Семь общих черт выдающихся проектов

Время от времени на рынке появляется выдающийся проект. Он превосходит все ожидания, создает исключительную ценность для компании и потребителей и в конечном итоге оказывает влияние на всю отрасль. Мы назовем такие проекты «великими».

Вспомните появление компьютеров IBM AS/400 в 1980-х. В 1986 году доля рынка IBM в растущем сегменте средних по производительности компьютеров упала ниже 10%. Однако уже через 28 месяцев в IBM только и говорили об относительно небольшой исследовательской лаборатории их города Рочестер, штат Миннесота. Объединив тысячи инженеров по всему миру, проект Silverlake, обошедшийся компании в $1 млрд., создал компьютер AS/400, который был запущен на 27 языках и вскоре стал одним из самых успешных продуктов за всю историю IBM.

Оглядываясь назад, мы видим, что разработка AS/400 может считаться великим проектом. Он изменил правила игры в компьютерной отрасли и вывел IBM в лидеры рынка. Успех Apple Inc. в создании портативного проигрывателя iPod и интернет-магазина iTunes — другой пример великого проекта. Он изменил то, как люди слушают и покупают музыку. Почему подобные проекты столь редки? И почему таких проектов не могло бы быть больше?

Частью нашего десятилетнего исследования стал сбор качественной и количественной информации о более чем 400 проектах , которые были реализованы в различных отраслях с конца 1950-х. Мы рассматривали проекты в широком смысле этого слова — как временное усилие организации по внедрению изменений. В дополнение к разработке новых продуктов проекты, которые мы исследовали, предусматривали улучшение продуктов и процессов, строительство, IT и другие информационные инфраструктуры, перепроектирование и маркетинговые кампании.

Чтобы собрать всю эту информацию, мы провели многочисленные интервью с ключевыми участниками, изучили архивы проектных документов, отчеты и другие существующие опубликованные материалы.

Из всего этого массива данных мы отбирали проекты, которые добились чрезвычайных успехов и оказали долговременное влияние на рынок. Мы признавали проект «великим» только при соблюдении следующих уловий:

1. Это было крупное начинание стратегической важности для организации.

2. Его результат значительно и долговременно повлиял на результаты работы компании и благополучие клиентов и пользователей.

3. Он был крайне инновационным в научном, технологическом, операционном или конструктивном плане.

4. Результаты проекта значительно повлияли на отрасль и побуждали других участников рынка идти по его стопам.

Сначала мы определили 46 проектов-кандидатов, которые, по нашему собственному мнению, до некоторой степени соответствовали всем четырем критериям отбора. Затем мы обратились к пяти опытным руководителям, которые не принимали участия в предыдущих этапах нашего исследования. Мы попросили их оценить по шкале от 1 до 7 баллов, до какой степени они согласны с соответствием каждого из 46 проектов выбранным критериям. После этого мы сложили баллы, набранные каждым проектом, и подсчитали средний балл от всех респондентов, чтобы получить окончательный список из 15 великих проектов.

Хотя 15 великих проектов, которые мы расматривали в нашем исследовании, отличаются по целям, отраслям и технологиям, мы обнаружили, что у проектов, попавших в нашу выборку, было семь общих управленческих характеристик. Каждая из этих семи характеристик присутствовала как минимум в 12 из 15 великих проектов.

1. Великий проект создает уникальное конкурентное преимущество и/или исключительную ценность для заинтересованной аудитории.

Например, преимуществом IBM AS/400 было создание нового модульного стандарта в сегменте мини-компьютеров. Ценностью строительства здания Сиднейской оперы в Австралии было создание уникального чуда архитектуры, которое привлекает в Сидней миллионы посетителей каждый год. А ценностью торгово-развлекательного комплекса Mall of America в городе Блумингтон, штат Миннесота, США, который за первый год работы посетило более 40 миллионов человек, был беспрецедентный размер, совмещенный с тематическим парком развлечений в холодном штате на Среднем Западе.

2. Эти проекты начинались с долгого планирования, во время которого выкристаллизовывалось видение будущего, осознавалась необходимость проекта и выбирался наилучший вариант его реализации.

Великим проектам потребовалось много времени и на то, чтобы заручиться поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц. Например, проект Atlantic Crossing — прокладка трансатлантического оптического кабеля компанией Tyco Submarine Systems между США, Германией и Великобританией — должен был восполнить существоваший тогда недостаток мощности соединений в Европе, и тем не менее фаза определения и планирования состояла из 17 четких шагов, некоторые из которых были выполнены задолго до заключения контракта.

Другим примером был стратегический альянс, заключенный компанией Boeing с восемью ведущими пассажирскими авиалиниями для разработки конфигурации и определения требований к авиалайнеру Boeing-777 с двумя двигателями и широким фюзеляжем. Этот самолет, разработанный в 1990-х, стал одним из самых продаваемых авиалайнеров за всю историю компании.

А проект Kepler, в рамках которого NASA в 2009 году отправило к Млечному Пути космический корабль для поиска похожих на Землю планет, планировался в течение десяти лет. Именно столько времени потребовалось на то, чтобы сформулировать миссию и видение проекта, а затем выбрать наилучший способ его реализации

3. Великие проекты создают революционную проектную культуру.

Реализация великих проектов часто требует совершенно новой проектной культуры, которая затем может распространиться на всю организацию. Например, работая с партнерами-авиалиниями и сетью поставщиков над проектом Boeing-777, авиастроительная компания создала самую дружелюбную пользовательскую среду, которая когда-либо была в Boeing. Это наряду с новой системой CAD/CAM изменило всю внутрикорпоративную схему проектировния и производства коммерческих самолетов. Подобным же образом стильный родстер Z3, разработанный компанией BMW в начале 1990-х, изменил подход этого немецкого автоконцерна к производству автомобилей в целом. Культура проекта Z3 была нацелена на простоту дизайна и широкомасштабное тестирование прототипа, что позволило компании наладить производство автомобилей и за пределами Германии. Родстер Z3 стал первой моделью BMW, произведенной в США, и его продажи превзошли ожидания компании более чем на 50%.

4. Великому проекту нужен высококвалифицированный руководитель, который имеет безусловную поддержку топ-менеджмента.

Неудивительно, что высококвалифицированный лидер является одним из определяющих факторов успеха. Успешный руководитель проекта должен иметь высокие личностные компетенции, отличные коммуникационные навыки и налаженные связи в высшем руководстве. В некоторых случаях руководителем проекта становился даже член команды топ-менеджеров. Например, Том Фури, директор Исследовательской лаборатории IBM в Рочестере, был одновременно и менеджером проекта Silverlake. Однако отличный руководитель — это еще не все. Практически во всех проектах часто возникают проблемы, конфликты и кризисы. Но в изученных нами великих проектах высшее руководство всегда поддерживало стратегическое решение продолжать проект, пока он не будет успешно завершен.

Типичный пример — проект армии США «Мобильная аппаратура абонентской связи» (MSE), в рамках которого в 1980-х была построена интегрированная система коммуникаций, призванная заменить устаревшие системы в подразделениях и корпусах армии США. Тогдашний министр обороны США сделал этот проект частью высокоприоритетной «Программы оборонных предприятий». Это дало проектной команде ощущение важности проекта и позволило армии внедрить новые процессы. В итоге компании GTE удалось создать систему коммуникации, которая была намного лучше системы предыдущего поколения и стала основой для модернизации армейских коммуникаций того времени.

Аналогичным образом Билл Гейтс в Microsoft поддерживал проект по разработке текстового редактора Word для операционной системы Windows вплоть до его успешного завершения, несмотря на значительные проблемы, частые изменения дизайна и задержки в реализации проекта. В итоге созаднная в 1989 году программа Word для Windows стала новым рыночным стандартом для текстовых редакторов.

5. Великие проекты максимально используют существующие знания, часто в сотрудничестве с внешними организациями.

Проекты из нашей выборки не пытались заново «изобретать велосипед». Все необходимые технологические компоненты они либо заимствовали из предыдущих проектов, либо приобретали на стороне. Например, проект Word для Windows использовал существующий дизайн Word для Macintosh,а Boeing-777 — программное обеспечение CAD/CAM, купленное у Dassault Systems. Другой пример: в 1960-х при строительстве Всемирного центра торговли в Нью-Йорке воспользовались итальянскими технологиями, чтобы решить проблему с грунтовыми водами. А компания Apple для создания iPod и iTunes использовала технологии, разработанные Fuse и PortalPlayer Inc.

6. Команды великих проектов быстро решали проблемы и оперативно адаптировались к экономическим, рыночным и технологическим переменами.

Хотя предыдущие исследования определили важность открытых коммуникаций внутри проектной команды, мы обнаружили, что в действительности отличительными чертами великих проектов являются мультидисциплинарная структура команд и их способность решать проблемы по мере поступления. Команды также были способны быстро адаптироваться к изменениям в технологической и бизнес-среде. Почти все великие проекты в нашем исследовании имели очень разнородные команды, участники которых были привлечены из разных отделов компании и из-за ее пределов. К примеру, Apple известна привлечением людей из отделов проектирования, производства и разработки ПО к созданию новых продуктов и технологий.

7. Великим проектным командам присущи чувство локтя и гордость.

Сплоченная команда, работающая сверхурочно, — вот что часто отличает великий проект от обычного. История воодушевленной команды Apple, которая в конце 1980-х разработала Macintosh, новый тип легких в использовании компьютеров, до сих пор вызывает интерес. Командный дух проекта Кеплер в NASA был неформальным, заряжающим и веселым. Члены команды были воодушевлены, горды и преданы видению проекта. Они брали на себя ответственность за проект без доминирующего участия высшего руководства.

Так чему мы можем научиться у великих проектов? Главная польза данного исследования, на наш взгляд, состоит в том, что нам удалось выявить специфический фокус и комбинацию факторов, делающих проект великим. Например, менеджеры великих проектов понимают, что миссия проекта — не создать продукт, а скорее сделать что-то значимое и создать уникальное конкурентное преимущество и исключительную ценность для клиентов. А хороший руководитель проекта должен иметь безусловную поддержку топ-менеджмента. Кроме того, простого формирования команды с перекрестной функциональностью может быть недостаточно для того, чтобы проект стал великим. Такие команды должны научиться работать вместе, общаться, гордиться своим проектом и, самое главное, быстро решать проблемы и адаптироваться к изменениям в подвижной бизнес-среде. Одним из полезных результатов этого исследования может быть вклад в текущие дебаты о правильном подходе к управлению проектами. Традиционный подход к управлению проектом подразумевал, что это — операционная задача, и большинством проектов можно управлять похожим образом. Важным считалось создание хорошего плана и последующее приложение всех усилий, чтобы придерживаться его на протяжении всего проекта. Целью проекта было выполнение временных, бюджетных и технических целей, а успех измерялся тем, насколько хорошо команде удалось их добиться.

Классический подход к управлению проектами в последнее время предлагают заменить более адаптивным и стратегическим подходом. Согласно этому взгляду, проекты — это крупные двигатели перемен и источники будущих бизнесов. Цель проекта (и ответственность команды) — достичь экономических результатов, используя новые рынки и технологические возможности, создавая и конкурентное преимущество, и добавленную стоимость. Кроме того, этот стратегический подход предполагает, что нет никаких универсальных рецептов: планирование и реализация проекта должны быть адаптированы к контексту конкретного проекта и к динамичным изменениям в бизнес-среде. Великие проекты в этом исследовании явно использовали адаптивный и стратегический подход. Если топ-менеджмент компаний осознает важность проектов для их организаций, изучив составляющие выдающихся проектов, возможно, великих проектов станет больше.

Текст: Дов Двир и Аарон Джей Шенхар

Перевод с английского: Ирина Сергеева