Андрэ Гиен
Основатель и президент компании Global Financial Bridge. Последние 15 лет специализируется на создании методики принятия управленческих решений, основанных на данных финансовых отчетов.
Стимулируя развитие общедоступного знания внутри организации, мы закладываем основу для культуры финансовой эффективности. Чем свободнее циркулирует важная информация, тем меньше остается «слепых пятен» — потенциальных источников низкой эффективности или прямых потерь. Финансовые отчеты, позволяющие измерить последствия принятых решений в денежном эквиваленте, должны быть частью общедоступного знания, но на практике они редко используются таким образом.
Всю информацию, которая может положительно повлиять на деятельность вашей организации, доступную и высшему руководству, и «остальным», мы будем называть общедоступным знанием. «Остальные» в данном случае — это сотрудники компании, не входящие в число топ-менеджеров. Определение «остальные» можно распространить и на покупателей, поставщиков, профобъединения и регуляторов рынка. Когда перед нами стоит задача обнаружить «слепое пятно» (информацию, которая является важной с точки зрения управления организацией, но скрыта от топ-менеджмента), круг возможных носителей знания можно расширить. Чтобы идентифицировать «слепые пятна», разобьем все знания на четыре категории.
Категория 1: Знание или информация, доступные нам (топ-менеджменту) и нашим подчиненным. Со всей очевидностью, это и есть общедоступное знание. Именно в этой зоне ключевые компетенции, влияющие на нашу конкурентоспособность, развиваются наиболее стабильно.
Категория 2: Знание или информация, доступные нам, но не нашим сотрудникам. Мы называем это дисфункцией. На эту тему можно долго дискутировать; безусловно, бывают случаи, когда некоторая информация должна быть доступна только высшему руководству. Однако информация, находящаяся за завесой секретности, редко влияет на операционную деятельность.
Категория 3: Знание или информация, недоступные нам, но доступные нашим подчиненным. Это мы называем «слепым пятном».
Категория 4: Знание или информация, которые недоступны как нам, так и нашим сотрудникам. Назовем эту категорию «требует освоения».
Чем лучше мы умеем распространять в компании знания и информацию, тем более функциональным будет наш бизнес. Наибольшую эффективность приносит зона общедоступного знания. Общедоступное знание можно разбить на несколько сегментов:
• знание бизнес-стратегии;
• знание процессов;
• способность добывать информацию;
• знание регламентов;
• знание измеряемых и прогнозируемых показателей;
• знание о финансовой эффективности.
Общедоступное знание является воплощением принципа «знание — сила», но если критически важное для ведения бизнеса знание заключено внутри избранных подразделений или бизнес-процессов, это автоматически ограничивает силу знания. Так создается область дисфункции. Иногда это происходит случайно, но чаще мы сами создаем ее с помощью регламентов и поведенческих установок. Наша организационная структура и даже наши финансовые отчеты могут являться как источником, так и проявлением дисфункции.
Напомним еще раз: зона дисфункции появляется, когда одни что-то знают, а другие нет. Один из возможных примеров — уровень финансовой культуры в организации. Доведение финансовых отчетов до сведения сотрудников и правильное их понимание (особенно тех документов, которые показывают влияние принятых решений на финансовые показатели и риски) способны создать мощное общедоступное знание и превратить дисфункцию в функцию. Это вовсе не означает, что детализированные финансовые отчеты должны рассылаться каждому из сотрудников компании — смысла в этом не будет, так как важен не сам факт предоставления всей информации, а донесение лишь необходимой ее части, из которой можно увидеть влияние принятых ранее решений.
«Слепое пятно» (когда менеджмент не в курсе чего-то, что является совершенно очевидным для всех остальных), вероятнее всего, является той зоной, где организации наносится наибольший ущерб. Вспомните многочисленные неудачные решения, после которых ваши сотрудники дружно возмущались: «Если бы они только у нас спросили!» На наш взгляд, самое большое «слепое пятно» всегда находится в области линейного менеджмента. Нередко принимаемое решение оказывает отрицательное влияние на работу сотрудников «на передовой», поскольку тот, кто это решение принимает, слишком далек от их забот. Причиной тому обыкновенное отсутствие обратной связи. Хотим добавить, что под «слепым пятном» мы подразумеваем информацию, которую менеджмент не знает и не воспринимает ввиду отсутствия понятного для всех формата обмена такой информацией. Мы вовсе не говорим об асимметрии информации, когда она умышленно скрывается с целью извлечения собственной выгоды, — это уже совершенно другая проблема, часто возникающая между принципалами и агентами. Мы говорим об информации явно доступной, но доносимой до руководства в непонятной форме или теряющейся в общей массе другой важной информации.
Чем выше уровень общедоступного знания в организации, тем меньше будет ошибок. Создание системного подхода, позволяющего максимизировать общедоступное знание, является залогом развития и совершенствования ключевых компетенций, что помогает снизить риски, связанные с наличием «слепых пятен». Лучшие способы минимизации дисфункции — это знание или, что еще более важно, навык делиться знанием. Панацея от «слепых пятен» — формализованная система получения обратной связи. С точки зрения финансовой эффективности есть инструмент, который может оказаться оптимальным в борьбе как с дисфункцией, так и со слепыми пятнами, — это финансовые отчеты, которые являются «высшей истиной» и признаны всеми. Отчеты отражают каждое действие, совершенное в отчетном периоде, а также последствия всех управленческих решений. К сожалению, именно этим документам уделяется меньше всего внимания, когда речь заходит о том, чтобы сделать их инструментом внутренней коммуникации. Если кто-то извне может использовать их как инструмент для оценки бизнеса, почему нельзя делать то же самое и внутри компании?
Финансовые отчеты — настоящий кладезь информации. Весь фокус в том, как объяснить происхождение каждой цифры, чтобы менеджеры могли связать свои действия и решения с положительными и отрицательными результатами, отображаемыми в финансовых отчетах. Сказанное звучит банально, но загвоздка вот в чем: многие финансисты уверяют, что они представляют своим коллегам все необходимые финансовые отчеты. Однако те же финансисты забывают добавить, что по своему объему эти отчеты порой напоминают тома энциклопедии с огромным количеством детализированной финансовой информации, представленной во всевозможных различных разрезах. Лишь немногие смельчаки заглядывают в эти отчеты, а уж если заглядывают, то находят в них только то, что хотят увидеть. К тому же большинство людей не улавливают связи между тем, что они делают, и цифрами в отчетах. В результате финансисты могут продолжить обвинять менеджеров в финансовой неграмотности и нежелании понимать предоставленную информацию, а могут пойти навстречу и, взяв на себя роль «переводчика», доступно донести необходимую финансовую информацию на правильном и понятном менеджерам языке. В первом случае мы наблюдаем явную дисфункцию между финансовым отделом и ответственными менеджерами, а во втором видим попытку ликвидации возникшей дисфункции. Разумеется, мы сторонники второго сценария развития событий, когда финансовый отдел здраво оценивает ситуацию, понимает язык менеджеров и ликвидирует финансовую неграмотность путем правильного донесения необходимой информации.
Мы убеждены, что ситуация радикально меняется, когда финансовые отчеты представляются динамически, интерактивно и в реальном времени, с привлечением как можно большего числа менеджеров. Способность менеджеров каждого уровня проводить такую презентацию для своих людей в реальном времени дает отличное понимание и умение соотносить действия и их последствия. Лучше всего информацию делить и доносить по цепочке от общего к частному — топ-менеджмент получает агрегированные данные по всей компании, руководители отделов видят больше деталей, а также имеют возможность сравнить свое подразделение с другими, сотрудники понимают свой вклад в работу отдела и т.д. Немногие смогут поспорить с тем, что чем более понятны финансовые отчеты, тем лучше сотрудники будут управлять эффективностью и рисками. Такое понимание способствует формированию ответственного отношения — как к работе отдела, так и к работе и достижениям всей компании.
