Самые прозорливые игроки начали готовиться к нынешнему кризису заранее. «Превентивные» сокращения персонала в ряде компаний происходили в 2013 году и в 2014-м, еще до драматических событий. Основной их причиной были данные по замедлению экономики и (оправдавшиеся) негативные прогнозы. В таких условиях консервативная стратегия, нацеленная на выживание, а не рост, выглядела наиболее адекватной для зрелых компаний. Однако для большинства предпринимателей главным индикатором кризиса — и его проявлением — стало резкое падение рубля, которое, возможно, не оказалось полной неожиданностью, но мало кто предвидел его масштаб. Никто не знает, как надолго затянется текущий кризис, а значит, попытка переждать его может плохо закончиться — надо действовать!
Эксперты уверяют, что нынешний кризис принципиально отличается от предыдущего. Да и сама экономика страны изменилась таким образом, что у неэффективных предприятий шансов на выживание стало еще меньше. «В начале нулевых российская экономика жила в условиях постоянного притока зарубежных инвестиций, роста цен на нефть и расширения внутреннего потребления, — отмечает аналитик инвестиционного холдинга «Финам» Антон Сороко. — Естественно, в такой ситуации российские компании могли не заниматься повышением эффективности, так как стратегия наращивания капитальных затрат с целью захвата как можно большей части рынка работала намного лучше. Сейчас же большинство предприятий уже давно прошли стадию активного роста, существенно сократили свои издержки в прошлый кризис, при этом еще несколько лет назад стал тормозиться рост экономики, а объем иностранных инвестиций сократился».
Выход в такой ситуации тот же, что и раньше, — вновь попытаться минимизировать затраты. Однако опыт некоторых предприятий показывает, что не стоит воспринимать прямолинейное сокращение издержек как исчерпывающую меру спасения бизнеса. Успеха добиваются лишь те, кто встраивает работу с издержками в общую систему оптимизации всей деятельности компании.
Из-за резкого повышения валютного курса некоторые рыночные игроки оказались в патовой ситуации. Прежде всего, это небольшие предприятия из разных сфер экономики, которые либо выпускают монопродукт, либо цена на их товары и услуги привязана к иностранной валюте. Независимо от того, как шли дела в таких компаниях, их маржинальность упала просто из-за разницы в курсах, то есть не по сугубо экономическим показателям, отмечает управляющий партнер консалтинговой компании RosExpert Игорь Шехтерман. «В 2008 году инфляционный шок был куда слабее — тогда за полгода российская валюта упала только на 50% из-за огромных интервенций ЦБ РФ. Сейчас же падение составило в моменте более 100%, что оказывает крайне негативный эффект на компании, которые завязаны на импорт сырья или компонентов», — добавляет Антон Сороко.
Сергей Борисов, гендиректор компании Ironworks, изготавливающей металлические интерьерные изделия для офисных зданий и по индивидуальному заказу, говорит, что его компания была вынуждена практически приостановить работу: «Мы начнем работать более активно, как только курс рубля станет повышаться и стабилизируется в каком-то периоде». Небольшое предприятие в январе столкнулось с непреодолимой в текущих условиях проблемой: следом за падением рубля возросли цены на металл, отпускаемый с отечественных меткомбинатов. Фирма давно наладила контакты с отечественными производителями стали и других сплавов, но прошлые связи и репутация надежного партнера пока не помогли Ironworks. В начале года только за полтора месяца рост цен на металлы составил не менее 30%. «Металлургам стало выгоднее гнать свою продукцию на экспорт, чтобы продавать за доллары, — говорит Борисов. — За границей тонну сейчас можно реализовать по $1 тыс., а в России за ту же тонну они выручат в полтора раза меньше — 40 тыс. рублей».
Спрос на продукцию Ironworks и в нормальных условиях ограничен узкой сферой применения — фигурные ограды, кованые балясины и металлические лестничные перила требуются в основном при строительстве эксклюзивных зданий или проведении реставрационных работ. Но с наступлением кризиса многие заказчики заморозили инвестиции в подобные проекты. Борисов не видит возможности оптимизировать издержки за счет персонала — в компании работает всего несколько человек, это высококвалифицированные специалисты по работе с металлом. Очевидно, рассуждает он, придется вести переговоры по снижению арендной платы для кузницы или переезжать в более дешевое помещение. В его условиях это единственная статья, где можно безболезненно для бизнеса урезать издержки.
Для большинства предпринимателей попытка регулировать арендные ставки — чуть ли не единственная возможность снизить затраты в текущий кризис. Очевидно, что в ситуации волатильности валютных курсов это та позиция, на которую хоть как-то можно повлиять. Причем это относится как к представителям реального сектора, так и к тем, для кого сдача помещений в аренду является основным бизнесом. От кризиса одинаково страдают и те и другие. Первые — от ставших нереально высокими платежей, если договоры заключались в валюте, вторые — из-за оттока съемщиков. Так что, можно сказать, перетряской своих арендных отношений в данный момент заняты буквально все субъекты российской экономики.
«Для компании очень серьезной статьей затрат являются долларовые арендные ставки, — отмечает директор по маркетингу компаний «Избёнка» и «Вкусвилл» Алена Несифорова. — Мы сейчас торгуемся с арендодателями, чтобы снизить аренду и добиться скидки при открытии новых площадок». Компания снимает множество помещений для работы с брэндами «Избенка» и «Вкусвилл», из них 350 действующие торговые точки, а в ближайшее время планируется открытие еще 13 точек в Москве и области. Промежуточные результаты обнадеживают — удалось добиться снижения по тысяче объектов на 10-15%. Общая сумма экономии может оказаться внушительной, но будет ли этого достаточно для обеспечения финансовой устойчивости предприятия, станет понятно лишь через несколько месяцев.
В Esper Group также ведут переговоры по переводу валютных арендных ставок в рублевые. «По нашему опыту, владельцы помещений гораздо легче, чем раньше, идут на уступки, так как много площадей уже сейчас пустует», — отмечает владелец группы компаний Виктор Щукин. Съезжают не только предприниматели, которые ищут более выгодные условия, но и те, кто вовсе закрывает бизнес.
Владелец Esper Group пока чувствует себя уверенно, но опасается снижения конечного покупательского спроса. Хотя компания занимается и производством, выпуская одежду под собственной маркой, но основной вид ее деятельности — консалтинг в сфере индустрии моды и дистрибуция нескольких европейских брэндов средней ценовой категории. «Еще в прошлом году стал уменьшаться спрос на наши товары, и тогда же мы принялись сокращать расходы», — рассказывает Щукин. Первыми «под нож» пошли траты на командировки: сотрудники стали реже ездить за границу и меньше проводить там времени.
Игроки других секторов, прежде всего производственники, также первым делом сокращают непрямые производственные расходы. Заместитель гендиректора группы «Продо» Петр Илюхин отмечает, что теперь компания намерена меньше тратить на различные корпоративные программы и мероприятия, сократить расходы на командировки и менее амбициозно подходить к обучению сотрудников или их участию в конференциях, форумах и семинарах.
Снижением издержек по аренде ни Esper Group, ни «Продо» не ограничиваются, также компании замораживают планы по развитию. Необходимо присмотреться к кризису, чтобы оценить его глубину и продолжительность. Ровно так же поступает большинство участников рынка — выбрасывают из своих портфелей наименее эффективные проекты. По понятным причинам теперь никто не стремится брать возросшие по стоимости займы без лишней надобности. «Ставки по банковским кредитам повысились с 12-13% до 25-30%, но даже если они снизятся до 20% годовых, это уже будет на грани окупаемости, в таком случае мы никак не сможем управлять рисками», — отмечает Щукин. Очевидно, что такой уровень ставок не могут потянуть и другие представители некрупного бизнеса.
В ситуации, когда внешнее финансирование ограничено, да и другой помощи извне частникам ожидать не стоит, решение следует искать во внутренних резервах, считает Игорь Шехтерман: «Это именно тот случай, когда адаптировать предприятие к новым экономическим реалиям можно не только за счет уменьшения объема всех затрат. Например, сейчас многие стремятся пересмотреть закупочные контракты или заново провести тендеры — так можно сэкономить 10-15%, а порой и 30%. А дальше что? Необходимо наконец заняться тотальной оптимизацией управленческих и производственных процессов».
Речь об интенсификации и эффективности, а не о консервации всей деятельности компании, чтобы без потерь переждать трудные времена, — последняя стратегия стала «мейнстримом» в предыдущий кризис. Специфика нынешнего требует от компаний повышения эффективности, если они хотят выжить в условиях вызовов, созданных для отечественной экономики, в том числе искусственно. Ведь сколько это положение продлится, вряд ли кто-то может предсказать. Так что стратегия пассивного ожидания, даже с предельно урезанными издержками и уходом в режим «спячки», может себя не оправдать.
В частности, для компании «Вкусвилл» поиск возможностей для снижения арендных ставок — лишь часть комплексного процесса. С прошлого года здесь занялись оптимизацией производительности труда персонала: уменьшая количество работников на одной точке, их не увольняют, а переводят на вновь открываемые площадки. Отдача каждого продавца возросла благодаря автоматизации рабочих мест. «Раньше продавцы 50-70% рабочего времени занимались оформлением вручную разных документов, а после внедрения системы электронного учета они все время посвящают торговле», — отмечает Алена Несифорова.
Повысить маржинальность «Вкусвилл» пытается и еще одним способом — оспаривая завышенные, по мнению руководства компании, цены поставщиков. «В основном мы работаем с отечественными производителями и можем ежедневно обсуждать с ними цены — многих удается убеждать не идти на повышение», — уверяет Несифорова. У ряда поставщиков особого выбора нет: как правило, это небольшие производители, которым не пробиться в крупные торговые сети. А компания со своей стороны старается мотивировать контрагентов на взаимовыгодное сотрудничество: кому-то дает отсрочку, другим помогает выкупить корма и т.п.
В наибольшем выигрыше оказываются те предприятия, которые рассматривают кризис как время для реализации новых возможностей. Производитель антисептиков компания «Бентус Лаборатории» (брэнд Sanitelle), как и некоторые другие компании сопоставимого масштаба, стала сокращать издержки еще в преддверии кризиса. «Оптимизация касается и маркетинга, и каналов сбыта, — рассказывает совладелец компании Рубен Симонян. — Пришлось урезать некоторые инвестпрограммы, в частности, по выводу новых продуктовых линеек на рынок. Причем сначала мы тщательно все изучаем: что можно сократить, что вообще убрать, а что трогать категорически нельзя. Это сложная матрица, которую надо постоянно обновлять, так как ситуация стремительно меняется».
Параллельно «Бентус Лаборатории» отыскала и новый драйвер роста. «Мы стремимся войти в сегмент контрактного производства, — поясняет Рубен Симонян. — На российском рынке присутствует немало иностранных марок антисептических средств и бытовой косметики. Но для зарубежных производителей также из-за курсовой разницы стало экономически невыгодно ввозить продукцию в страну. Они ищут площадки, чтобы разместить производство непосредственно на рынке сбыта. А мы уже имеем действующую современную площадку. Так что сейчас активно налаживаем связи с будущими партнерами». Статус ОЕМ-производителя пригодится «Бентус Лаборатории» и после окончания нынешнего кризиса — новое направление наверняка даст дополнительный толчок к развитию предприятия и поможет ему осваивать новые ниши.
С приобретениями из кризиса планирует выйти и компания «Мобильные весоизмерительные системы» (МВС). На предприятии занято 10 человек, они производят и устанавливают железнодорожные и автомобильные весы, а также системы безопасности — видеокамеры, оборудование для охраны периметра, сигнализацию и пр. Некоторая оптимизация издержек в МВС также была проведена, хотя особо усердствовать не пришлось — спрос на продукцию компании не снизился, а даже подрос. Активизировались госзаказчики, они стали наращивать контроль за разными объектами, стремясь усилить безопасность и пресечь хищения. Но драйвером для компании может стать попытка импортозамещения, которая принесла хороший результат даже на коротком временном промежутке.
До наступления сложного периода в МВС большую часть комплектующих для весоизмерительных приборов привычно закупали за границей. «Но как только доллар и евро выросли, мы стали искать отечественные аналоги, — рассказывает коммерческий директор Дмитрий Чмиль. — В итоге изготовили и вывели на рынок почти полностью отечественные весы для погрузчика. А несколько дней назад нам позвонили из Вьетнама и рассказали, что эти весы на данный момент самые дешевые в мире в своей категории — даже китайские вдвое дороже. При этом хвалили качество».
Комментарии экспертов
Алена Несифорова,
директор по маркетингу компаний «Избёнка» и «Вкусвилл»
Наша компания открылась в мае 2009 года, когда кризис, можно сказать, заканчивался и ситуация стала более-менее налаживаться. И с самого начала мы непрерывно работаем над снижением затрат, ведь перед глазами предыдущий кризисный опыт других коммерсантов. Мы стремимся использовать только собственные оборотные средства, не обращаясь к заемным, таким образом, в компании учтен каждый рубль, а вопрос эффективности всегда на повестке дня. Можно сказать, что мы готовились к текущему кризису, потому что уже некоторое время назад стало заметно, что падает платежеспособность населения. Но благодаря нашим мерам по экономии, запущенным с осени прошлого года, на некоторые продукты пока удается удерживать цену фактически на докризисном уровне.
Виктор Щукин,
владелец Esper Group
В консалтинговом бизнесе возможности сокращения издержек ограничены, но на данный момент для нас они далеко не исчерпаны. К сокращению расходов мы приступили в прошлом году. Однако наша компания отчасти зависит от волатильности валютных курсов — ведь помимо консалтинга мы занимаемся дистрибуцией бижутерии из Испании, французской марки солнцезащитных очков и т.д. Это, конечно, не товары первой необходимости, кроме того, есть сезонные марки, и спрос на них упал. Мы стараемся сохранить брэнды в портфеле, но если ситуация будет оставаться такой же сложной, то придется принимать какое-то кардинальное решение. В данный момент весь рынок ждет окончания первого квартала, итоги которого и покажут, какой уровень стабильности у каждого игрока. Тогда появится ясность с дальнейшим планом действий по сокращению издержек.
Петр Илюхин,
заместитель гендиректора группы «Продо»
Наша задача в кризис — минимизировать потери, «не наломать дров», сократить процент потенциальных ошибок и просчетов. Ранее группа разработала инвестиционную программу, мы собирались провести модернизацию и расширить мощности на большей части наших производств одновременно. Но теперь мы вынуждены перейти к поэтапной реализации проектов. Мы снизим расходы во всех вспомогательных областях, например, скорректируем планы по благоустройству и ремонту, не затрагивающему основное производство. Также будем снижать затраты, прежде всего в области закупочной деятельности и логистики. Однако сокращать издержки за счет персонала мы не планируем — это в том числе вопрос социальной ответственности.
Текст: Ольга Венседорина
