В мире проектных баронов

Во многих отраслях привычным явлением стали проектные компании, структура которых «заточена» под выполнение индивидуальных заказов отдельных клиентов. Наше исследование дает возможность лучше узнать о принципах управления такими организациями.

Как проектные организации разрешают внутренний конфликт между гибким подходом к бизнесу и необходимостью контролировать компанию?

• В проектных организациях степень централизованного контроля значительно варьируется.
• Руководителей организационных подразделений, занимающихся реализацией проектов, можно воспринимать как «баронов» — сильных личностей, зачастую демонстрирующих настрой на соперничество, протекционизм и предприимчивость.
• В децентрализованных организациях бароны часто «прикапывают» ресурсы — такие как знания или финансы, — чтобы, не делясь ими со всей организаций, использовать их для нужд своего подразделения.

В таких отраслях, как консалтинг, реклама, кинопроизводство, разработка ПО, архитектура и строительство, большинство компаний являются «проектными» организациями. Другими словами, их деятельность основана на реализации проектов, нацеленных на удовлетворение чрезвычайно разнообразных индивидуальных потребностей клиентов. Успех этих компаний зависит от реализации целенаправленных пакетов услуг, отвечающих запросам клиентов (зачастую для этого приходится создавать временные коалиции с другими проектными организациями), и от постоянного поиска новых вариантов применения своих знаний и навыков.

Конечно, как и любому бизнесу, проектным компаниям необходима внутренняя слаженность. Но им также нужна гибкость, чтобы быстро реагировать на открывающиеся возможности, управлять объемом работы и распределять ресурсы по разным проектам. Поэтому управление таким типом организаций, который становится все более распространенным в развитых экономиках, сопряжено с особыми трудностями и требует специфических методов руководства. Обычно объектом анализа в этой сфере становятся отдельные проекты. Но мы в этой статье, наоборот, будем говорить о методах управления в компаниях, которые реализуют проекты, об их структуре и о принципах лидерства. Статья написана на основе более 200 интервью с руководителями проектов и лидерами компаний, проведенных в 20 проектных компаниях из восьми стран (см. «Об исследовании»).

Для описания организационных единиц, которые реализуют проекты в подобных компаниях, мы предлагаем концепцию «баронств». Мы решили воспользоваться этим термином после того, как один из интервьюируемых назвал себя «бароном, который руководит бизнесом», и эту же метафору нам затем доводилось слышать в ходе других интервью и круглых столов. Мы считаем этот термин вполне уместным, поскольку он описывает структуры, которыми руководят влиятельные личности, демонстрирующие качества баронов: настрой на соперничество, протекционизм и предприимчивость. Кроме того, он хорошо отражает «политическую» подоплеку распределения ресурсов внутри проектных компаний.

Однако таким баронствам при этом присуща постоянная напряженность между координацией и контролем, с одной стороны, и гибкостью и быстрым реагированием — с другой. Эта напряженность лежит в основе проектных организаций и является ключом к пониманию сложностей, связанных с руководством и управлением ими.

В этой статье мы предлагаем модель для понимания трех основных организационных форм управления, с помощью которых решается проблема напряженности между гибкостью и контролем в разных типах проектных компаний: «доминион», «сплоченное содружество» и «разобщенное содружество» (см. «Три типа проектных организаций»). Далее мы рассмотрим второй аспект проблемы — каким образом каждая из этих систем управления интегрирует знания в разных подразделениях организации.

Три типа баронств

Доминионы, сплоченные содружества и разобщенные содружества отличаются друг от друга степенью локализации управленческого процесса. В каждом случае отношения между «центром» и «феодалами» вплетены в сложный процесс управления — «соглашение», которое является предметом постоянных обсуждений, так как разные баронства конкурируют за ресурсы и оспаривают результаты работы других подразделений. Такие «соглашения», устанавливая взаимосогласованные правила поведения, помогают снизить остроту открытых конфликтов внутри организации.

Доминионы. Компании с управленческой структурой доминионов имеют единый центр принятия решения, которому подчиняются бароны. Доминионы в каком-то смысле похожи на Версаль при Людовике XIV или на правящую династию Медичи во Флоренции XV века. В доминионах все бароны должны выполнять четкие управленческие процедуры, установленные центром. Поэтому у доминионов стабильная структура собственности — зачастую они являются семейными компаниями или контролируются акционерами, которые устанавливают в качестве целей высокие производственные показатели.

Хотя управление проектами децентрализовано, доминионы обычно полагаются на четко прописанные правила и операционные процедуры, чтобы сохранить централизованный контроль. Например, одна из изученных нами организаций — крупная инжиниринговая компания со штаб-квартирой в США — имела детальную процедурную схему реализации проектов, которая очерчивала и структуру управления проектом, и все действия, которые должны предпринимать руководители проектов. Многие другие компании тоже разработали схожие своды правил запуска и реализации проектов. На практике выполнение такого набора правил сопряжено с определенными сложностями — ведь, как заметил один из наших респондентов, «двух одинаковых проектов не бывает», — однако ценность свода правил в том, что он служит источником данных, с которыми можно сверяться в ходе выполнения проекта, а также позволяет продемонстрировать организационные процессы другим компаниям. Свод правил содержит шаблоны, по которым организация работает и решает возникающие проблемы.

Руководителей проектов в доминионах часто переводят с одного рынка или проекта на другой — например, спроектировав химический завод, они переключаются на строительство железной дороги. Поэтому в американской компании, упомянутой выше, было правило, согласно которому руководители проектов обязаны выполнять заказы клиентов из разных отраслей. Один из респондентов отметил, что поскольку бизнес компании состоит в управлении проектами, то отраслевой аспект мало влияет на реализацию проекта. «Хороший руководитель нефтехимического проекта, — сказал он, — будет хорошим руководителем и при строительстве железной дороги».

Сплоченные содружества. В сплоченных содружествах бароны, в отличие от своих коллег из доминионов, обладают значительной автономностью. Сплоченные содружества часто держатся на паутине крепких связей и консенсусе между баронами — даже если у них разные технические возможности и способности и работают они в разных рыночных сегментах. Например, в одной крупной британской компании, занимающейся техническим проектированием, многие топ-менеджеры и лидеры групп, сотрудничавшие ранее во время работы над различными проектами, считают, что их объединяет общее дело по развитию организации. Кроме того, такие баронства крепко связывают и другие культурные факторы — к примеру, стремление к наивысшему качеству проектирования.

В сплоченных содружествах сотрудников часто переводят из одного подразделения в другое. Когда трудовые ресурсы компании ограничены, возникает внутренняя конкуренция за персонал, и нередки случаи, когда одно баронство переманивает сотрудников у другого. Конфликты, возникающие из-за этого, обычно улаживает центральное руководство. Но в обычных обстоятельствах сплоченные содружества обмениваются персоналом и используют его совместно, что свидетельствует о высоком уровне сплоченности баронств и их доверии друг другу.

В сплоченном содружестве центральные департаменты хорошо развиты и контролируют широкий спектр внутренних процессов — таких как подбор кадров, управление персоналом, продажи, маркетинг, научно-исследовательские работы, финансы. Выполнение этих функций финансируется за счет отчислений от проектов, размеры которых согласованы с баронами. Центр также занимается распределением средств, вкладывая их либо в создание новых баронств, либо в развитие уже существующих баронств.

В сплоченном содружестве выработка соглашений и следование этим договоренностям — дело довольно хлопотное, так как бароны нередко протестуют против пунктов договора и, стремясь действовать с выгодой для себя, иногда утаивают информацию и ресурсы от других подразделений компании.

Тем не менее договор между баронствами позволяет принимать коллективные решения и служит своеобразным «клеем», который удерживает вместе разрозненные части организации.

Разобщенные содружества. Разобщенные содружества характеризуются сильными баронами, слабым контролем со стороны центра и низким уровнем центральных служб. Они более гибки, чем доминионы и сплоченные содружества. Деятельность такой организации легко поддерживать на стабильных рынках, так как стоимость центрального управления низка, а контроль со стороны центра слаб. Однако поскольку размер инвестиций, поступающих из центра, очень ограничен, баронства должны сами обеспечивать свое благополучие. Таким образом, бароны в разобщенном содружестве обладают значительной автономностью. Они самостоятельно борются за получение проектов и сами управляют своими проектами и ресурсами. Мы даже наблюдали, как разные подразделения такого содружества конкурировали за получение одного заказа. Так как у баронств нет центрального контролирующего органа и ощущения общей цели, организация, частью которой они являются, становится для них чем-то далеким — поэтому разобщенное сообщество действует скорее как торговая компания, нежели как единый бизнес. Каждое баронство стремится к расширению — даже за счет других баронств. В такой ситуации топ-менеджерам из центральных департаментов сложно влиять на поведение сотрудников. Один из членов совета директоров разобщенного содружества признался: «Я никому в моей организации не могу сказать, что ему делать».

В некоторых разобщенных содружествах мы наблюдали попытки центра утвердить контроль над баронствами. Но поскольку такие намерения противоречат договору, который делегирует баронам существенные права на принятие решений, подобные попытки часто заканчиваются провалом. Когда одно из разобщенных сообществ, которые мы изучали, возглавил человек из непроектной среды, решивший ограничить власть баронств и превратить организацию в сплоченное содружество, бароны восстали, и руководителю пришлось уйти со своего поста. Ясно, что в разобщенном содружестве правят бароны. Они ревниво оберегают свою власть, и управление разобщенным сообществом формально базируется на взаимном обязательстве не бросать вызов власти и друг другу. Бароны не только отвечают за управление проектами, общее руководство и развитие команды, но зачастую еще и контролируют кадровую и финансовую службы, хотя обычно эти элементы организационной структуры строятся на общих процедурах и платформах.

В разобщенных содружествах баронства часто имеют собственную идентичность и порой даже по названию отличаются от материнской организации. Каждый сотрудник лоялен своему баронству, поэтому баронства редко обмениваются знаниями и ресурсами, а в некоторых компаниях такого не происходит вообще никогда. Мы даже сталкивались с ситуациями, когда бароны давали своим сотрудникам четкие инструкции — не помогать коллегам из других баронств в решении общих проблем. Один такой барон прямо заявил: «Мы не отвечаем на их звонки».

Три сферы управленческого поведения

Три типа управления проектными компаниями порождают три ключевых типа управленческой деятельности: синтезирование (обучение в ходе реализации разных проектов); почкование (создание новых предпринимательских инициатив, подразделений и дочерних компаний); прикапывание (откладывание ресурсов для использования по собственному усмотрению).

Синтезирование. Синтезирование — это способность организации к обучению в ходе реализации разных проектов, когда опыт, полученный во время работы над одним проектом, используется в другом проекте. Иначе говоря, синтезирование — это умение интегрировать уроки, извлеченные из разных проектов, в единое целое.

С точки зрения организационной структуры лучше всего для такого приспособлены доминионы, но проектный синтез — сложная задача даже для них. Сбор данных о проектах, использовании кейсов для обучения, налаживание обратной связи и распространение полученной информации внутри компании — все это требует значительных усилий. Однако единодушия насчет того, какой из способов достижения этих целей считать оптимальным, мы у доминионов не обнаружили. Например, в одном из доминионов после завершения каждого проекта менеджеры составляли детальный отчет, который включал в себя как задокументированные данные о проекте, так и более неформальные комментарии сотрудников. Однако эти же менеджеры признавались нам в интервью, что самым эффективным механизмом передачи опыта они считают ежегодные выездные встречи, постоянную ротацию менеджеров (с переходом на другие рынки) и наставничество более опытных коллег.

Группируя процессы вокруг конкретных возможностей баронств, доминионы получают значительные преимущества, инвестируя из центра в поддерживающие инструменты и техники, а структура доминиона помогает финансировать такую поддержку. Например, доминионы могут разрабатывать инструменты и пакеты программного обеспечения для всей фирмы, распределяя капитальные издержки среди множества проектов. Один из исследованных нами доминионов инвестировал в технологии визуализации, которые использовались при планировании и реализации проектов на самых разных рынках, хотя техническая поддержка была сильно формализована и регламентирована. В структуре многих доминионов есть научно-исследовательские подразделения, которые также финансируются за счет отчислений в центр с каждого проекта. Это дает всей компании ресурс, который можно использовать в новых проектах, хотя направление деятельности научно-исследовательского подразделения определяет центр.

В сплоченном содружестве основой базы знаний компании зачастую становится техническая поддержка баронств. Например, в одной из таких компаний центральная служба по управлению знаниями инвестировала в мероприятия по расширению способностей компании и предлагала целый спектр услуг всем проектным командам организации. Но были и такие сплоченные содружества, которые не занимались формальным инвестированием в новые знания. Вместо того чтобы вкладывать средства в научно-исследовательские отделы, они поддерживали проекты и налаживали обмен информацией, тратя ресурсы на другие инструменты, такие как электронные библиотеки проектов и базы данных, позволяющие находить нужных людей.

К числу других централизованных служб сплоченных содружеств можно отнести общие информационные технологии, общий набор правил и платформ проектирования, отдел контроля качества, инструменты для моделирования, HR-службу и другие ресурсы, которые поддерживают работу компании. Впрочем, несмотря на наличие центральных служб, которые обеспечивают коммуникации между разными подразделениями компании, мы обнаружили, что интенсивность обмена между баронствами в сплоченных содружествах ограничена. Интервью, которые мы взяли, показывают, что если дух единства со временем ослабевает, то договор, поддерживающий такой тип системы управления, может быть расторгнут. Чтобы содружество оставалось сплоченным, нужно постоянно находить что-то общее между баронствами и искать новые возможности для совместной деятельности.

Управленческая структура разобщенного содружества предусматривает лишь несколько центральных служб — таких как финансовый департамент, — финансируемых за счет взносов, собранных с баронств. Если баронства прибыльны, они уплачивают требуемый взнос центральному руководству, но центр не оказывает на них особого давления, когда речь идет о следовании правилам поведения внутри организации. Прибыльные баронства, работающие в разобщенных содружествах, сами инвестируют в собственные разработки или другие виды технической поддержки. В результате технические возможности разных баронств зачастую значительно отличаются. Более того, мы обнаружили, что разобщенные содружества очень быстро закрывают убыточные баронства, поскольку ресурсы центра ограничены, а тонущие баронства никто не хочет спасать. Если баронство в разобщенном содружестве терпит крах, то оно погибает в одиночку. Подобный механизм позволяет поддерживать здоровье разобщенного содружества.

Почкование. Почкование — это создание новых предпринимательских инициатив в проектных компаниях. Чаще всего речь идет о новых внутренних подразделенияx, но иногда в результате почкования возникают и дочерние компании.

В доминионах пространство для маневра и предпринимательских инициатив ограничено, поэтому в таких организациях нередки случаи, когда технические группы и проектные бароны полностью отпочковываются, чтобы создать совершенно новый бизнес.

Зачастую это объясняется желанием отдельных баронов самостоятельно развивать и контролировать свои организации, что противоречит общей стратегии доминиона, подразумевающей жесткий контроль со стороны центра.

За такие попытки иногда приходится дорого расплачиваться, так как отпочкование новых фирм обычно порождает конфликты с центральным руководством доминиона. В одной из компаний мы обнаружили крайнее проявление такого конфликта: после того как барон создал свою компанию, центральное руководство объявило его персоной нон грата и велело вырезать его изображение из всех корпоративных фотографий. Даже когда в доминионах разрешают проявлять предпринимательскую инициативу, центр обычно предварительно проверяет ее, прежде чем позволить барону самостоятельно исследовать представившуюся возможность. Иначе говоря, в доминионах редко дают ход предпринимательским инициативам, идущим снизу. Это позволяет центру удостовериться в том, что появление новых подразделений не нарушит слаженную структуру организации и не вынудит компанию отклониться от установленных шаблонов и правил. Однако если доминион хочет санкционировать или поддержать предпринимательские инициативы, он может вложить в них значительные ресурсы, переведя в новое предприятие квалифицированных сотрудников со всей организации. Эти нечастые инициативы по почкованию обычно не только крупномасштабны, но и потенциально более успешны, чем попытки аналогичных инициатив в сплоченных и разобщенных содружествах, лишенных ресурсов и недостаточно четко ориентированных. Санкционируя почкование, доминионы обычно фокусируются на тщательно продуманной диверсификации, и решение принимается только после оценки того, насколько имеющиеся знания и ресурсы компании соответствуют новым возможностям.

В сплоченных содружествах центр тоже в известной мере контролирует почкование, однако его влияние на этот процесс ограничено. В сплоченных содружествах бароны регулярно получают возможность для реализации новых инициатив. Пока их действия не ущемляют других баронов, они могут заниматься своими инициативами, и центр будет контролировать их только отчасти. Конфликты между баронами обычно разгораются лишь в тех случаях, когда речь идет о том, в каком направлении следует развиваться компании. В такой ситуации баронствам придется либо настаивать на пересмотре договора — установить новые границы внутри организации и изменить принципы взаимоотношений между подразделениями, — либо смириться с тем, что их идею отвергли. В ходе нашего исследования мы обнаружили несколько сплоченных содружеств, которые отказались от отпочкования нового подразделения или продуктов, так как посчитали предложенные нововведения слишком далекими от привычной операционной деятельности и традиций компании.

Но уж если сплоченное содружество решит открыть новое направление бизнеса, то оно сможет поддержать эту инициативу, частично перераспределив централизованные ресурсы компании, такие как инвестиции в управление информацией. Правда, при этом компании нужно предварительно заручиться поддержкой других баронов — то есть у баронств есть право вето на амбиции своих коллег. Поэтому предпринимательские инициативы могут стать постоянным источником напряжения в тесном содружестве.

В разобщенном содружестве процесс почкования в явной форме происходит на уровне баронств. Бароны вольны принимать любые решения, принимая небольшую помощь от других баронов либо обходясь вовсе без нее.

Такие предпринимательские инициативы, идущие снизу, вовсе не всегда безусловно хороши. Например, нам встречались примеры, когда из-за отсутствия координации предпринимательские инициативы оборачивались провалом, так как имеющихся ресурсов и знаний было недостаточно для решения задачи. С другой стороны, в разобщенных содружествах могут вполне успешно сосуществовать баронства, которые хотят действовать иначе, чем остальные. Это значит, что баронства иногда могут диверсифицировать организацию даже в большей степени, чем того хотелось бы центральному руководству.

Прикапывание. Мы обнаружили, что бароны иногда закладывают в проекты дополнительные накладные расходы, создавая таким образом (и часто скрывая) излишки для реинвестирования в собственные владения. Один из наших собеседников назвал во время интервью такое откладывание денег «прикапыванием» — так грызуны прячут запасы еды в земле, чтобы съесть потом в одиночестве. Мы обнаружили многочисленные факты прикапывания ресурсов — денег, офисного пространства, знаний (люди ради собственной выгоды скрывают от других свои идеи), — особенно в сплоченных и разобщенных сообществах.

Прикапывание позволяет баронам использовать ресурсы, не вступая ради них в борьбу с другими баронствами, и обходить контроль центра. Но мы обнаружили, что по мере учащения случаев прикапывания растет и напряженность в организации. Если эта тенденция сохраняется, то управленческая структура начинает рушиться и между баронами может завязаться постоянная борьба за распределение ресурсов между проектными командами и центром.

В структуре доминионов, в отличие от других типов проектных компаний, мало независимых финансовых центров, поэтому у проектных баронств нет особых возможностей для накопления средств, которые можно было бы использовать для финансирования новых инициатив по их выбору. Если в доминионе баронов поймают на прикапывании, им грозят административные санкции — вплоть до увольнения. В одной из компаний-доминионов, исследованных нами, все средства, остававшиеся на счетах каждого баронства, в конце финансового года переводились в центр, чтобы подразделения не могли откладывать их «про запас». Таким образом доминионы контролируют свои финансовые резервы.

В сплоченных содружествах у баронов больше возможностей для прикапывания ресурсов. Финансовые службы сплоченных содружеств могут позволять баронам переносить собственные ресурсы из одного отчетного периода в другой, если они уже осуществили все необходимые выплаты центру. Многие бароны уклоняются от передачи излишков своих ресурсов центру, так как мала вероятность того, что они будут реинвестированы именно в их баронство. В сплоченных содружествах баронства зачастую имеют собственную систему бухучета, которая облегчает прикапывание финансовых излишков для собственных нужд. Во многих сплоченных содружествах, участвовавших в нашем исследовании, центральное руководство придерживается принципа «не спрашиваем и не говорим», когда речь заходит о прикапывании.

В разобщенных сообществах прикапывание носит повсеместный характер, так как каждый барон сам себе голова, а центр оказывает ему лишь скромную поддержку. Чтобы удержать у себя дополнительные ресурсы, бароны в разобщенных сообществах довольно часто пользуются изощренными методами, в том числе и незаконными. И центральное руководство разобщенных сообществ нередко обнаруживает, что бароны играют с ним в «кошки-мышки». В некоторых разобщенных сообществах в ответ на наш вопрос о том, как можно искоренить прикапывание, руководители из центра в буквальном смысле слова поднимали руки вверх в знак капитуляции — они просто смирились с подобным поведением баронов.

Сравнение типов баронств

Теперь рассмотрим преимущества и недостатки каждого типа проектных компаний. Чем жестче центр контролирует баронства, тем больше возможностей для синтезирования — интеграции знаний и опыта, накопленных при реализации различных проектов. Поскольку и доминионы, и сплоченные содружества тратят значительные ресурсы на управление знаниями, эти типы баронств для получения солидной прибыли на вложенный капитал должны поддерживать организационную слаженность. Доминионы наиболее жестко контролируют свои баронства, но из-за этого они теряют гибкость и способность быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Это иногда приводит к тому, что бароны с предпринимательской жилкой отпочковываются от доминиона, чтобы самостоятельно контролировать свои владения. В сплоченных содружествах есть возможность для инвестирования в новые инициативы и перераспределения ресурсов между баронствами, но им приходится вести с баронами постоянные переговоры о размере отчислений в центр. Таким образом, способность сплоченного содружества выполнять общие задачи зависит от договора с баронами, хотя даже при соблюдении всех пунктов договора баронства могут конфликтовать по поводу распределения ресурсов. Когда ситуация ухудшается до такой степени, что бароны начинают бунтовать, сплоченное содружество может полностью развалиться. Помимо того что эта форма организации может быть нестабильной, ее трудно поддерживать — особенно в тех компаниях, которые хотят выйти на новые рынки. Разобщенные же сообщества децентрализованы и очень гибки. Ответственность за текущие операции лежит на баронстве, и у баронов достаточно свободы для развития своего владения. Но такая форма организации не предполагает обмена ресурсами. Знания и накопленный опыт локализованы на уровне баронств, поэтому возможности использования опыта, накопленного организацией в целом, весьма ограничены. Баронствами доминионов часто руководят чрезвычайно талантливые люди, но их экстраординарные способности одновременно являются и слабым звеном организации. Таких людей сложно заменить, а от них самих часто веет гордыней, что может оттолкнуть важных клиентов, сорвать подписание контрактов и отпугнуть талантливых менеджеров и специалистов, которые в ином случае, возможно, и хотели бы участвовать в проектах барона. Привлекательность работы в доминионах обусловлена потенциальной возможностью накопить экспертные знания, но это преимущество может быть нивелировано тем, что менеджер не обладает достаточной автономностью и свободой при решении тех или иных задач. Поэтому талантливые менеджеры могут в конце концов прийти к выводу, что для дальнейшего карьерного роста им лучше покинуть компанию.

В сплоченных содружествах, напротив, приветствуют проявление инициативы, но она обычно подразумевает лишь поступательное развитие компании. Возможности стратегических изменений ограничены, а диверсификация в основном происходит за счет появления новых баронств. Конечно, в сплоченных содружествах есть некоторая степень интеграции — например, эффективные управленческие решения по защите интеллектуальной собственности, — но синтезирование происходит с трудом. Распределенное лидерство в сплоченных содружествах зачастую ограничено слишком большим количеством бюрократических процедур, и временами может появляться тенденция к неуправляемости. Разобщенные содружества обладают значительной гибкостью, им не мешают бюрократические препоны, сложные организационные процедуры или правила. В результате в разобщенных содружествах часто появляются инновации, но они носят случайный характер. В разобщенных сообществах есть хорошие возможности для развития новых баронств, но это зачастую требует прикапывания ресурсов, что не в интересах организации в целом. В разобщенном сообществе разнообразные и вдохновляющие возможности для карьеры, но она может оказаться короткой: выживание или гибель индивидуальных баронств происходит без участия центра, чьи ресурсы могли бы облегчить перемещение менеджеров внутри организации.

Факторы успеха

Успех каждого из типов проектной компании зависит от того, правильные ли методы управления используются соответствующими организационными структурами. Иначе говоря, важно избегать управленческих методов, не подходящих для той или иной организационной структуры. К примеру, в доминионе барон вряд ли продвинется по карьерной лестнице, занимаясь прикапыванием; в сплоченном содружестве масштабное отпочкование, скорее всего, не найдет поддержки; в разобщенном содружестве синтезирование будет неблагодарным занятием.

В доминионах важно общее видение компании, особенно когда речь идет о ключевых объединяющих характеристиках и рынках. Сама природа доминионов предполагает жесткий стратегический надзор, поэтому за всеми процессами, происходящими в компании, нужен контроль со стороны центра. Система обучения в доминионах сфокусирована не только на развитии навыков в ключевых компетенциях компании, но и на развитии чувства корпоративной идентичности у сотрудников. В одном из доминионов, участвовавших в исследовании, действует система обучения, основанная на «лестнице проектов». Младшие сотрудники работают над маленькими проектами, но по мере накопления опыта им поручают все более крупные и сложные проекты. Статус сотрудника в компании зависит от размера проекта, над которым он работает, — чем крупнее проект, тем выше находится сотрудник на карьерной лестнице.

Когда у доминиона появляются возможности для развития новых проектов, центр создает проектные команды, перемещая ресурсы из разных подразделений организации. Для этого руководству доминиона необходима детальная информация и о проектах, и о навыках всех сотрудников организации, а также право переводить сотрудников с одного проекта на другой по мере необходимости. Такая информация и властные полномочия центра, по мнению наших респондентов, являются неотъемлемыми факторами успеха доминиона.

Успех сплоченных содружеств зависит от развития единой культуры — построения разделяемых ценностей вокруг согласованных целей. Для этого нужно, во-первых, постоянно подтверждать условия договора о распределении ресурсов между баронами и центром, а во-вторых, стимулировать баронов к тому, чтобы они делились друг с другом излишками ресурсов (например, вознаграждать их за предпринимательские инициативы в сферах, которые должным образом диверсифицируют компанию, но при этом достаточно связаны с ее бизнесом).

Разобщенному содружеству успех приносят те стратегии, которые позволяют цвести всем цветам. Поощряется инициатива на местах, контроль со стороны центра минимален. Главные преимущества разобщенного содружества — повышенная чуткость к новым возможностям на рынке и наличие инструментов вознаграждения баронов, которым разрешено удерживать доходы от новых инициатив. Для разобщенных содружеств выгоден определенный баланс: поощряя конкуренцию между баронствами, что позволяет им быть компактными и эффективными, нужно следить за тем, чтобы эта внутренняя конкуренция не заходила слишком далеко. Иначе это соперничество может разрушить и баронства, и саму компанию.

Наше исследование показывает, что проектные компании должны найти ту модель и ту структуру управления, которые наиболее подходят для рынков, где они работают. Эта модель должна быть основана на балансе между контролем и гибкостью: компаниям необходимо уравновешивать внутренние процессы принятия решений и внешние рыночные возможности. Но мы не претендуем на последнее слово в этой сфере — управление проектными организациями достойно гораздо более пристального внимания со стороны исследователей. Например, мы не изучали меняющуюся — и порой двойственную — роль руководителей проектов и баронов в этих компаниях. В нашу задачу не входил и поиск ответа на вопрос о том, могут ли компании эволюционировать от одной организационной формы к другой с течением времени и ограничивает ли структура управления способность компании менять свою организационную форму в каждый конкретный момент времени.

Об исследовании

Данные, использованные в этой статье, были собраны в ходе десятилетнего наблюдения за проектными организациями. Мы отбирали их в качестве объектов исследования по таким критериям, как известность, новаторство и успешность. Кроме того, мы основывались на опыте предыдущих исследований, касающихся управления технологиями и инновациями, процесса обучения в рамках проектов и проектных организаций. Результаты подобных исследований были опубликованы в многочисленных статьях. Были выявлены разные типы управленческих структур, и мы начали понимать роль проектных баронов и исследовать управленческие последствия их лидерства.

Наше исследование, проведенное в период между 2000-м и 2009 годами, в основном посвящено средним или крупным компаниям из разных стран, которые работали на нескольких рынках и территориях. В самой крупной компании было 85 000 сотрудников, в самой маленькой — менее 50. Большинство крупных компаний оказывали целый спектр услуг в сфере консалтинга, проектирования, управления проектами и предприятиями. Некоторые фирмы специализировались на одной или двух областях (архитектура и строительство зданий; проектирование вентиляционных и отопительных систем и т.д.).

Интервью проводились в Великобритании, США, Японии, Финляндии, Швеции, Франции, Германии и Италии.

В ходе этой работы мы получали от многих проектных фирм предложения провести семинары по лидерству и управлению проектами. Мы провели 20 таких семинаров (многие из них — на территории компаний) с участием руководителей из разных подразделений организации, работающих с клиентами.

Семинары обычно начинались с обзора главных итогов наших предыдущих исследований — в том числе и результатов интервью с сотрудниками проектных фирм. Затем мы разворачивали информационный поток в обратную сторону и просили участников семинара ответить на ряд вопросов относительно их компании. С помощью таких вопросов мы выявляли, как разные управленческие методы влияют на работу организации.

По результатам этих сессий мы и пришли к пониманию роли баронов и разработали классификацию, в соответствии с которой организации делятся на доминионы, сплоченные содружества и разобщенные содружества.

Затем мы отшлифовали эти идеи в ходе следующей серии интервью с менеджерами проектов и другими руководителями. На этот раз мы провели интервью в большем количестве компаний (40 организаций). Количество интервью в каждой организации было разным: в одной компании мы провели 38 интервью, в других опросили только по одному сотруднику. В целом за три года мы провели более 200 интервью, каждое из которых основывалось на полуструктурированной анкете и эволюционировало со временем.

В тех компаниях, где у нас была возможность взять несколько интервью, мы беседовали с двумя категориями сотрудников — с теми, кто работал над проектами, и с теми, кто работал в центральных службах. Общаясь со второй категорией сотрудников, мы в большинстве случаев разговаривали с теми, кто отвечал за техническое развитие организации, — либо с главой департамента научных исследований и разработок, либо с руководителем, ответственным за управление знаниями.

Три типа проектных организаций

Основные организационные формы — доминион, сплоченное содружество и разобщенное содружество  — легко отличаются по тому, где находится контроль за проектами: у центрального руководства, у проектных баронов или между тем и тем. Каждая форма может быть успешной при правильных условиях.

Текст: Дэвид Ганн, Аммон Солтер, Марк Доджсон, Нельсон Филлипс;
Перевод с английского: Ирина Сергеева