Что вы можете сделать, когда конкуренты уже создали лидирующую платформу? Посмотрите на опыт iPhone от Apple, Gmail от Google и Facebook — как они взяли верх над предыдущими лидерами рынка.
Учитывая взрывное развитие рынков, характеризующихся конкуренцией платформ, новейший этап «информационной эры» вполне можно назвать «веком платформ». Все больше компаний — большие и маленькие, поставщики аппаратных устройств, разработчики традиционного «софта» и «облачного» ПО — пытаются стать «властелинами платформ», создавая интерфейсы для программирования приложений, которые позволяют остальным достраивать свои программные или аппаратные продукты или предлагать дополнительные услуги к этому технологическому решению. Платформы начинают конкурировать во многих отраслях.
Проявления такой конкуренции — в самых разных масштабах — можно обнаружить на рынках универсальных платформ интернета, кредитных карт и телефонов. Конкурируют и более современные платформы, основанные на использовании интернета, такие как Facebook, Skype, Google Maps и PayPal. За последнее десятилетие появилось несколько ключевых элементов, которые составляют основу «теории платформ». Теперь их изучают в бизнес-школах и обсуждают в кругу «технологических» менеджеров по всему миру. Но эта теория не может полностью объяснить причины взлета некоторых ключевых платформ — таких как iPhone от Apple, — которые появились в своей отрасли относительно поздно, но тем не менее сумели свергнуть прежних сильных лидеров. Компании, которые выходят на рынок платформ или уже конкурируют на нем, могут извлечь несколько важных уроков из опыта этих «ниспровергателей платформ» (см. «Об исследовании»).
Некоторые ключевые элементы теории платформы
Платформа — это товар или система, предлагающие технологическую архитектуру, которая позволяет разным типам пользователей и бизнес-партнерам, производящим дополнительные продукты (их часто называют «дополнителями»), присоединяться к ней и извлекать выгоду за счет базовой функциональности платформы. Например, игровая приставка — это платформа для пользователей, которая позволяет общаться и играть с помощью программного обеспечения (игр), разработанных множеством компаний. Проблема, с которой сталкивается любая новая игровая приставка, состоит в том, что разработчики игр не хотят создавать игры для приставок, пока не появится достаточное количество обладателей приставок, — а игроки, в свою очередь, не хотят покупать приставку, для которой не разработано достаточного количества игр. Теория платформ на своем базовом уровне как раз и объясняет тем, кто разрабатывает новую платформу или хочет вывести новый продукт на уже существующий рынок, как разорвать этот замкнутый круг.
Привлечение пользователей. Ключом к успеху платформы является разветвленность ее пользовательской сети, поскольку степень привлекательности платформы увеличивается вместе с ростом «пользовательской базы» или числа потребителей, пользующихся ею. Применительно к социальной сети это означает, что чем больше людей уже являются членами сети, тем больше людей хотят к ней присоединиться. Размер пользовательской базы становится ключевым фактором, определяющим уровень спроса на продукт или услугу, — зачастую более важным, чем цена или качество.
Необходимость создания крупной пользовательской базы может показаться непреодолимым препятствием для тех, кто хочет выйти на рынок с новой платформой. Поэтому разработчики, выходящие на новые рынки, стараются построить пользовательскую базу как можно быстрее. Теория платформ предполагает, что для достижения этой цели владельцам платформ нужно либо использовать субсидии, стимулируя пользователей присоединиться к платформе, либо дифференцироваться за счет технологических особенностей, либо выходить на рынок достаточно рано, чтобы привлечь пользователей еще до того, как конкуренция усилится.
Привлечение «дополнителей». Разработка теории платформ началась с исследования платформ промышленных товаров (таких как автомобильная продукция), а затем и традиционных программных продуктов. В этих ранних исследованиях особо подчеркивалась роль «дополнителей» — внешних компаний или предпринимателей, которые создавали продукты и услуги, работающие на определенной платформе и таким образом повышающие ее привлекательность. Большинство разработчиков платформ, понимая важность «дополнителей», с самого начала тратили значительные ресурсы на поддержку таких компаний. Например, все игровые приставки, выпущенные в США за последнее десятилетие, выходили на рынок вместе с игрой, созданной для них по лицензии Национальной футбольной лиги (обычно это была очередная версия Madden NFL от Electronic Arts).
Поскольку именно пользовательская база платформы определяет потенциальный рынок для дополнительных продуктов, «дополнителей» естественным образом влечет к платформам с самыми обширными базами пользователей. Разработчики платформ делают серьезный акцент на технологической поддержке «своей» сети «дополнителей», предлагая им программные инструменты, техническое обучение и документацию и приглашая на конференции.
Обгоняем конкурирующие платформы. Теория платформ также предлагает несколько конкретных стратегий, которыми могут воспользоваться компании, чтобы победить в борьбе с конкурирующими платформами. Одна из них — «стратегия технологического превосходства» — просто-напросто сводится к использованию наилучшего технологического решения, позволяющего снабдить платформу такими функциональными характеристиками, каких еще нет у конкурирующих платформ. Например, пользовательский протокол голосовой связи через интернет, разработанный Skype (в кругу «технарей» его называют просто «протокол Skype»), в свое время дал компании важное преимущество — более высокое качество связи — над другими конкурирующими провайдерами VoIP, которые использовали более привычный протокол сеанса связи. Новая платформа может вбирать в себя и функционал другой платформы — обычно менее крупной и более слабой с финансовой точки зрения. В результате эта слабая платформа становится практически иррелевантной для рынка. В теории платформ это называется «поглощением платформы». Например, когда Microsoft добавила к своей операционной системе Windows бесплатный браузер Internet Explorer, поисковик Netscape Navigator стал практически не нужен пользователям Windows — ведь им уже не надо было скачивать программу Navigator, чтобы выходить в Сеть.
Четыре урока от успешных ниспровергателей платформ
Поглощение — хорошо известный способ свержения платформ, которым могут воспользоваться те, кто вышел на рынок позднее конкурентов. Но это отнюдь не единственный способ. Вот еще четыре стратегии, благодаря которым добились успеха такие игроки, как Apple и Google, поздно вышедшие на рынок платформ.
1. Найдите четко очерченный сегмент недостаточно удовлетворенных пользователей. Как новички, у которых нулевая или небольшая пользовательская база, могут убедить клиентов обратиться к их платформе, если людей привлекают платформы с большой пользовательской базой, сулящие «эффект сетевой выгоды»? Некоторые делают это, подвергая сомнению ключевое предположение о «крупной пользовательской базе», и ловко пользуются этим, чтобы извлечь из этого выгоду. Теория «эффекта сетевой выгоды» предполагает, что все пользователи базы равноценны — в том смысле, что каждый дополнительный пользователь генерирует один и тот же «объем» ценности для остальных пользователей сети независимо от того, кем является этот новый пользователь и где он находится. Важно именно увеличение размера сети. Однако общее количество пользователей может оказаться не столь важным, как число пользователей со схожими потребностями и интересами. Например, пользователей пожилого возраста гораздо больше заботит то, сколько других пожилых людей пользуется платформой, а не общее количество пользователей, ведь они не получают никакой пользы от большого количества подростков в сети.
В некотором смысле это напоминает традиционную рыночную сегментацию, но есть и одно ключевое отличие: на рынке платформ клиенты связаны друг с другом, поскольку они используют общую технологию, которая позволяет им получать пользу от эффекта сетевой выгоды. А значит, и компания, которая предлагает новую платформу, фокусирующуюся на конкретной группе пользователей, может использовать силу эффекта сетевой выгоды для продвижения своей платформы среди этой группы пользователей, хотя ее пользовательская база при этом может быть значительно меньше общей пользовательской базы. Урок заключается в том, что новый игрок на рынке может существенно продвинуть свою платформу, сфокусировавшись на группе пользователей, имеющих явные отличительные черты и не получающих достаточное количество услуг от доминирующей компании. Главное — предложить платформу, настолько «заточенную» под этот сегмент, что она позволяет создать сеть с тесными связями, которая растет, подпитывая сама себя.
Apple сделала это, когда, выпуская iPhone, решила сфокусироваться на потребительском рынке, а не на бизнес-сегменте. Смартфоны тогда были изысканным и дорогим продуктом класса high-end, поэтому производители изначально нацеливались на бизнес-сегмент, проектируя свои смартфоны. Apple же создала устройство, предназначенное для потребительского рынка. Когда Стив Джобс, тогдашний СЕО Apple, представлял iPhone, он описал его не как устройство для коммуникаций и продуктивной работы, а как «лучший из созданных нами iPod». Первые iPhone не имели стандартных бизнес-приложений типа Microsoft Exchange Server, позволяющих синхронизировать электронную почту, календарь и контакты. При запуске iPhone оператор мобильной связи AT&T даже не позволял клиентам оформлять контракты на iPhone с корпоративных счетов.
Сфокусировавшись на потребительском рынке, Apple сумела избежать прямой конкуренции с платформами, много лет лидировавшими в бизнес-сегменте, — BlackBerry (на долю которой в тот момент приходилось 70% корпоративных покупок смартфонов), Windows Mobile и Symbian. Сфокусировавшись на потребителях, заинтересованных в смартфонах — сегменте, для которого
в тот момент не было достаточного набора услуг, — Apple сумела быстро нарастить пользовательскую базу, хотя изначально размер их общей пользовательской базы был гораздо меньше.
Еще раньше такой подход использовала Facebook, решившая «свергнуть с трона» тогдашних лидеров рынка социальных сетей — MySpace и Friendster. Социальная сеть Facebook, запущенная в феврале 2004 года, изначально была нацелена только на студентов Гарвардского университета. Тогда казалось, что рынок социальных сетей уже поделен двумя доминирующими платформами: у MySpace был один миллион пользователей, а у Friendster — более двух миллионов.
Сфокусировавшись на тесном сообществе Гарвардского университета, сеть Facebook уже за первый месяц работы смогла привлечь половину студентов Гарварда. Воспользовавшись преимуществом, которое дают тесные связи среди студентов разных университетов, сеть Facebook стала расширяться сначала за счет привлечения студентов из других вузов, затем — за счет школьников старших классов и сетей международных университетов. В результате меньше чем за два года платформа объединила более пяти с половиной миллионов пользователей. Только получив поддержку обширной пользовательской базы, Facebook, изначально строившая свою стратегию на привлечении учащихся, в сентябре 2006 года разрешила регистрироваться в сети всем желающим, а затем, в мае 2007-го, предоставила свою платформу для «дополнителей».
2. Используйте свою нынешнюю платформу в качестве рычага. Некоторые успешные ниспровергатели платформ использовали свою действующую платформу как рычаг. Это позволяло им извлечь преимущество из того, что у них появлялось сразу несколько платформ.
Ниспровергатель может использовать свою прежнюю платформу, чтобы дать набрать обороты новой платформе. Такое использование другой платформы не требует переноса всех ее функций в новую платформу и не уничтожает старую. Вместо этого ниспровергатели платформ тщательно проектируют интерфейсы и функциональность новой платформы, используя все выгоды существующей пользовательской базы и повышая таким образом привлекательность обеих платформ. (Это отличается от поглощения платформ, когда платформа A вбирает в себя и уничтожает платформу Б путем встраивания в платформу А той же функциональности, которой обладала платформа Б. Это также отличается от взаимоотношений с «дополнителями», так как обе платформы принадлежат одной компании.)
Apple повысила привлекательность iPhone, используя рычаг пользовательской базы iTunes — самостоятельной платформы, которая к моменту запуска iPhone была крупнейшим музыкальным ритейлером в США. Потребители использовали аккаунт на iTunes, чтобы управлять своим iPhone с компьютера и покупать приложения и музыку.
Apple также использовала в качестве рычага свою знаменитую эстетику дизайна. Разрабатывая иконки, графику и внешний вид iPhone, компания сохранила преемственность дизайна и принципов использования iPod и других продуктов Apple. Но Apple не ограничилась сохранением преемственности во внешних деталях — программное обеспечение смартфона начало работать как компьютерное ПО. Например, интерфейс Visual Voicemail для iPhone был основан на принципах электронной почты, а не традиционной телефонной голосовой почты. Вместо того чтобы позвонить в линейную систему воспроизведения, пользователи видели список, похожий на папку «Входящие»: кто звонил, когда звонил, длительность сообщения. Затем они могли просмотреть, удалить сообщения или ответить на них в любом порядке.
Microsoft, старейший конкурент Apple, следовала схожей стратегии, когда в 2010 году, выводя на рынок сенсорное устройство Kinect, использовала в качестве рычага свою действующую платформу — игровую приставку Xbox, представив новый продукт как Kinect для Xbox 360. За 60 дней с момента начала продаж было реализовано 8 млн. экземпляров Kinect, после чего Guinness World Records назвала его «самым быстро продаваемым потребительским электронным устройством». Но, презентовав Kinect как отдельную платформу, а не как часть Xbox, Microsoft получила возможность использовать рычаг нескольких платформ и в будущем.
То, что Kinect отделен от Xbox, позволяет Kinect быть не просто устройством для игры без контроллера, но и платформой для пользования компьютером без контроллера. Несколько месяцев спустя Microsoft выпустила Kinect Windows — бесплатный пакет инструментов для разработки ПО, — чтобы привлечь обширную базу пользователей Windows и «дополнителей». Разработчики Windows теперь могут создавать ПО для персональных компьютеров, в котором Kinect используется как устройство ввода — вместо мыши или клавиатуры.
3. Дифференцируйтесь, основываясь на возникающих потребностях. Дифференциация с помощью разработки продукта или услуги, которые лучше, чем у конкурентов, на протяжении многих лет была краеугольным камнем конкурентной стратегии. Затем создатели стратегии «голубого океана» доказали, что продукт не обязательно должен быть лучшим по всем параметрам — компании могут дифференцироваться, сфокусировавшись только на нескольких характеристиках продукта или услуги, наиболее ценных для целевой аудитории, и перестав делать акцент на других свойствах, менее важных для нее. Теория платформ подчеркивает важность технологической дифференциации в конкуренции платформ.
Успешные ниспровергатели платформ могут добиться сильной дифференциации, сфокусировавшись не на том, что потребители ценят сегодня, а на том, что они делают лучше конкурентов и что может пользоваться спросом завтра. Сфокусировавшись в первую очередь на том, что находится на пересечении существующих возможностей разработчика платформы и тщательного анализа ключевых пользователей, ниспровергатели платформ могут выйти на рынок с новой платформой, которая будет привлекательна для растущей группы потребителей и которую будет сложно имитировать конкурентам.
Дифференциация iPhone при запуске была основана не на традиционных параметрах дифференциации на рынке смартфонов (более крупная QWERTY клавиатура, количество частот и полос, лучшая антенна/качество связи и т.п.), а на уникальных сильных сторонах продукта — пользовательском интерфейсе, дизайне и брэндинге. Использовав мультитач-экран, датчики поворачивания экрана, расстояния и света, Apple создала абсолютно новый интерфейс для смартфонов, дополнив стильный дизайн и управление одной кнопкой высокой функциональностью. Однако беспроводные функции, которые зрелые игроки рынка смартфонов считают ключевыми, в iPhone поддерживались готовыми «типовыми» технологиями. Например, изначально антенна для iPhone была типовой деталью с низким уровнем сигнала, проходившего через стильный металлический корпус, — иначе говоря, первый iPhone был не очень хорош как телефон. Журнал PC Magazine, например, в одной из статей назвал его «отличным i, плохим Phone».
Google дает нам другой пример дифференциации, основанной на новых возникающих потребностях. Когда 1 апреля 2004 года Google вышла на рынок интернет-почты, решив следовать стратегии, предполагающей расширение клиентской базы только за счет персональных приглашений, на рынке уже было несколько доминирующих игроков. Hotmail и Yahoo! к тому времени уже реализовали и довели до совершенства большинство ключевых функций качественной программы электронной почты для интернета. Как Google могла дифференцировать свой продукт Gmail? Компания сделала это, отчасти сфокусировавшись на том, чем располагала сама Google, но чего ни Yahoo!, ни Hotmail не могли бы легко воспроизвести, — на самой крупной сети серверных пулов на земле. Это позволило Google выбить конкурентов из седла — каждому новому пользователю Gmail компания предложила почтовый ящик размером 1 Гб — это было в 500 раз больше объема памяти почтового ящика Hotmail. Так как для хранения данных требовалось все больше объема памяти, Google получила серьезное преимущество перед конкурентами.
4. Упростите бизнес-модель для «дополнителей». Когда речь заходит о том, как сохранить лояльность «дополнителей», теория платформ делает акцент на технических аспектах архитектуры платформы и ее интерфейсах. Разработчики платформ привлекают «дополнителей», предлагая им техническую поддержку, совместно с «дополнителями» определяя и уточняя стандарты либо заранее инвестируя в технологию платформы, чтобы продемонстрировать серьезность своих намерений.
Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр в своей статье «Составляющие лидерства платформ», опубликованной в MIT Sloan Management Review в 2002 году, описывали, как лидеры на рынке платформ — такие как Intel — оказывают поддержку «дополнителям» и работают с ними в одной связке. Intel даже отправляла своих инженеров в компании-«дополнители», чтобы они помогали их разработчикам построить экосистему платформы.
Оказывать техническую поддержку «дополнителям» очень важно, однако ниспровергатели платформ часто идут гораздо дальше — они помогают потенциальным партнерам создавать жизнеспособные бизнес-модели и указывают им легкий путь к прибыли. Такая стратегия увеличивает количество «дополнителей» — не только потому, что убеждает их присоединиться к новой платформе, но и потому, что позволяет «дополнителям» четко увидеть, какие доходы им сулит экосистема ниспровергателя платформ. В случае с iPhone тот сегмент пользователей, на который нацелилась Apple, включал в себя потребителей, привлечь которых создателям приложений прежде было не так-то просто. Люди, начавшие обсуждать iPhone за многие месяцы до его появления, были отнюдь не владельцами бизнес-смартфонов или технофилами, а «успешными творческими личностями — не обязательно молодыми, — падкими на новинки, готовыми все попробовать» — так описал их создатель приложений для iPhone, у которого мы брали интервью. Люди, ночевавшие перед магазинами, чтобы купить iPhone, принадлежали к типу потребителей, готовых потратить деньги на приложение, которое поможет им выбрать бутылку вина или зайти на сайт любимой социальной сети с телефона. Нацелившись на потребительский сегмент, iPhone открыла дверь на рынок новым приложениям, за которые бизнес-пользователи не стали бы или не захотели бы платить. Многие смартфоны, особенно BlackBerry, выдавались пользователям их работодателями, которые еще и оплачивали телефонные счета. Ни один сотрудник не захочет объяснять своей бухгалтерии, почему он скачал приложение Drync для покупки вина и на какую статью расходов отнести покупку приложения для занятий спортом RunKeeper. Отвернув фокус пользовательской базы платформы от бизнеса, Apple дала зеленый свет персонализированным и даже фривольным приложениям.
Возможно, на потребительском рынке и нет такой готовности платить за конкретное приложение, как на рынке b2b, но у него гораздо больший аппетит к «маленьким штучкам». Разработка простых приложений требует меньших ресурсов, а это означает, что деньги можно зарабатывать, даже продавая приложения по низкой цене, что приложения можно создавать просто ради удовольствия. В декабре 2008 года, через шесть месяцев после открытия App Store, оттуда можно было скачать 9961 приложение, и 63% из них были созданы индивидуальными разработчиками. Более половины приложений, разработанных «дополнителями», можно было скачать бесплатно.
В дополнение к возможностям, предоставленным разработчикам, Apple предоставила им шанс влиться в индустрию на самой ранней стадии, сняв технологические и финансовые барьеры на пути к созданию приложений для платформы iPhone. Всего за $99 в год независимый разработчик мог присоединиться к сообществу разработчиков iPhone и получить доступ к программному обеспечению, необходимому для создания приложений. Разработка приложений для других платформ смартфонов была гораздо более дорогим «удовольствием». К примеру, разработчики приложений для Windows Mobile должны были купить копию пакета общих инструментов разработчиков (Visual Studio), профессиональная версия которого, лицензированная для одного пользователя, в тот момент стоила до $1000. Затем они должны были скачать отдельный комплект программ для разработки программ (Windows Mobile SDK) и «пакет разработчика». По словам одного из первых независимых разработчиков приложений для iPhone, «энтузиасты могли сразу писать приложения для iPhone — сложнее было обзавестись самим Mac. А разработка приложений для Windows Mobile напоминала профессиональную работу».
Единая модель и «гладкий» интерфейс платформы iPhone также сделали ее значительно более привлекательной для «дополнителей». Разрабатывая приложения для iPhone, они должны были создать только одну версию для одного интерфейса — им не надо было беспокоиться о том, что у каких-то устройств мог быть другой тип клавиатуры, что у разных моделей телефонов отличаются видеокамеры или микрофоны. Один из проинтервьюированных нами разработчиков, который работал над приложением, позволяющим переводить речевую информацию в текст, признался, что разработка приложений для других платформ — трудоемкий и долгий процесс. Например, с точки зрения пользователя смартфоны Nokia N95 и N96 были практически идентичны, однако на самом деле между ними было столько технических отличий, что разработка приложения, которое работало бы на обеих моделях, было чрезвычайно затратным делом. В приложении, где тысячи строк кода зависят от типа устройства, такая «идентичность» моделей требовала множества дополнительных человеко-часов, так как разработчикам нужно было адаптироваться к каждой новой модели смартфона.
Написание программы — только первый этап разработки. После этого разработчики должны протестировать приложение, чтобы убедиться в его корректной работе на устройстве. Apple облегчила процесс тестирования, позволив разработчикам загружать только что написанное приложение напрямую в их собственные iPhone и проверять, как оно работает не только на устройстве, но и в сети мобильного оператора, — тогда как разработчики приложений для Symbian, BlackBerry и Windows Mobile в 2007 году могли протестировать их только на симуляторе телефона, загруженном на компьютер разработчика. Это не позволяло воспроизвести среду устройства на все 100%, и разработчикам приходилось тестировать программу на каждой из потенциальных моделей смартфона, чтобы она корректно работала на всей пользовательской базе платформы.
Ниспровергатели платформ часто выходят за пределы существующих технологий, чтобы привлечь «дополнителей». Например, Facebook в 2007 году открыла свою платформу для разработчиков, дав им доступ к большому количеству социально-демографических данных (с помощью интерфейсов программирования приложений и Facebook Query Language). Facebook решила не брать денег с разработчиков за использование платформы — более того, она предложила им интерфейс, с помощью которого разработчики могут получать деньги от покупателей напрямую. Отклик на это предложение оказался феноменальным. За три месяца количество приложений на платформе Facebook, созданных сторонними разработчиками, достигло трех тысяч, а еще через несколько месяцев приложения обеспечивали более трети трафика Facebook.
Apple с помощью App Store примерно так же привлекала разработчиков приложений для iPhone, но в этом случае компания продавала свои услуги. Индивидуальные разработчики приложений для смартфонов обычно не обладали опытом работы с цепочками поставок и логистикой — зато большинство из них пользовались iTunes как покупатели и знали, что, как только приложение принимают в App Store, обо всем остальном заботится уже сама Apple. Разработчикам не нужно было беспокоиться о том, работает ли сайт скачивания и достаточно ли широкий у него канал, — покупатели скачивали приложения напрямую от Apple. Разработчикам не надо было создавать пользовательские аккаунты и управлять ими — Apple сама заставляла владельцев iPhone обзаводиться аккаунтами в iTunes. Разработчикам не нужно было переживать о том, как наладить работу процессинговыми компаниями, потому что Apple сама взимала деньги у пользователей и передавала разработчикам оговоренную долю. App Store даже обеспечивала разработчикам бесплатный маркетинг (в ограниченных масштабах), составляя списки «новых» и «лучших» приложений. Это повышало популярность приложений и увеличивало их продажи без дополнительных усилий со стороны разработчиков.
Между тем разработчики приложений для других платформ смартфонов должны были сначала получить одобрение телефонных операторов и владельцев платформ, а затем найти себе еще и дистрибьюторов. Существовали, конечно, независимые магазины приложений для других платформ смартфонов — такие как Handango.com, — но магазинов, созданных самими владельцами других платформ, не было (или о них не знали разработчики).
Следующие шаги ниспровергателей платформ
Эти истории разработчиков платформ, которые вышли на рынок позже других игроков, но тем не менее сумели свергнуть лидеров, позволяют нам лучше понять рынки платформ. Но они также демонстрируют нам, с какими сложностями сталкиваются такие компании на быстро меняющихся технологических рынках. В фокусе нашего исследования были методы, позволяющие новичкам «свергнуть с трона» доминирующих игроков. Однако, добившись успеха, ниспровергатели платформ окажутся в шкуре прежних лидеров — теперь им придется отбивать атаки тех, кто постарается свергнуть новоиспеченных «властителей платформ». Сохранение доминирующего положения — очень сложная задача. Она требует постоянного внимания к потребностям пользователей и «дополнителей» — только так можно сохранить их лояльность.
Отчасти эту задачу помогают решить те же стратегии, которые позволили новичку свергнуть платформу, доминировавшую ранее. Например, Apple получила выгоду от использования iTunes как рычага. iTunes, у которой уже в 2007 году была обширная пользовательская база, дала iPhone важный толчок сразу после выхода на рынок. Однако использование платформы в качестве рычага предполагает, что iTunes — это отдельная платформа, которую будут поддерживать и развивать. Это означает, что и другие платформы смартфонов — новые и старые — могут получить пользу, подсоединившись к iTunes, и Android, платформа смартфона от Google и главный конкурент Apple, поступила именно так. Ниспровергать доминирующего игрока трудно, но столь же трудно поддерживать темпы роста, когда приходится отбивать атаки новых претендентов на роль лидера. Всегда будут появляться другие новички — возможно, они уже ждут во всеоружии подходящего момента, — которые захотят попробовать сыграть в свою и игру и свергнуть ниспровергателя.
Об исследовании
В рамках нашего продолжающегося исследования, посвященного эволюции индустрии смартфонов, мы, собрав множество данных об этой отрасли, компаниях и устройствах, обратили внимание на динамику доминирования платформ. Мы провели полуструктурированные интервью в нескольких софтверных компаниях, которые одними из первых занялись разработкой приложений для iPhone, чтобы исследовать причины, побудившие их работать с платформой на самом раннем этапе ее существования (в данном случае — в первые шесть месяцев работы App Store). Мы интервьюировали сотрудников разного ранга — основателя компании/СЕО, разработчика ПО для различных платформ, бывшего разработчика Apple, ставшего архитектором приложений, и консультанта по разработке приложений и сайтов.
Картина, которая нам открылась после этих интервью, в некоторых аспектах соответствовала положениям общепринятой «теории платформ», но в некоторых важных аспектах отклонялась от них. Обнаружив это, мы решили глубже изучить существующую литературу о конкуренции платформ, задавшись целью отыскать конкретные примеры низвержения доминирующих платформ новыми игроками. Мы обнаружили интересные тенденции, которые, если они будут подтверждены в ходе будущих исследований, могут выявить элементы успешной стратегии, позволяющей свергать с престола лидирующие платформы.
Текст: Фернандо Суарес, Жаклин Киртли
Перевод: Ирина Сергеева
