Верн Харниш
Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании
Gazelles Inc. vharnish@gazelles.com
Около трех лет назад Марисса Левин, основательница и CEO компании Information Experts, занимающейся консалтингом в сфере стратегических коммуникаций, обратилась за помощью к наставнику. Проработав на рынке 15 лет, она «застряла на $5 миллионах». Наставник посоветовал ей создать совет консультантов. Марисса послушалась и за последние три года смогла увеличить оборот более чем вдвое (в прошлом году компания продала услуг на $11 млн.).
Если у вас еще нет совета консультантов, самое время его создать. Как обнаружила Марисса Левин, совет консультантов может стать важной референтной группой и источником стратегических озарений для CEO. Учитывая глобальную нестабильность, растущие компании не могут позволить себе не иметь такого органа.
Левин потратила девять месяцев на выбор правильных членов совета — экспертов, которые смогли помочь ей укрепить компанию в ключевых областях. Ее совет из шести человек теперь включает предпринимателя, который продал свою компанию за $55 млн. (его компетенция – управление проектами), и бывшего руководителя одного из правительственных агентств, с которым работает ее компания. «Он помог завести знакомства с правильными людьми и привел к заказам на миллионы долларов», — говорит Марисса.
Одна из ошибок, совершаемых растущими компаниями при выборе совета консультантов, — слишком расслабленное отношение. Так вы далеко не уйдете. Спросите об этом Джона Дехарта, CEO компании Nurse Next Door, которая управляет сетью из 60 франчайзинговых предприятий в Ванкувере. Около пяти лет назад компания, оказывающая медицинские услуги на дому, пригласила трех консультантов. Совещания проходили каждые два месяца, и хотя компания посылала консультантам отчет за две недели до совещания, все было довольно неформально. «Мы с моим партнером управляли этим, как два предпринимателя», — говорит Дехарт. И хотя консультанты получали вознаграждение, «сумма была неадекватна». В конце концов консультанты просто перестали приходить на совещания. Но Дехарт не забросил идею. Его следующая цель — довести продажи с нынешних $30 млн. до $100 млн. «Мы поняли, что если мы собираемся стать компанией с оборотом $100 млн., то надо уже сейчас начинать действовать, как компания такого уровня», — говорит он. Около года назад Nurse Next Door сформировала новый совет и наняла трех консультантов, призванных помочь с такими вопросами, как переход от управления с двумя CEO к одному (партнер Дехарта, занимавший должность со-СЕО, отныне будет заниматься стратегическими проектами). Двое из трех консультантов — бывшие СЕО крупных компаний, а третий — успешный предприниматель с богатым опытом корпоративного управления. Они встречаются каждый месяц на 4-8 часов и провели двухдневную выездную сессию, которая должна стать ежегодной. Компания адекватно компенсирует их услуги.
Новый совет потребовал, чтобы команда Nurse Next Door постоянно держала их в курсе дела по ключевым критериям — от финансовых показателей до факторов риска. «Ежемесячно мы передаваем формальный отчет совету, — говорит Дехарт. — Так мы стали намного более дисциплинированными в наших действиях и мышлении». Совет имеет полномочия нанимать и увольнять CEO («То есть меня», — замечает Дехарт). Эта подотчетность сделала его лучшим руководителем. «Меня критикуют буквально на каждом совещании», — признается он.
В 1999 году, в эру доткомов, Майк Ферранти основал в Нью-Йорке свою компанию Endai Worldwide, работающую в сфере интернет-маркетинга. В совет консультантов он пригласил шесть человек из известных корпораций. Но ему было сложно добиться от них рекомендаций, в которых он нуждался. «Они были парнями из больших компаний, — говорит он. — Они не могли понять, что нужно предпринимателю». Endai Worldwide сделала еще одну попытку в 2008 году, начав создавать то, что Ферранти называет «совет консультантов 2.0». Совет из трех человек, собранный из профессионалов маркетинга с опытом в важных нишах, делает гораздо больше практической работы. Ферранти платит им за участие в совещаниях и иногда — за работу над консалтинговыми проектами. «Опыт научил меня, что нужно окружать себя людьми с конкретными способностями, навыками, знаниями и ценностями», — говорит он. «Интеллектуальные дуэли», которые он устраивал со своим советом по вопросам стратегии, вылились в решения, которые помогли компании расти. Endai, в которой работает 23 человека, «очень, очень прибыльна» и растет, по словам Ферранти, на сотни процентов в год. «Это все пришло с жестким и честным диалогом», — говорит он. Если вы хотите, чтобы ваша компания продолжала расти, вам понадобятся консультанты, которые также будут бросать вам вызов.
Текст: Верн Харниш
Перевод: Ирина Сергеева