Что нас не убивает, то делает нас сильнее. Каждый масштабный кризис — своеобразный «санитар леса», который сдувает «пузыри» и очищает рынок от неэффективных предприятий. Выжившие же переходят на новую ступень развития. «Свой Бизнес» попросил предпринимателей, чьи бизнесы преодолели кризисы 1998, 2008 годов и проходят нынешний, поделиться опытом выживания. Что помогло им продержаться, какие меры были предприняты, какие стимулы сработали, к каким резервам обращались и каковы последствия? В приведенных ниже кейсах есть общие черты: предприниматели не опускали руки и пытались использовать кризис как точку для дальнейшего роста. Одни так поступали целенаправленно, другие развивали неожиданно открывшиеся возможности. Но результат очевиден: их компании, может быть, не без ущерба, но справляются с проблемами, тогда как тысячи других бесследно исчезли. Перед вами истории тех, кто не пасует в кризисные времена, у кого есть чему поучиться.
«Я ПРЕДСТАВЛЯЛ ЗА СТОЙКОЙ ИМПЕРИАЛИСТА СТАРИКАНА ФОКСА»
Сергей Груздев, основатель и генеральный директор компании «Аладдин Р.Д.»
Год основания компании: 1995
Мы начинали как небольшая нишевая фирма по производству средств защиты ПО от несанкционированного использования (защита от кражи, копирования информации). В то время расцветало пиратство, и мы выпускали программы для разработчиков информационных систем: создавались дискеты, с которых невозможно сделать копию, потом появились аппаратные ключи, которые подключались к разъемам ПК. Без них ПО не могло работать.
В 1998 году в компании работало около 10 человек. В тот кризис первыми «посыпались» банки: вроде бы работают, мы приносим платежки и получаем выписки, а через несколько дней звонит контрагент и сообщает, что не получил никаких переводов. В общем, часть денег компании зависла в одном из банков. Я отправился туда, представляя за стойкой этакого империалиста старикана Фокса. На самом деле там сидела трясущаяся от страха операционистка. Я сходил налил ей чаю, успокоил. Она сказала, что попытается помочь — я оказался единственным, кто отнесся по-человечески, остальные приходили с угрозами и пистолетами. Операционистке удалось вытащить около 20% от суммы, а примерно через полгода пришел работник банка и вернул еще какую-то часть. Было удивительно, человек поступил честно, хотя мы ничего бы не узнали. Во время кризиса 1998 года люди старались помочь друг другу.
Мы осознанно ничего не предпринимали для спасения компании. Но получилось так, что именно тогда мы фактически открыли новую нишу, придумали продукт, который сейчас превратился в целую индустрию. Кризис — это всегда встряска, мотиватор и стимул для развития. В начале 1998 года мы стали заниматься смарт-карточными технологиями, но из-за кризиса об этом можно было забыть на несколько лет. Тогда и родилась идея использовать для обеспечения информационной безопасности специальное устройство типа современной флеш-карты, которое получило название «USB-токен». У меня до сих пор есть первый образец, выструганный из дерева, буквально как Буратино, которого сделали из полена. В USB-токенах удалось скрестить две технологии: смарт-карты и наши ключи. Сейчас это стандарт де-факто, а я — один из пяти патентообладателей.
Нам помогла стратегия, которая выработалась с опытом. Мы не выходили на уже занятые рынки, потому что входной билет обычно дорогой. Если хочешь быть успешным — сформируй новую потребность на рынке, а она породит спрос. Так мы и били несколько лет в одну точку с USB-токенами, потом она «выстрелила», и мы несколько лет росли по 600-700% в год. В результате уверенно вошли в кризис 2008 года, в компании работало около 70 человек. Но тот кризис оказался очень жестким и злым, человечности в отношениях стало меньше. Такой тон рынку задавали крупные компании — естественные монополии и банки. Их философия: мы большие и можем себе позволить делать с вами все, что захотим, мы заплатим, но потом. И основными нашими неплательщиками стали как раз крупные банки — мальчики в белых перчатках, которые тебя ни во что не ставят и фактически сами раскручивают спираль неплатежей, усугубляя и без того не самое хорошее положение компаний из реального сектора.
Текущий кризис, совсем другой по своей сути, для нас проходит не то что бы гладко, но нормально. Да и настроение совсем другое. Главное — выработать стратегию поведения: можно бороться с текущими проблемами, а можно сфокусироваться на новых возможностях. Заработать в условиях кризиса сложно. Значит, надо ставить новые цели. Через пару лет кризис закончится. Со старым продуктом уже на рынок не выйдешь, значит, надо сохранить людей, компетенции и стараться использовать те возможности, которые появляются. Это наша философия выживания.
«СТАРЫЕ ОШИБКИ ПРИХОДИТСЯ ИСПРАВЛЯТЬ ПРЯМО ВО ВРЕМЯ ШТОРМА»
Федор Кривов, основатель интернет-агентства КЕНГУ.RU, рекрутинговой компании КЕНГУ.RU-HR, агентства цифровых коммуникаций Lead Zeppelin
Годы основания компаний: 2005, 2008, 2012
К кризису 2008 года я подошел с двумя компаниями. Интернет-агентство КЕНГУ.RU в основном занималось контекстной и медийной рекламой для малого и среднего бизнеса. Каждый год мы росли, а с 2007 года сменили фокус на интернет-рекламу. Поначалу успехи были скромными, в компании работало пять человек, в 2008 году оборот составил около 5 млн рублей, но тогда мы впервые закончили год с небольшой прибылью.
Вторая компания, КЕНГУ.RU-HR, появилась в январе 2008 года и специализировалась на IT-рекрутинге. Проще говоря, мы подбирали для клиентов программистов, тестеров, менеджеров проектов, системных администраторов и т.д. В штате компании работало три человека: я, мой партнер и наемный менеджер по продажам. В июле мы вышли в операционный плюс, были востребованы, портфель заказов разрастался. И тут наступил кризис… В рекрутинге мы его почувствовали уже в октябре 2008 года. Заказы исчезли, нам честно сказали: ребята, вы классные, но на рынке труда появилось много сокращенных специалистов, и мы сами будем закрывать вакансии. Кроме того, большинство наших клиентов сразу порезали бюджеты на рекрутинг.
От того удара рекрутинговый бизнес уже не оправился — без особого успеха мы просуществовали до 2010 года и закрыли компанию. Что можно было сделать? Сейчас я понимаю, что мы могли бы перейти от услуги рекрутинга к услуге адаптации уже нанятых специалистов. Смена специализации была необходимостью, но мы упорно держались за парадигму, которая больше не работала.
Зато интернет-агентство, напротив, в 2009 году совершило стремительный рывок. Кризис заставил большинство рекламодателей пересмотреть свои планы в пользу интернет-рекламы, как продающего канала с быстрой отдачей. Рекламироваться через печатные издания, наружку и радио компании стремились гораздо меньше. В начале года наш ведущий клиент — один из петербургских банков — увеличил бюджет на интернет-рекламу в 5 раз по сравнению с 2008 годом. Так же поступили и остальные клиенты. К концу года в агентстве работало уже девять человек, а оборот компании вырос втрое. Могу сказать, что в целом кризис 2008-2009 годов лично для меня прошел не просто легко, а позитивно. Мои личные доходы существенно выросли, появились свободные средства, которые были вложены в новое направление. Тогда мы открыли сеть франчайзинговых магазинов NOGIvRUKI.
К кризису 2014 года я подошел лишь с агентством цифровых коммуникаций Lead Zeppelin, сознательно решив сфокусироваться на одном бизнесе. Еще в начале года существенно сократилось количество новых договоров, клиенты стали замораживать проекты и снижать затраты. Тем не менее до октября 2014 года мы росли в оборотах. Падение началось с ноября, когда автодилеры — наш ключевой сегмент — резко порезали бюджеты. Следом за ними и нам пришлось сокращать издержки, к январю в компании работало лишь 11 человек, мы переехали в офис подешевле.
В начале года ситуация еще ухудшилась — январский объем продаж уменьшился в три раза по сравнению с январем 2014 года. Так что вскоре мы снова сменим офис, снова сократим штатных сотрудников, увеличив количество частично занятых. Зато теперь благодаря опыту предыдущего кризиса я понимаю, что необходимо срочно реагировать на изменения парадигмы спроса. Кризис катализировал все наши прежние ошибки, и мы должны либо быстро исправить их и измениться, либо перестать существовать. Избыточные расходы, отсутствие финансовой подушки и четкого фокуса — все это надо было исправлять прежде. К кризису эффективные компании адаптируются без существенных потерь, а мы пока что не очень эффективны. Старые ошибки приходится исправлять прямо во время шторма. И надеяться, что мы сможем выплыть. Я не жду быстрого восстановления, теперь придется учиться жить в новых условиях.
«КРИЗИС — ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ СРЕДНИХ ПО РАЗМЕРУ КОМПАНИЙ»
Пламен Василев, основатель и гендиректор «Светодизайнсервис»
Год основания компании: 1996
Кризис 1998 года проходил совсем иначе, чем последующие. Переводы между банками просто не шли, и очень многие счета были заблокированы, а доллар с 6 рублей скакнул до 30. И тогда все труды нашей компании пошли насмарку. У нас очень много оборотных средств находилось не в деньгах, а в такой интересной форме, как зачеты электроэнергии — мы закрывали долги клиентов по электроэнергии, а они потом возвращали нам эти суммы. И все это вмиг прекратилось. Встала и наша деятельность, компания ввозила светотехническое оборудование из Европы, и на нас, конечно, отразились скачки курсов валют.
Сначала мы не понимали, что делать. А потом решили, что есть возможность начать собственное производство оборудования в России. Получилось так, что в какой-то момент некоторые партнеры одновременно закрыли свои долги по электроэнергии, и у компании появились средства. Их мы и вложили в производство — на одном из заводов арендовали площадку, где принялись размещать заказы, чтобы по нашим чертежам и эскизам производилось оборудование.
Но вряд ли можно говорить, что кризис таким образом пошел нам на пользу — мы просто успели выкрутиться на время. Производителями мы оставались недолго, лишь до того периода, когда в стране началась активная приватизация в 2004 году. В один прекрасный момент мы пришли на завод и увидели, что вся наша инструментальная оснастка выброшена в мусорку.
Пришлось начинать все с начала. Однако с производством тогда мы покончили, так как уже не видели смысла — к тому моменту возросли арендные ставки, повысился уровень зарплат. Мы решили, что снова начнем ввозить светильники из Европы, только на других условиях, чем до 1998 года. В компании сложился хороший коллектив проектировщиков, и мы могли выйти в смежную нишу обслуживания торговых центров.
Время показало, что эта схема оказалась верной: большинство тех, кто решил просто торговать импортной светотехникой, постепенно исчезли с рынка. Ведь, кроме товара, у них ничего не было. А мы стали предоставлять сервис и дополнительные услуги по проектированию, оказывали консультации. Это шло как бы бонусом к продукции. Такая стратегия сыграла позитивную роль в кризис 2008 года. Многие дилеры европейских марок разорились, и мы заняли их место, потому что активно искали возможность сотрудничать напрямую с иностранными производителями. В итоге компания стала партнером ведущих марок, в том числе известных итальянских Targetti, Iguzzini, Linealight, Artemide, Flos Reggiani.
В финансовом плане кризис 2008 года прошел для нас легче, чем для многих других компаний. Мы никогда не стремились плотно работать с банковским сектором и практически не имели кредитов. Но все же стало меньше открываться торговых точек, и спрос на светотехнику серьезно упал. Когда обороты компании снизились почти на 90%, я всех работников перевел на процент с продаж и по максимуму обрезал расходные статьи. Это сработало, и уже в 2009 году количество занятых в фирме увеличилось почти вдвое. Окончательно ситуация стабилизировалась в 2010 году, тогда выручка выросла втрое по сравнению с периодом до 2008 года.
В нынешний кризис заказчиков тоже стало меньше, но они не исчезли совсем. Тем более что компания работает по всей России, и торговые центры в регионах все равно открываются. Цену на оборудование из-за курсовой разницы пришлось повысить, ведь мы не можем работать в убыток. Но могу сказать так: мы воспринимаем кризис как время возможностей для средних по размеру компаний. У небольших фирм просто нет ресурсов держаться, а крупным нужны большие оборотные средства, чтобы устоять. Так что у нас снова появился шанс увеличить охват рынка. Мы ожидаем того же эффекта, что и в прошлые кризисы, когда конкуренты разваливались, а их клиенты приходили к нам.
«КРИЗИС — САМОЕ ВРЕМЯ НАЧИНАТЬ НОВОЕ ДЕЛО»
Вячеслав Манукьян, владелец SEOgen
Год основания компании: 2006
В 2006 году я основал компанию по оптимизации и продвижению сайтов в интернет-поисковиках SEOgen. Дела идут с переменным успехом, именно на эту компанию кризисы влияли в ту и другую сторону. По сути, это микробизнес, занято несколько человек, в основном на аутсорсинге.
В компанию я вложил несколько сотен тысяч рублей, это было собственные накопления. Деньги быстро отбились, так как сразу появились клиенты. Перед кризисом были «тучные времена» и получалось неплохо зарабатывать. Но уже в 2008 году сильно уменьшилось количество клиентов. Честно говоря, это продлилось недолго. Спустя несколько месяцев ситуация как-то утряслась, и клиенты вновь потянулись. Очевидно, владельцы сайтов, через которые они продвигали различные товары и услуги, осознали, что традиционные каналы привлечения клиентов перестали работать. И поиск через «Яндекс» вновь стал для них актуальным. Так что кризис 2008 года на мне не особенно отразился.
Несмотря на то что SEOgen — небольшая компания, этот бизнес перспективный как раз в связи с тем, что сегмент интернет-рекламы развивается гораздо интенсивнее, чем другие. В печатные издания и на радио рекламодатели обращаются все реже. К тому же в свое время я автоматизировал большинство процессов по оптимизации и продвижению сайтов. Можно, конечно, такую работу проводить вручную, но специальные программы все же значительно эффективнее и позволяют высвободить время для других проектов.
В 2013 году, окрыленный успехами, я открыл турагентство. Клиентов было много, россияне весь год активно ездили на отдых за границу. Но к середине 2014 года поток клиентов почти полностью иссяк. Да и у компании SEOgen летом остался лишь один заказчик. Но если осенью в эту компанию клиенты стали возвращаться, как и в прошлый раз, то туристический бизнес пришлось заморозить. Сейчас я практически им не занимаюсь, хотя договоры с туроператорами остались. Проблема в том, что половина из них уже исчезла, и этот процесс продолжается. Так что я не слишком оптимистично оцениваю перспективы своего турагентства. Цены на авиаперелеты сумасшедшие. А переориентироваться быстро на внутренний туризм невозможно. Для этого потребуется полностью сменить не только целевой рынок, но и всю систему работы компании. Это потребует огромных вложений, при том, что результат неочевиден.
Потому сейчас вместе с партнером из Израиля я начинаю совсем другой бизнес. Мы открываем интернет-магазин по торговле бриллиантами. Уверен, что кризис — самое время начинать новое дело, ведь арендные ставки упали, а на рынке полно классных специалистов, которые попали под сокращение, можно выбирать лучших из них. Кроме того, и рынок прочистился от конкурентов — закрылось очень много сетевых магазинов, торгующих ювелирными изделиями. Наш магазин ориентирован на состоятельных клиентов.
В общем, могу сказать, что текущий кризис ощущаю, но не теряю оптимизма, руки не опускаю: занимаюсь и продвижением сайтов, куда вернулись уже несколько десятков клиентов, и занимаюсь новым проектом.
«КОНЕЧНО, Я СТАЛ МЕНЬШЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ»
Иосиф Портнов, основатель «Стоматологии доктора Портнова»
Год основания компании: 1987
Прообраз клиники появился еще 1987 году. Это был маленький кабинетик с одним стоматологическим креслом. Я начал этим заниматься сразу, как только в СССР появилась возможность открывать частные предприятия. И могу сказать, что тогда это было сделать гораздо легче, чем сейчас. К 1993 году помещение действительно стало похоже на клинику, у нас стало уже два кабинета и два кресла. А в 1995 году клиника функционировала на хорошем европейском уровне. Мы продолжали развиваться и спустя несколько лет у нас была клиника, оборудованная в соответствии с мировыми стандартами. К тому времени в ней работали врачи всех необходимых специальностей, а также административный персонал.
В кризис 1998 года поначалу произошел небольшой отток пациентов. Но для нас такая ситуация продолжалось примерно месяц-два, причем я ничего не делал, чтобы восстановить спрос — все произошло само собой. Это было даже не снижение спроса, а некоторая тревожность. У меня такой бизнес, который будет востребован всегда: если болит зуб, человек все равно пойдет к врачу. А в начале кризиса у людей просто не было уверенности в завтрашнем дне, они боялись начинать долгосрочные программы. Затем спрос восстановился, и на том кризис для клиники закончился.
Тем не менее, мы продолжали развиваться. Пациентов, которым нужно было установить имплантанты, мы ранее отправляли к стороннему специалисту, а сами осуществляли дальнейшее протезирование. Но в 1998 году я решил ввести направление имплантации, когда со стороны лидера в имплантологии Nobel Biocare поступило предложение приобрести оборудование. Мы серьезно потратились, я отправил специалиста на обучение, но позже вложение себя полностью оправдало. Причем, проект мы оплатили из собственных средств, банковскими кредитами никогда не пользовались и не собираемся.
В 2000 году мне выпал еще один интересный шанс увеличить капитал: коллега пригласил приобрести помещение и оборудовать его под другую клинику. Мы так и поступили, затем продали объект в 2007 году и хорошо заработали. Часть средств была потрачена на модернизацию: теперь в клинике функционирует три кресла, она полностью оснащена современным стоматологическим оборудованием, в том числе цифровым, например, системой Cerec, позволяющей изготовить фарфоровую коронку в один визит, без лаборатории. Также есть и операционные микроскопы. А несколько лет назад была проведена полная реконструкция, обновлено оборудование. И все это на собственные средства. Ведь тема заемных средств для нас закрыта. Так что и кризис 2008 года я толком не почувствовал. Спада спроса на услуги практически не произошло, а дефицит ликвидности предприятия не коснулся.
Нынешний кризис ощущается, но не слишком болезненно. Учитывая скачки валютных курсов, мне пришлось значительно поднять цены, ведь все компоненты импортные. Когда стоимость рубля повысится, мы цены снизим. Конечно, я стал меньше зарабатывать, потому что не всем такой уровень стоимости лечения по карману, но, к сожалению, менять бизнес-модель мы не можем.
«МЫ СТАРАЕМСЯ АДАПТИРОВАТЬСЯ ПОД МЕНЯЮЩУЮСЯ СИТУАЦИЮ»
Павел Анненков, совладелец и директор «Аптренд»
Год основания: 2004
«Аптренд» занимается поставками мебели для ресторанов, баров, гостиниц. После основания компания активно развивалась и к моменту кризиса 2008 года уже была достаточно известна на рынке. Но в кризис стало ясно, что модель нашего бизнеса не очень устойчива: основное количество мебели импортировали в основном из Италии и Испании. Хотя собственно кризис мы почувствовали значительно позже других, лишь в начале 2009 года, так как работали с долгосрочными контрактами. Несмотря на скачущий курс рубля, компания продолжала получать платежи и тогда, когда в российской экономике уже вовсю были проблемы с ликвидностью.
В общем, нам удалось жить за счет накоплений прошлых лет до весны 2009 года. А затем я был вынужден взяться за оптимизацию издержек, было сокращено примерно 30% персонала. Первым «полетел» отдел маркетинга, затем логистика, так как все равно стали заказывать меньше товара, а потом и бэк-офис — специалисты, которые занимаются подготовкой спецификаций. Эту работу на себя взяли менеджеры по продажам.
Но бесконечно сокращаться мы не могли. Поняли, что клиенты попросту не готовы покупать дорогую мебель, ее надо удешевлять. Добиться этого можно было, заместив иностранных поставщиков российскими. Мы принялись искать производства, на которых могли бы делать качественную и хорошую мебель. И сразу поняли, что производственная и корпоративная культура на наших фабриках оставляет желать лучшего. Отыскать производителей, которые делали бы качественную корпусную мебель, а в их модельном ряду имелись бы современные коллекции, оказалось большой проблемой. Это ведь были либо советские приватизированные предприятия с устаревшим модельным рядом, либо небольшие цеха, которые закупали заготовки в Европе и тут собирали готовые изделия. Они попросту не имели опыта и знаний в отношении дизайна мебели, материалов и техники, которые требуются гостиницам или ресторанам.
В результате мы привлекали дизайнеров, которые помогали производственникам разрабатывать авторские коллекции. К тому же в 2006-2007 годах на российский рынок вышли международные гостиничные сети с жесткими требованиями. И мы превратились как бы в связующее звено между сетями и производителями: сами очень многому научились и одновременно учили наших мебельщиков. Но результат того стоил: нам удалось добиться снижения бюджетов заказчиков на 30-40%.
Так что из 2009 года компания вышла поджавшейся, но научившейся заменять импорт российским продуктом. От этого вектора мы не отказались и позже: если в 2008 году доля зарубежной мебели в закупках составляла 60-70%, то в прошлом году — всего лишь 15%. Качество работы наших мебельщиков повышается просто на глазах. В сущности, мы тогда использовали возможность импортозамещения потому, что другого варианта не было. Хотя если бы продолжали ввозить мебель, то ничего бы страшного не произошло. Но тогда бизнес «просел» бы в нынешний кризис.
Текущая проблема для нас — сжатие спроса на рынке гостеприимства. Люди стали реже ходить в рестораны и ездить в командировки по стране. Упал объем въездного туризма. Так что наша задача — не сократиться до максимума, а найти тот размер компании, когда она будет оставаться прибыльной. Рынок уменьшился, но потребление совсем не исчезло, и к такому рынку можно адаптироваться.
Что мы для этого предпринимаем? Пытаемся найти новые смежные ниши или товары, которые можно было бы предлагать гостиницам и ресторанам, кроме мебели. Разрабатываем концепцию нестандартных дизайнерских решений, которые можно изготовлять на партнерских производствах. Ищем новые способы продвижения, например, появился рынок бывшей в использовании мебели, и мы раздумываем, как можем его использовать. Компания вышла на рынки Казахстана и Беларуси, уже оттуда поступают заказы. Также нам интересен Азербайджан, где велика доля русскоговорящего населения, к русским относятся хорошо, и экономика развивается стабильно. В общем, мы стараемся адаптироваться под меняющуюся ситуацию, а не ждем пассивно, что будет дальше.
«ЛЮДИ БУДУТ ЧИТАТЬ И В КРИЗИС, НАПРИМЕР, О ТОМ, КАК В НЕМ ЗАРАБОТАТЬ»
Микаэл Горский, основатель «МАГ Консалтинг» (гендиректор и акционер компании в 1996-2008 годах), генеральный директор издательства «Олимп-Бизнес»
Годы основания: 1996, 1997
Компанию «МАГ Консалтинг» я создал в партнерстве с Андреем Гершуном. Она стала одной из первых консалтинговых компаний в области внедрения западного учета и его автоматизации. В 1996 году нас было четыре человека. Всю работу делали мы с Андреем, работали круглосуточно, а двое помощников выполняли технические задания. К 1998 году нас было уже человек десять, появилась первые солидные клиенты. Это были западные компании, которые получали от нас примерно те же услуги, что от «большой пятерки» — крупнейших аудиторско-консультационных фирм Ernst&Young, Price Waterhouse, Coopers&Lybrand, Deloitte&Touche, KPMG. Правда, совсем за другие деньги.
После того как 17 августа 1998 года правительство объявило дефолт государства по ГКО и последовала резкая девальвация рубля, рухнули многие бизнесы. А моя ситуация была крайне радужной — все контракты номинированы в валюте, клиенты — иностранные компании с долгосрочными валютными бюджетами. В итоге наши с Андреем доходы, также номинированные в валюте, не уменьшились, а в рублях даже значительно выросли. Денег на депозитах у компании не было, потому и банковский кризис нас не коснулся. Однако дела у клиентов шли неважно. Планы экспансии сворачивались, офисы сокращались. Вместе с этим сокращалась и потребность в консультантах, в первую очередь «небрэндовых». Мы отлично понимали, что к началу 1999 года старые контракты закончатся, а новые могут не появиться. В феврале-марте 1999 года эти прогнозы реализовались, и компания оказалась на краю гибели. Это был мой «урок № 1» — совершенно не обязательно кризис в вашей компании будет совпадать по времени с экономическим кризисом в стране или мире, но рано или поздно он на вас скажется.
Путем к спасению для нас оказалась переориентация на российского клиента, решение его задач. Мы перевели свой сайт на русский язык (до 1999 года мы жили без русского веб-сайта), появилось предложение услуг по постановке управленческого учета. Следующие 8 лет компания работала для российских (казахстанских, украинских) клиентов и росла минимум на 100% в год.
Следующий «кризисный» урок я получил в 2004 году. Тогда в стране разразился банковский кризис. У него не было никаких фундаментальных экономических причин — просто силовики пытались переписать «правила игры» на рынке обналичивания, но последствия затронули всю банковскую систему. Мой «урок № 2» оказался крайне прост: хорошие отношения гораздо важнее, чем кэш. У нас возникла проблема с арендой офиса, который мы снимали в том же банке «Павелецкий», где у нас был расчетный счет. Возникла неразбериха, когда банк обанкротился, и если бы не хорошие отношения с топ-менеджментом, то мы бы отправились на улицу.
«Великий экономический кризис» 2008 года наступил для нас на год раньше — осенью 2007-го. К этому моменту мы созрели для «большого скачка» — решили от предложения частичных консультационных решений переходить к более цельным проектам, связывающим стратегии и инвестиции. Практически все заработанные средства мы вложили в то, чтобы наши клиенты воспринимали компанию крупным и основательным партнером. Но с лета 2007 года инвестиции в развивающиеся страны пошли на убыль, отчего мы не смогли реализовать ни одного из задуманных проектов. Результат был крайне тяжел: начали «взрываться» все ранее заложенные «мины», рваться ранее напряженные струны. В частности, возник трудовой конфликт с одним из ключевых сотрудников, разрешали который мы очень тяжело. И это мой «урок № 3»: все тлеющие конфликты и скрытое напряжение в кризис обязательно вырвутся наружу. Это хорошая причина их не плодить и разрешать по мере возникновения, не дожидаясь критического момента.
Тогда же мы потеряли около половины выручки, закрыли с убытком все не окупившиеся проекты, вышли из международной сети, радикально пересмотрели систему оплаты и снова круглосуточно работали в стремлении не допустить банкротства. В компании было занято уже 80 человек, и вдвоем с Андреем мы бы точно не справились с ситуацией. Так что мой «урок № 4»: главное в кризис — люди. У вас не будет денег, чтобы вовремя платить и справедливо индексировать зарплату, но, с другой стороны, вам надо, чтобы компания работала с утроенной интенсивностью. Тут понадобится максимальная благорасположенность участников вашей команды.
В 2008 год «МАГ Консалтинг» вступил очищенным от излишеств и оптимизированным до предела, так что эскалация экономического кризиса была для компании не так чувствительна. А моя персональная история с компанией подошла к концу уже в мае 2008 года, когда мою долю выкупил менеджмент. С прошлого года я руковожу издательством «Олимп-Бизнес», издаю деловые и неделовые книги. В кризисный 2015 год не планирую издавать те же книги, что издавал бы в «тучном» 2006-м. Вместо «дидактических» книг по управлению мы будем печатать интересные книги о вечном, будущем и практически применимом. Я очень надеюсь, что люди будут продолжать читать и в кризис. Например, о том, как в нем заработать.
Записала Ольга Венседорина
