Маргарита Датская
Президент бизнес-школы AMI, соосновательница издательства BestBusinessBooks. Член советов директоров ряда компаний. С 1997 по 2007 год — вице-президент по коммуникациям и развитию Стокгольмской школы экономики в России. Эксперт в области стратегического менеджмента и лидерства.
Важна ли стратегия? Важно ли компании знать, куда она движется, иметь план достижения своих целей? Безусловно да. И в разработке стратегии есть «правильный» процесс – анализ внешней и внутренней среды, поиск конкурентного преимущества, определение ключевой компетенции, выбор стратегии и, наконец, выработка стратегических целей, миссии, ценностей, и оформление всего этого в видение.
Кажется, что после всего этого можно начать спуск стратегии на уровень операций – дробить и каскадировать цели, строить бизнес-процессы. И получается все «правильно». Однако часто это «правильно» не работает. Причина этому – изменения. Изменения, происходящие пока мы договариваемся о стратегии, фиксируем цели, налаживаем и совершенствуем процессы. Действуем, как будто верим, что «весь мир подождет». А подождет ли? И что делать, чтобы не оказаться на месте компании Nokia, которая предоставляет собой пример гениального бизнес-предвидения и прорыва конца 80-х и пример упущенных лидером возможностей 2000-х?
Здесь мы стакиваемся с одной из важнейших дилемм стратегического менеджмента. С одной стороны — обеспечение фокуса на эффективности, стабильности и предсказуемости результатов. С другой – поиск возможностей, возникающих во внешней среде, без которых компания может просто выпасть из конкурентной гонки. Как компании жить в двух измерениях? Единственный путь избежать проблем управления изменениями – это возглавлять изменения, сделать изменения неотъемлемой частью бизнес-модели компании.
Возникает вопрос: а как это делать? Какую же стратегию можно считать наиболее правильной в условиях быстро и непредсказуемо меняющихся условий работы целых отраслей?
Это стратегия «конкуренции на грани». Суть ее заключается в создании постоянного неослабевающего потока конкурентных преимуществ, которые в совокупности формируют полуфиксированное стратегическое направление. Однако цель этой стратегии – не эффективность или оптимальность в обычном смысле этих слов. Ключевым фактором высокой производительности является способность к изменениям. Успех зависит от способности выживать, меняться и, в конечном счете, постоянно обновляться.
В основе этого подхода лежит идея, что рынок находится в постоянном движении. Конкуренты приходят и уходят; рынки появляются, исчезают, сжимаются, разделяются, сталкиваются и растут. Сегодняшние сотрудники завтра могут стать вашими конкурентами, или совмещать обе эти роли. Технологии постоянно меняются, и выйти на рынок первым и занять свою нишу становится крайне важным делом. Можно сказать, что рынок – это постоянно меняющийся пейзаж, ландшафт которого очерчен пиками и долинами, неуклонно и непрерывно меняющими свою форму.
Основу стратегии «конкуренции на грани» составляют пять структурных элементов: импровизация, взаимная адаптация, обновление, экспериментирование и так называемый «темп времени». Эта стратегия позволяет производить изменения, то есть постоянно видоизменять конкурентные преимущества в условиях быстрых и непредсказуемых изменений рыночного пространства. Компания, по сути, воссоздает себя заново за счет неиссякаемого потока конкурентных преимуществ. Со стратегической точки зрения, конкуренция на грани позволяет эффективно связать между собой вопросы «Какова наша конечная цель?» и «Каким образом ее достичь?». На выходе – непредсказуемая, неконтролируемая и порой даже неэффективная стратегия, которая, тем не менее… работает.
И, наконец, управление изменениями означает способность самостоятельно творить изменения и заставлять конкурентов на них реагировать. Компания способна создавать новые рынки, повышать уровень обслуживания, пересматривать и переоценивать потребительские ожидания или увеличивать скорость развития циклов жизни продукта. Она способна опережать других или даже менять правила игры. Ведущие мировые компании постоянно создают изменения в своих сферах деятельности и оказывают огромное влияние на свои рынки. Фактически, они создают окружающую среду для других. Причем не только производя сами изменения в отраслях, но и устанавливая их ритм и темп развития.
В реальности управление изменениями осложняется тем, что руководители не могут сосредоточиться только на изменениях. Даже работа в условиях постоянных изменений не снимает с компаний ответственности за достижение краткосрочных финансовых целей. Руководство компании должно найти баланс между тем, где и что изменять, и сохранением и увеличением текущих доходов и прибыли. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на изменениях как таковых, компании должны управлять ими так, чтобы при этом удовлетворять финансовым и социальным требованиям, стоящим перед каждым руководителем.
Руководители, использующие в качестве стратегического оружия именно эту концепцию, а не скорость, осознают власть ритма и важность переходов. Главной задачей руководителя в этом случае является выбор правильного ритма и организация переходов от продукта к продукту или от рынка к рынку.
Хотя стратегия «конкуренция на грани» непредсказуема, она, тем не менее, оказывается крайне эффективной в тех сферах деятельности, где изменения происходят постоянно. Чего можно достичь, применяя эту стратегию? Не только выжить и закрепиться на своем месте, но и получить возможность перехватить инициативу, постоянно меняться и стать лидером.
