Основательница клининговой компании «Ронова» Маргарита Авдеева уверена, что в успехе ее бизнеса не обошлось без большой доли удачи. Однако интервью с ней лишь подтверждает поговорку «везет тому, кто везет». Как и многие российские предприниматели начала 1990-х, Авдеева начала заниматься бизнесом без специальной подготовки, за 18 лет сумев превратить компанию из двух человек в крупнейшего клинера России. Теперь Маргарита Авдеева задумывается о выходе на европейский рынок.
«Из тысячи выстрелов хотя бы 1% должен попасть в цель»
Вы дипломированный преподаватель английского языка. Как получилось, что вы стали руководить клининговой компанией в уже далеком 1994 году?
После окончания института я некоторое время работала по специальности. Я не сидела без денег: работа для преподавателей была, в то время за нее уже начали нормально платить. Я работала в кооперативе, где школьников готовили к поступлению в вузы. Потом мне стало скучно, и я занялась переводами. Это мне тоже довольно быстро надоело. В то время моя мама была директором одной из фабрик крупной сети химчисток. Когда я узнала, что в этой сети будут развивать направление клининга, то решила, что это хорошая возможность попробовать что-то новое.
Вы сразу возглавили проект?
Да, практически сразу. Мама познакомила меня с человеком, которому было предложено запустить этот проект. Мы с ним вместе обсуждали планы, но дальше этого наше сотрудничество не продвинулось — он ушел, чтобы основать собственную клининговую компанию. В тот момент я не чувствовала себя готовой возглавить стартап, потому что ничего не знала о бизнесе. Я никогда не занималась предпринимательством — мне казалось, что я не для этого проучилась шесть лет в институте. Но отступать было поздно: появился азарт, не было никакого желания возвращаться к наемному труду. Я пригласила одну знакомую, мы арендовали комнату под офис в районе Нового Арбата, взяли телефонные справочники и начали искать клиентов. В девяноста девяти случаях из ста нам отказывали. Первые клиенты заказывали уборку квартир. Доходы были непостоянными, и дело не «загнулось» только благодаря нашему энтузиазму.
А чем вам так не понравился наемный труд?
Я не могу сказать, что это мне было противно, но «свободный полет» меня привлекал больше. Мне очень хотелось разобраться, что мы делаем не так. Вроде бы обзваниваем людей, предлагаем нужную услугу, которой нет у других фирм. Почему же у нас не получается? Первые два года мы так и перебивались с хлеба на воду. Корпоративные контракты появились позже.
То есть два года вы сознательно обрекали себя на довольно тяжелое существование в надежде на то, что рано или поздно рынок примет ваши услуги?
Да, бывает так, что человек загорается идеей и начинает пробовать разные варианты. Можно все бросить при первой же неудаче, а можно продолжить попытки. Тут все зависит от обстоятельств и собственной готовности прилагать усилия. Многие говорят, что удачи не бывает, что любой успех — результат стараний. Хотя я считаю, что нам повезло.
В чем проявилась удача?
Вдруг из ниоткуда стали появляться клиенты. Может быть, это был эффект накопленных попыток. Есть простая закономерность: чем больше стреляешь, тем чаще попадаешь. Из тысячи выстрелов хотя бы 1% должен попасть в цель. Одним из первых наших крупных клиентов стал офис компании Reebok площадью 1200 кв. м. Заключая контракт, мы понятия не имели, как будем его выполнять. Учиться пришлось на ходу, и был момент, когда клиенту надоело смотреть на наши мучения. Нам прямо сказали, что если все продолжится в том же духе, то контракт с нами будет расторгнут. Но что-то нас спасло, и мы проработали с Reebok несколько лет.
Было действительно тяжело — физически. Однажды два моих сотрудника чистили ковролин, но не выдержали, бросили все и ушли. Я понимала, что если мы к понедельнику не закончим чистку, то нам скажут «до свидания», поэтому сама взяла моющую машину и продолжила чистку. Почистив сто метров, я уже понимала, какой это тяжелый труд, — а ведь нужно не только руками работать, но еще и технологии соблюдать.
Когда вы начали чувствовать себя уверенно?
Когда мы заключили в 1996 году договор с ЮКОСом. Это был большой объект, обеспечивающий постоянный приток денег. Появилась возможность держать постоянный штат. Клиент был настроен достаточно лояльно, после обслуживания первого объекта мы договорились о расширении сотрудничества.
Как вы привлекали крупных клиентов? Был ли у вас стратегический план? Или это происходило спонтанно?
Я нигде не училась менеджменту — я этим не горжусь, мне этого не хватает, — но если бы я была более прозорливой, то, может быть, в первые годы действовала бы иначе. Никаких планов тогда не было, мы просто хотели выжить и заключить как можно больше контрактов. К 1998 году эта задача была выполнена, у компании появился хороший оборот. 1998 год для нас стал знаменательным, и не из-за кризиса, а потому что в Россию стали приходить иностранные торговые сети — наши потенциальные заказчики. На Западе основными клиентами клининговых компаний являются именно торговые сети. Нам удалось договориться с «Рамстором», мы обслуживали около 98% объектов сети по всей России.
«Местным кажется, что работать у нас не престижно»
За двадцать лет штат вашей компании вырос до 16 тыс. сотрудников. Трудно выдерживать такие темпы развития?
Да, сначала было пятнадцать человек, потом сто пятьдесят, потом полторы тысячи, десять тысяч. Бывали моменты, когда я просто сидела и думала: что делать? Как быть дальше? Сейчас, конечно, таких проблем нет, просто тиражируешь опыт. Нет никакой разницы между управлением компанией в пяти городах и в двадцати пяти. Самая главная загвоздка — поиск персонала. Рынок труда очень слаб и, скажем так, отжат. Наше развитие сдерживается постоянным и острым дефицитом персонала всех уровней — от уборщиц до менеджмента. Людей просто нет. Сейчас даже хлебокомбинаты стали обращаться к сторонним компаниям за клининговыми услугами. Но не потому, что у них появились лишние деньги, и не потому, что рынок предлагает такие хорошие услуги. Все проще: хлебокомбинаты не в состоянии найти людей, которые могли бы качественно выполнять уборку. Вот и вынуждены обращаться к нам.
Это проблема именно вашей отрасли?
Это проблема всей страны — люди не хотят работать. Хотя специфика тоже сказывается. На одну позицию мы больше полугода не могли найти топ-менеджера. Клининг — проблемный бизнес, с периодическими претензиями со стороны клиентов, поэтому никто не хочет с этим связываться. Если бы проблемы с кадрами не было, мы могли бы увеличить свои обороты в несколько раз. Других ограничений нет. Оборудование, технологии, поставщики — все есть, все давно отработано. Но даже в регионах люди не хотят работать. Как правило, в клининге заняты иностранные граждане, россиян очень мало. Мы предлагаем неплохую зарплату. Но местным кажется, что работать у нас не престижно. Сделать зарплаты еще выше мы не можем, так как сразу утратим конкурентоспособность. Сейчас 60-70% средств, получаемых нами по контракту от клиента, расходуется на оплату труда, и мы должны оставаться в этом коридоре.
Поскольку у вас и так работают мигранты, почему бы не привлекать их в большем количестве? Мешает российская миграционная политика?
Да, я не могу сказать, что довольна миграционной политикой. Государство могло бы упростить многие аспекты найма иностранных граждан. В Объединенных Арабских Эмиратах, например, компания, которая нанимает иностранцев, просто платит за них определенную сумму и берет столько сотрудников, сколько ей нужно. У нас в России действуют квоты, но процесс их распределения непрозрачен и непонятен. Квоты, которые мы получаем, не покрывают наших потребностей.
Если смириться с тем, что нехватка персонала — это общая и объективная проблема рынка, довольны ли вы тем, как развивается ваш бизнес?
Конечно, нет. На мой взгляд, мы могли бы работать намного эффективнее. Низкая эффективность и безответственность людей — вот главные недостатки, от которых хотелось бы избавиться.
Похоже, это тоже общая проблема большинства российских компаний…
Наверное, да. Нам приходится использовать достаточно жесткие методы управления, вводить казарменные порядки.
Иначе никак?
Как сказать… Специфика бизнеса обязывает быть такими. Часто приходится иметь дело с клиентами, которые выдвигают особые пожелания, а порой и претензии. Для некоторых отделов работа — непрерывная нервотрепка, люди «сгорают» на работе. Клиент хочет, чтобы на территории было чисто, невзирая на погоду. Мы прописываем в договоре, что для уборки территории выделен один трактор. Пошел снег, а клиент хочет, чтобы на территории не было ни снежинки. Клиенты у нас очень требовательные. Если человек платит деньги, то он считает, что должен требовать максимум. В Европе к клинерам относятся мягче, но наши иностранные клиенты быстро привыкают к тому, что они в России. Угодить им нелегко, но в то же время я считаю, что, например, наши аэропорты содержатся в гораздо лучшем состоянии, чем в Европе. Москва и многие другие российские города очень чистые.
Вы у руля компании с самого ее основания. Нет ли у вас желания передать оперативное управление наемному менеджеру?
Желание есть, но есть и большие сомнения, что удастся найти человека, который будет относиться к компании как к своей. У нашего конкурента была попытка привлечь наемного топ-менеджера, мы все это наблюдали со стороны. Чем эта компания была и чем стала — «две большие разницы». Я понимаю, что рано или поздно мне все равно придется искать преемника — невозможно бесконечно управлять бизнесом собственноручно. Но пока я к этому шагу не готова.
Вашей компании пришлось пережить два финансовых кризиса. Как вы их преодолели?
На нас никак не повлиял кризис ни в 1998-м, ни в 2008 году. От наших услуг отказаться невозможно, как и от общепита. В этом отношении наш бизнес благодатен. Человек хочет жить в чистоте.
То есть вам не нужно готовиться к худшему, просчитывая, что вы будете делать, если клиенты откажутся от ваших услуг или станут неплатежеспособными?
Мы никогда не загадываем больше чем на год вперед: все равно неизвестно, что произойдет. Во время последнего кризиса нам пришлось сократить персонал, но в прибыли мы не потеряли. Хотя все клиенты потребовали сокращения стоимости наших услуг на 30%. Но хотя максимальный горизонт планирования у нас равен одному году, у компании есть глобальные цели, в том числе и выход на европейские и мировые рынки. Мы рассматриваем возможность поглощения компаний в других странах. Пока все упирается в нехватку кадров: управленцев практически нет, нам элементарно не хватает рук, чтобы развивать компанию.
Сильно ли отличается российский рынок клининга от мирового?
Да. Например, в Европе клининговые компании обслуживают порядка 80% коммерческой недвижимости, а в России — всего 15-20%. Европа, конечно, неоднородна, самые развитые рынки в Англии и Германии. Там работают несколько крупных компаний, которые и контролируют основную долю рынка. В России принято создавать на предприятиях собственные службы клининга. Рынок сильно фрагментирован. В одном городе-миллионнике жена губернатора создала клининговую компанию, услугами которой вынуждены пользоваться все предприятия города. И таких случаев много. Если говорить о федеральных игроках, то их на рынке не более пяти. Вместе они контролируют около 30% рынка, а все остальное поделено между мелкими службами, каждая из которых обслуживает по пять-шесть объектов. В нашей стране пока не так популярен аутсорсинг, к тому же многое зависит от состояния экономики и рынка коммерческой недвижимости.
Какая доля рынка у вашей компании?
Рынок непрозрачен, поэтому трудно назвать точную цифру, но мы считаем, что не меньше 14%.
Вы развиваетесь быстрее рынка?
Скорее в одном темпе. В последние года два рынок рос на 15-20% ежегодно.
Как вы относитесь к идее диверсифицировать бизнес?
На диверсификацию бизнеса не хватает ни сил, ни времени. Были попытки, но все они оказались неудачными. Мы пробовали открыть сеть стоматологических клиник. Но оказалось, что это слишком сложный рынок, нужно им серьезно заниматься, а на это нет времени. Так что пришлось продать клинику. Хотели выйти на рынок корпоративного питания, но не с того конца зашли. Думаю, мы попробуем еще раз с учетом приобретенного опыта. Мы открыли направление технического обслуживания зданий, но это скорее вынужденный шаг, так как многие заказчики спрашивали, оказываем ли мы подобную услугу. Так что с нашей стороны было бы странно, если бы мы этим не занялись.
Сейчас самый выгодный и надежный вариант — инвестирование в недвижимость. Практически никаких рисков. У нас есть один конкурент, который любит покупать клининговые компании, но зачем он это делает — никому не понятно. Покупая клининговую компанию в России, вы покупаете мыльный пузырь. Из активов у нее есть сотрудники и клиенты. И те и другие могут разбежаться на следующий день. Был прецедент, когда финская компания приобрела российскую с клиентским пакетом. На следующий день этот пакет у бедных финнов увели. На Западе продажа и покупка клининговой компании — обычное дело, там другие мотивы, никто не продает компанию, чтобы завтра же открыть ООО и увести вашу клиентскую базу.
Вы упомянули о возможности выхода на европейский рынок. Когда предполагаете этим заняться?
Все будет зависеть от того, какие мы найдем активы для поглощения. Скорее всего, это будет Англия, потому что там аутсорсинг клининга максимально развит и есть много предложений о продаже бизнеса.
Покупать планируете на собственные средства или на заемные?
За всю историю компании нам никогда не приходилось брать кредиты. У нас достаточно денег, чтобы инвестировать и в покупку других компаний, и в развитие новых направлений. Деньги — не проблема, а вот люди — да.
Насколько важен брэнд для клиентов, которые выбирают клининговую компанию?
Брэнд очень важен! Именно поэтому мы год назад решили провести ребрэндинг. Если раньше мы занимались брэндингом самостоятельно, то в прошлом году наняли специализированное агентство. Мы хотим заявить о себе как о надежном технологичном партнере, с которым приятно иметь дело. Брэнд — это надежность, а в сфере услуг это очень важно.
Каких результатов ожидаете от ребрэндинга?
Мы ждем увеличения количества клиентов. Очень хочется выполнить план этого года и довести объем выручки от новых клиентов до 100 млн. рублей. Если мы справимся с этой задачей, то в 2012 году наш оборот составит 5 млрд. рублей.
Как вы находите клиентов?
Главный рекламный канал — интернет, другие каналы в нашем бизнесе не работают. 99,9% наших клиентов приходят к нам через Сеть. А остальные — по рекомендациям наших заказчиков.
Но интернет стал в России полноценным каналом продвижения только в последние годы. Как вы обходились без него раньше?
Тогда были только рекомендации. Приходит один «малиновый пиджак» к другому и говорит: «О, как у тебя тут все чисто». И ему рекомендуют «Ронову».
«Переговоры — как игра на скрипке: нужно практиковаться каждый день»
Что, на ваш взгляд, отличает предпринимателей от обычных людей?
А вы попробуйте — и узнаете. Я не думаю, что предприниматели — какие-то особенные люди. Скорее мы кажемся особыми пассивному большинству — тем, кто даже не пытается попробовать работать на себя, чего-то боится или просто ленится. Собственный бизнес — это ответственность. Деньги, которые ты заработал, не принадлежат тебе. Ты должен платить зарплату, аренду, налоги. В первые годы мне хватало только на «поесть и попить». Когда я впервые поехала за границу, в Финляндию, у меня в кармане было $200 (смеется). Но когда видишь плоды своих усилий — вот от этого ловишь кайф. Для предпринимателя это важнее денег. Да, финансовый вопрос тоже должен быть очень актуальным. Потому что человек, который работает ради удовольствия и процесса, никогда не построит большой бизнес. Предприниматель должен быть жадненьким. Или, точнее, жаждущим. Ему всегда должно хотеться сделать что-то новое, что-то узнать, купить. Но все это не первостепенно. Главная отличительная черта предпринимателя — отсутствие боязни. Почитайте книгу «Е…гений» о Чичваркине. Там об этом хорошо написано. Отсутствие боязни сделать что-то из ряда вон выходящее. Авантюризм, который и позволяет нестандартно мыслить. Предприниматель просто обязан нестандартно мыслить.
Всегда? Обязательно?
Всегда. Этому можно научиться, но есть люди, у которых это врожденное качество. Это то, что тебя будет отличать от остальных.
Как нестандартное мышление помогает в вашем бизнесе?
В первую очередь — в продвижении и развитии бизнеса. Как можно заполучить контракт с «Газпромом», когда все равны перед заказчиком? Ты один из ста пятидесяти желающих. Люди со стандартным мышлением стоят в конце этой очереди. Нужно предложить что-то, чего не может предложить конкурент. Одной крупной компании мы предложили отсрочку платежа — в процессе переговоров мы поняли, что для него это важно. Посчитали и решили, что можем пойти на такой шаг. Главное — нащупать в переговорах с клиентом тот самый нюанс, который ему интересен. Всегда можно найти то, что важно для него или для его компании. Чем еще можно заинтересовать клиента? Какой-то дополнительной услугой. Иногда клиент сам подсказывает что-то. Переговоры никогда не идут по стандартному сценарию, нужно очень четко чувствовать потребности клиентов. Может, ему нужно забор покрасить…
Вы с таким воодушевлением рассказываете о переговорах… Вы хороший переговорщик?
Да. Я и сейчас участвую в переговорах. Переговоры — как игра на скрипке: чтобы делать это хорошо, нужно практиковаться каждый день, иначе потеряешь навык. И потом, лучший продавец — это специалист, согласны? Продавец обязан разбираться во всех вопросах, связанных с его товаром. Если хочешь продавать клининг, ты должен все знать про клининг: не только как махать тряпкой, а все параметры разных машин и т.д. Причем желательно все это держать у себя в голове, чтобы эрудиция проявлялась прямо во время переговоров. Если таких знаний нет, переговоры обречены на провал. А я и после 18 лет в этом бизнесе не могу утверждать, что все знаю. Чтобы все знать, нужно следить за этим ежедневно, а у меня нет такой возможности.
Что еще важно во время переговоров кроме знания технологий?
Сегодняшний клиент очень отличается от того, который был несколько лет назад, — он стал опытнее, соображает не хуже клинеров. Естественно, у каждой компании есть свои слабые стороны, «скелеты в шкафу», которые не нужно показывать. Но самое главное в переговорном процессе — защита сметы. От того, как менеджер защищает смету, зависит исход переговоров. Совсем не обязательно смета должна быть минимальной. Клиент выберет ту компанию, которая покажется ему наиболее грамотной в плане защиты, — профессиональной, подготовленной и надежной. Минимальная цена, как правило, никого не интересует, если только это не госзакупки. Там все просто: минимальная цена — и ты победил.
Есть ли в вашей работе что-то такое, что вам не нравится?
Я к любой работе отношусь терпимо. Конечно, что-то делать приятно, что-то — не очень. Я не люблю заниматься формированием отчетов. Все мои попытки научиться этому нудному делу заканчивались провалом. Наверно, я единственный сотрудник в компании, кто может себе позволить не заниматься отчетностью (смеется).
Какой, на ваш взгляд, должна быть идеальная клининговая компания?
Идеальная клининговая компания — это та, которая предвосхищает ожидания клиентов.
Вам это удается?
Далеко не всегда, конечно. Потому что предвосхитить ожидания клиента можно только в том случае, если ты его очень хорошо знаешь.
Что для вас является неудачей?
Неудача — это в первую очередь потеря бизнеса. Бизнес можно потерять по разным причинам. Иногда они не зависят от тебя. Потеря клиентов — это самое неприятное. Особенно тех, кого ты взрастил, в кого вложил много сил.
Почему они уходят?
Клиенты могут уходить по разным причинам. Например, из-за того, что у них уменьшился бюджет. Могут повлиять межличностные отношения — такое тоже бывает, — когда отказываются без объективных причин. Один клиент мне говорил: «Меня даже высшее начальство не заставит работать с вами. У меня есть собственный подрядчик». Жалко, обидно, но не смертельно. Очень многое строится на личных отношениях: нравится — не нравится, комфортно — некомфортно. На самом деле выстроенные отношения с клиентом очень трудно разорвать. Обучая персонал, мы очень много времени посвящаем именно выстраиванию отношений: тренинги по конфликтологии, стрессоустойчивости, ведению переговоров. Очень много тренингов. Чтобы общаться с клиентом, нужно иметь профессиональную подготовку и определенные психологические характеристики.
В начале нашего интервью вы сказали, что когда начинали свой бизнес, то хотели ощутить свободу. Руководителю такой крупной организации это чувство в принципе может быть знакомо?
Я себя абсолютно комфортно чувствую, планирую свое время и свою жизнь. Довольно трудно организовать себя — это, наверное, самое сложное. Если ты можешь организовать себя, то сможешь организовать кого угодно. Кто-то сказал: «Если ты способен управлять собой, ты способен управлять и миром». Так вот, гораздо сложнее управлять собой (смеется).
Если бы можно было вернуться в прошлое и начать все заново, что бы вы изменили?
Я бы многое сделала по-другому. Особенно в части управления персоналом, личных отношений с сотрудниками. Попыталась бы быть более осторожной и прозорливой, потому что многое шло не так, как хотелось. Тем не менее я считаю, что мы добились очень многого.
А если попробовать заглянуть на двадцать лет вперед? Или хотя бы на десять?
Что будет через десять или двадцать лет — даже трудно себе представить. Можно почитать Владимира Сорокина, у него есть книжка «Опричник» (смеется). Там рассказывается, что с нами будет через 10-15 лет: кругом китайцы, китайское оборудование… Это, конечно, шутка, но с долей правды. Ничего нельзя загадывать.
Маргарита Авдеева
Окончила МГПИИЯ им. Мориса Тореза по специальности «английский язык». С 1988-го по 1994 год занималась переводческой и преподавательской деятельностью. В 1994 году возглавила компанию «Ронова Клининг» и с тех пор является ее бессменным руководителем. Победитель московского конкурса «Менеджер года — 2002» в номинации «Сфера обслуживания и услуг», а также конкурса «Женщина-директор года — 2003». В 2006 году была удостоена именной медали энциклопедии «Лучшие люди России», в 2011 году — премии «Руководитель года 2011». Замужем, воспитывает дочь. Увлекается фотографией и обожает путешествовать.
Беседовал Алексей Упатов
