но энергия эмоционального воздействия черпает свою мощь из интуитивного прозрения и социальной поддержки со стороны коллег. Эта энергия течет по неофициальным сетям, вне формальных каналов и границ организации. CEO должен обеспечить интеграцию этих формальных и неформальных уровней, чтобы эмоциональная энергия, направленная на изменения, была подкреплена постоянной официальной отчетностью о результатах деятельности компании и желанием принимать во внимание эти результаты. Дуглас Конант так формулирует суть этого подхода: «Относиться к стандартам с холодной головой, а к людям — с горячим сердцем». Инициировав мероприятия по преодолению негативных экономических тенденций в компании Campbell, Конант сразу осознал, что ему придется заменить более 300 из 350 топ-менеджеров компании, потому что они не обладали необходимыми навыками. В дискуссиях и неформальных беседах он строго придерживался своего решения, но при этом честно признавал, что люди, которых ему приходилось увольнять, были друзьями и коллегами, работали в одной команде с теми, кто сохранил свое рабочее место. Сотрудникам, покидавшим компанию, было оказано должное уважение, компания предложила помочь им всем, чем может. «И даже в эти тяжелые времена степень вовлеченности персонала выросла», — вспоминал позднее Конант.
Непрерывное и сфокусированное внимание
Роль лидера корпоративной культуры CEO берет на себя с первого же дня работы в этой должности. И исполняет ее вплоть до последнего дня на этом посту. Более того, настойчивость CEO в ходе внедрения ключевых моделей поведения продолжит влиять на культуру компании и после его ухода. Поскольку корпоративная культура развивается неформально и векторы ее развития трудно отследить, она легко может прийти в упадок раньше, чем кто-либо осознает, что происходит что-то плохое. CEO ведущих компаний почти никогда не допускают этой оплошности, прилагая массу усилий, чтобы отслеживать наиболее важные модели поведения в течение долгого времени. При этом можно либо все время продвигать одни и те же модели, как это сделали в компании Southwest Airlines, либо, успешно встроив в корпоративную культуру несколько первых моделей, выбрать еще несколько новых и развивать их. Во многих крупных организациях есть своеобразная «дирижерская палочка», при помощи которой СЕО управляет культурой компании, а потом передает своему преемнику. Например, соучредитель авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер в 2001 году без заминки передал эту палочку CEO Джеймсу Паркеру и президенту компании Коллин Баррет, а затем в 2004 году — новому СЕО Гэри Келли. Каждому новому гендиректору вменялось в обязанность сохранять в неприкосновенности фундаментальные элементы корпоративной культуры (помогая при этом компании развиваться, чтобы соответствовать новым рыночным условиям). Богатая культурная самобытность дает конкурентное преимущество многим ведущим компаниям — таким как Mayo Clinic, Apple, Procter & Gamble и IBM. Когда это конкурентное преимущество начинает сходить на нет из-за того, что сотрудники становятся инертными или утрачивают необходимые навыки, СЕО должен вмешаться и вновь разжечь в них энтузиазм и энергию, которые изначально были частью корпоративной культуры, — как это сделал Дуглас Конант в компании Campbell и как сейчас, судя по всему, это делает Мэг Уитман в Hewlett-Packard.
Исключительно в компетенции СЕО
Большинство CEO — мастера делегирования полномочий. Как утверждает один наш знакомый СЕО, правильный выбор исполнителя — единственный значимый навык, которым должен овладеть развивающийся руководитель: «Только так он сможет справиться с растущим уровнем ответственности. К тому же это лучший способ повышать степень компетентности своих подчиненных». Мы в основном разделяем это мнение — но делаем исключение для корпоративной культуры. Меры, о которых говорится в этой статье, должен принимать сам СEO, не делегируя это право другим. Лидеры, которые перепоручают слишком много обязанностей, теряют возможность стать «лицом» и катализатором тех перемен, которые они хотят внести в корпоративную культуру. К примеру, CEO должен лично отбирать новые модели поведения. Этот выбор должен соответствовать стратегическим и функциональным приоритетам компании, чтобы другие сотрудники могли следовать новым моделям поведения, не испытывая дискомфорта. Тем не менее при выборе наиболее важных приоритетов почти неизбежно возникнут споры внутри компании, CEO придется отстаивать свое решение, и сделать это будет нелегко. Только сам CEO может взаимодействовать с другими сотрудниками от своего лица. Только CEO может регулярно высказывать свое мнение в компании, неформально и вне обычных каналов. Когда новый СЕО компании Aetna Inc. начал принимать меры по преодолению негативных тенденций, он лично встретился почти с сотней руководителей разных уровней. Эти неформальные сети общения позволяли ему не только быстро узнавать о том, что люди думают о своей работе, но и сообщать компании о тех переменах, которые он хотел внести в корпоративную культуру.
Поскольку именно за CEO остается последнее слово в процессе принятия большинства стратегических и функциональных решений, самые важные аспекты культурного воздействия — избирательность, простота и настойчивость при реализации перемен — это прерогатива главы компании. Более того: скорее всего, единственное, что запомнят о вас в компании, — это то, что вы были лидером корпоративной культуры. Недаром так много глав компаний считают корпоративную культуру важнейшим приоритетом — ведь это основной инструмент, позволяющий оставить в организации свое наследие.
Текст: Джон Катценбах, ДеАнн Агирре
Перевод с английского: Елена Гордишевская
