Основатель петрозаводской компании «Ярмарка» Вячеслав Елупов уверен, что в своем бизнесе ему удается реализовать «стратегию голубого океана», то есть создать высокомаржинальный продукт в нише, практически свободной от конкуренции. «Ярмарка» уже 15 лет производит фасованные крупы, но лишь пару лет назад нашла способ радикально отличиться от конкурентов. Продажи круп и бобов из премиальной линейки «Ярмарка Платинум» за последний год выросли в 2,5 раза и уже приносят компании 30% от общей выручки.
Когда Вячеславу Елупову было семь лет, он ловил рыбу, вялил ее и продавал — именно так был получен первый опыт предпринимательства. В 1989 году, работая фрезеровщиком на заводе, он начал бизнес в родном цеху: получил патент и занялся изготовлением гаражных замков. «В Санкт-Петербурге у многих до сих пор гаражи оборудованы замками, которые я сделал своими руками», — не без гордости замечает Елупов. С наступлением 1990-х начинающий предприниматель попробовал свои силы в торговле: «У меня было несколько бизнесов. Торговал бытовой техникой, продуктами питания. Работал девять месяцев в году, потом закрывал бизнес и отдыхал целое лето. Со сбытом проблем не было — гораздо труднее было закупать товар». «Ярмарка», основанная осенью 1995 года, тоже могла стать краткосрочным проектом, но к этому времени в Петрозаводске усилилась конкуренция, и когда вновь пришло лето, Елупов уже не рискнул расслабляться.
Основатель «Ярмарки» шутит, что его инвестиции в запуск бизнеса составили «минус $20 тыс.»: именно на такую сумму его «кинули» в предыдущем году. Однако кредит доверия позволил Елупову стартовать без денег. Общая экономическая ситуация в городе была настолько безрадостной, что предприниматель сумел заключить договор аренды склада с отсрочкой оплаты — владелец недвижимости согласился дождаться первой прибыли. Нанятые сотрудники тоже были готовы к возможным задержкам зарплаты. «Товар мы закупали в Санкт-Петербурге с недельной отсрочкой платежа, — вспоминает Елупов. — Через неделю привозили деньги в Питер и брали новую партию. Потом появились поставщики, предложившие двухнедельную отсрочку. Продавая товар быстрее, мы пополняли оборотные средства. Получить кредит в те времена ничего не имеющему предпринимателю было невозможно, это и сейчас очень трудно сделать. Оборот был небольшой, но мы быстро росли».
Ассортимент склада был широким: сахарный песок, крупы и другие бакалейные товары. Основную часть клиентуры составляли мелкие предприниматели, торгующие в ларьках и на рынках. «Наш первый оптовый склад находился за городом, и такое расположение создавало определенные неудобства. Клиенты из Петрозаводска не хотели к нам ехать, потому что на пути из города был пост ГАИ, где предпринимателей регулярно обирали. Зато покупатели из соседних населенных пунктов заезжали именно к нам, чтобы избежать встречи с тем же самым постом ГАИ», — говорит Елупов. Чтобы угодить «и вашим, и нашим», в 1996 году компания открыла второй оптовый склад с другой стороны от поста ГАИ. Численность персонала возросла до 30 человек. В том же году был придуман брэнд «Ярмарка». Поначалу логотип фирмы украшал лишь объявления в местных газетах: Елупов решил, что клиентам будет проще запомнить название, чем адрес и телефон безымянного оптового склада.
Но в 1997 году все изменилось: предприниматель взял в долг $40 тыс. и приобрел фасовочную машину: «Это позволило нам выпустить на рынок инновационный на тот момент продукт — фасованную крупу. В то время владельцы розничных торговых точек покупали крупу в мешках, а перепродавали в полиэтиленовых пакетах, завязанных узелком. Спрос на наш товар многократно превышал предложение. Через полгода на меня уже работало сто человек, пришлось купить вторую фасовочную машину и организовать круглосуточное производство». В январе 1998 года компания отправила первую партию товара в Санкт-Петербург, а в мае — в Новосибирск. Хотя конкурентов у «Ярмарки» хватало, все они были еще небольшими и даже сообща не могли насытить рынок. Однако ситуация менялась стремительно. В 1999 году только в Санкт-Петербурге насчитывалось уже 40 упаковочных компаний, конкуренция резко обострилась, рентабельность бизнеса снизилась. Приунывший Елупов решил, что торговля фасованными крупами бесперспективна, и начал инвестировать в новое направление — переработку подсолнечника. И, как он сам считает сейчас, сделал это напрасно: «Петрозаводск находится далеко от мест произрастания подсолнечника, поэтому везти сюда сырье для производства масла — не самая удачная идея. Нам следовало вкладывать деньги в то, что мы умели делать лучше всего, — в фасовку круп. Из-за неверно выбранного направления мы в 2001-2002 годах пережили серьезный кризис, который замедлил развитие компании. Мы страдали от недостатка оборотных средств и разрывов в денежных потоках. Пришлось принимать жесткие меры, чтобы спасти бизнес от банкротства».
Анализируя причины кризиса, настигшего компанию, Вячеслав Елупов признает, что выстроенная им система управления имела серьезные изъяны: «Менеджеры, у которых получился один проект, начинают верить в свое всемогущество, думают, что теперь у них все всегда будет получаться, и готовы инвестировать во что угодно, но только не в то, что у них хорошо получается. В нашей компании тогда не было сдерживающих факторов, таких как формализованная система бюджетирования. Мы провели SWOT-анализ и пришли к выводу, что фасовка круп — это тупиковое направление, но это оказалось не так. Нам не нужно было обращать внимание на местных игроков, которые снизили цены до предела, но до сих пор не могут обеспечить качество, подобающее федеральному брэнду».
Поскольку опасность банкротства была реальной, владелец «Ярмарки» резко сократил количество филиалов, свез всех своих сотрудников на одну площадку за городом, прекратил выпуск неприбыльных продуктов, а на остальные поднял цены. Благодаря этим решительным мерам Елупову удалось достаточно быстро восстановить оборот и прибыльность бизнеса. Однако отказываться от производства подсолнечного масла он не стал: «Инвестиции сделаны, завод приносит прибыль, продукт не требует развития, сейчас для нас это просто «дойная корова».
Все филиалы, закрытые ради сокращения издержек, были восстановлены, когда компания вышла из финансового пике. Более того, у «Ярмарки» появились подразделения там, где их раньше не было. Сейчас компания имеет три крупных распределительных центра — в Москве, Мурманске и Петрозаводске. Филиалы в других городах выполняют функции региональных представительств. «Ярмарка» является четвертой по величине компанией на российском рынке фасованной крупы (тройка лидеров — «Мистраль», «Агро-альянс» и «Увелка»). Однако, несмотря на такие успехи, Вячеслав Елупов без особого пафоса оценивает известность принадлежащей ему торговой марки: «Еще несколько лет назад маркетологи утверждали, что в такой товарной категории, как крупа, где потребители легко переключаются с одной марки на другую, не имеет смысла строить брэнд. Но «Макфа» доказала безосновательность таких заявлений, выстроив серьезный «макаронный» брэнд и добившись лидерства на рынке.
Однако построить «крупяной» брэнд еще сложнее, чем «макаронный». Ведь это не один сегмент, а несколько: гречка, круглый рис, длиннозерный рис, пшено, перловка. Я считаю, на крупяном рынке России никто пока не выстроил сильный федеральный брэнд. В этом смысле не являются исключением ни «Ярмарка», ни наши более крупные конкуренты. Например, «Мистраль» — это чисто московский брэнд, в регионах его не знают».
Для создания известного брэнда на крупяном рынке необходимы либо мощные финансовые ресурсы, либо серьезные отличия от конкурентов, считает Елупов. Первый вариант для «Ярмарки» не подходит: компания с оборотом $30 млн. просто не может позволить себе провести маркетинговую кампанию с федеральным размахом. А вот найти (точнее, создать) отличия от конкурентов наконец удалось: в 2008 году была запущена линейка продуктов «Ярмарка Платинум», многие позиции которой являются уникальными для российского рынка. К запуску премиальной линейки в компании готовились еще до кризиса и решили не менять планов, хотя все конкуренты дружно сделали ставку на эконом-сегмент. Нестандартная стратегия оказалась успешной: продажи обычных круп марки «Ярмарка» просели на 20-30%, однако новые эксклюзивные продукты не только компенсировали этот спад, но и позволили компании вырасти. «Осенью 2008 года я услышал слово «кризис» и, поддавшись всеобщему психозу, решил сократить штат сотрудников.
Но вскоре выяснилось, что людей не хватает. В марте 2009 года мы столкнулись с проблемой нехватки персонала, стали резко набирать работников. Численность сотрудников с начала кризиса выросла на 70%», — говорит Елупов.
В линейку «Платинум» сейчас входит около 60 наименований круп, бобовых и их смесей. Все они в большей или меньшей степени являются экзотическими для России: черный и красный рис, нут, булгур, киноа, тапиока и т.д. К формированию линейки Вячеслав Елупов приложил руку лично: ездил по всему миру, встречался с поставщиками. «Взять, к примеру, черный рис, — говорит он. — Его выращивают в США, Китае, Франции. В Италии есть два сорта — «нерона» и «венере». Мы продегустировали все разновидности, изучили возможность бесперебойного снабжения и с учетом всех факторов выбрали оптимальный сорт — «нерона».
Разумеется, для успеха недостаточно всего лишь привезти в Россию заморские крупы и красиво их упаковать — нужно быть уверенным, что на них найдется покупатель. Отчасти Елупов связывает интерес к линейке «Платинум» с тем, что россияне стали больше бывать за границей, где приобщаются к новой пище, а вернувшись домой, начинают скучать по ней. Порой эти ингредиенты фигурируют в рецептах из кулинарных книг, и хозяйки отправляются на их поиски. Нельзя списывать со счетов и простой интерес к незнакомому продукту, вдруг появившемуся на полке супермаркета (небольшие упаковки по 350 граммов располагают к совершению импульсной покупки). Но этого мало для стабильного роста продаж. Перед «Ярмаркой» стоит задача обучения покупателей, ведь в России нет ни культуры потребления большинства круп и бобовых из линейки «Платинум», ни умения правильно их готовить. Для преодоления культурно-гастрономического барьера запущен промосайт fasol.tv, на котором еженедельно выкладываются новые видеоинструкции по приготовлению блюд с применением продуктов «Ярмарка Платинум». А недавно компания стала прилагать к каждой упаковке продукта книжечку с рецептами.
Чтобы обеспечить безупречное качество линейки «Платинум», Елупов приобрел самый дорогой из имеющихся на рынке сепаратор Sortex (стоимость оборудования — 12 млн. рублей без учета монтажа и обслуживания), который с помощью инфракрасного излучения отбраковывает нешелушенные и прочие некондиционные зерна, отбирает зерно по цвету и форме. Сортировка зерен сепаратором и все предварительные этапы обработки (мойка, отделение камней и пыли) повышают себестоимость примерно на 10%, однако качество продукции гарантируется уже не на 95% (как в случае с дешевыми крупами «Ярмарки»), а на 99%. Впрочем, борьба за качество в ряде случаев начинается еще раньше. «Мы ведем мониторинг производства в проблемных странах, — говорит Вячеслав Елупов. — Есть страны, где поставщикам можно доверять, но есть и такие, где лучше всегда все проверять». Эти опасения небеспочвенны: в прошлом году «Ярмарке» пришлось судиться с поставщиком из Перу из-за ненадлежащего качества партии товара. Правда, добиться справедливости в том случае так и не удалось — процесс в британском суде затянулся на долгие месяцы, перспективы дела были неочевидны, и когда сумма судебных издержек превысила стоимость бракованной партии, Елупов предпочел замять дело и просто уничтожить товар.
С момента запуска в 2008 году линейка «Платинум» была и остается главным драйвером роста для «Ярмарки». В 2010 году продажи этого суб-брэнда выросли в два с половиной раза по сравнению с предыдущим годом и уже составляют 30% в структуре доходов компании. Вячеслав Елупов ставит перед собой весьма амбициозную цель — в 2013 году занять первое место на российском рынке круп и бобов по объему выручки. Сейчас первое место занимает компания «Мистраль Трейдинг», оборот которой в 2010 году составил около $150 млн. (включая продажу нерафинированного сахара и дистрибуцию продуктов, производящихся под другими брэндами). Общий объем российского рынка круп составляет около $1,7 млрд., причем большая часть этого объема приходится на множество мелких игроков.
Естественно, решить поставленную задачу лишь за счет премиального сегмента было бы крайне трудно, если вообще возможно. Однако эффект от внедрения новой линейки получился не только прямой, но и косвенный — благодаря ей компания смогла расширить сбытовую сеть. Дистрибьюторам, которые заинтересовались экзотическими крупами и бобовыми, «Ярмарка» предлагает также брать на реализацию обычные крупы. Наличие премиальной линейки добавляет компании авторитета и повышает шансы проникнуть в торговые сети. Таким способом продукция «Ярмарки» уже попала на полки супермаркетов «Азбука Вкуса», «Глобус Гурмэ», «Седьмой континент» и «Перекресток», где раньше ее не жаловали. Вдохновившись успехом, Вячеслав Елупов запустил в производство новую линейку Cafe, в которой представлены смеси круп и бобов для приготовления «сложных» блюд.
Помимо России продукцию «Ярмарки» можно купить в 18 странах, включая бывшие советские республики, а также Германию, Чехию, Грецию, Канаду и США. Доля экспорта пока невелика — около 15%. Экспансию в страны дальнего зарубежья компания начала около трех лет назад. Поставки в основном предназначены для магазинов, в которых закупаются иммигранты, — ведь не секрет, что найти, например, гречку в обычных супермаркетах Западной Европы или Северной Америки невозможно. «Экспортировать сложнее, чем импортировать, — сетует Елупов. — Наши власти всеми способами препятствуют экспорту. Мы были вынуждены нанять десятки людей, чтобы успешно преодолевать все бюрократические барьеры. Каждую маленькую партию приходится сертифицировать. Если мы отправляем вагон, в котором 60 наименований продукта, надо получить 60 фитосанитарных сертификатов, а для этого провести 60 исследований в двух лабораториях. В итоге себестоимость экспортной продукции настолько вырастает, что я не перестаю удивляться: как это у нас еще покупают?»
Как развивать торговлю на внешних рынках, Вячеслав Елупов уже придумал: для этого нужно разместить упаковочное производство в каждой стране, где компания хочет работать (сейчас все продукты «Ярмарки» фасуются в Петрозаводске). «До сих пор у нас было довольно несерьезное отношение к продажам за границей, — замечает предприниматель. — Мы не выстраивали полноценную дистрибуцию, не следили за присутствием нашей продукции в магазинах, не интересовались состоянием конкурентной среды». Но вскоре все должно измениться: в ближайшее время «Ярмарка» собирается инвестировать в производство на территории Украины и теперь уже будет все делать «по науке». Елупов, в свое время получивший лишь среднее образование, с осени 2010 года наверстывает упущенное в бизнес-школе AMI. «У меня богатый практический опыт, но отсутствуют знания, — признается он. — Сейчас, когда эти пробелы восполняются, мне интересно анализировать свои успехи и ошибки. Глядя на свои достижения, я понимаю, что можно было сделать быстрее и правильнее. А вспоминая ошибки, четко вижу, где я был неправ».
Вячеслав Елупов
Имеет среднее образование, в настоящее время обучается на программе «Развитие бизнеса: энергия и эволюция» в Advanced Management Institute (AMI). В бизнесе с 1989 года. Единственный владелец и генеральный директор торгового дома «Ярмарка».
текст: Артем Пащук
фото: «Ярмарка»
