Почему доминирующие компании уязвимы

Когда потребители чувствуют, что их выбор ограничивают, многие из них отворачиваются от лидера рынка.

Многие считают, что на технологических рынках доминирующие игроки имеют мощное преимущество и могут использовать его в дальнейшем. Но это не обязательно верно. За последнее десятилетие такие популярные социальные сети, как Friendster, MySpace и Bebo, сначала привлекли большое количество пользователей, но потом уступили рынок новым конкурентам, отойдя на второй план.

И наоборот, Facebook удалось усилить свои позиции на международном рынке, хотя компании пришлось иметь дело с ростом числа неудовлетворенных клиентов. Схожие модели возникновения, роста и доминирования брэнда, а затем — разочарования пользователей в брэнде и потери им своей ценности можно наблюдать и в таких известных компаниях, как Microsoft и AOL. Почему высокотехнологичные компании, обладавшие сильной позицией на рынке, становятся уязвимыми?

Исследования показали, что способность компании удерживать лидерство на рынке зависит от нескольких факторов — технологических инноваций, изменений в структуре рынка, жизненных циклов выпускаемых ею продуктов, финансовой устойчивости и искусства продвижения товаров. Однако при этом от внимания исследователей обычно ускользает еще один важный фактор: психология потребителей, и в частности то, насколько свободными в своем выборе ощущают себя люди. В последнее десятилетие мы использовали подходы бихевиористской экономики, анализируя этот феномен.

После того как пользователи изучили уникальный технологический интерфейс компании, они с большей эффективностью пользуются именно этим интерфейсом, неохотно переключаясь на продукты конкурентов, которые требуют развития новых навыков или позволяют использовать только часть имеющихся навыков.

Опыт Microsoft с ее операционной системой Windows и программным пакетом Office показывает, что первые игроки с доминирующей долей рынка обладают идеальными возможностями, позволяющими предоставить клиентам подобный опыт пользования определенным интерфейсом. Благодаря этому они и получают доминирующее преимущество.

Чтобы изучить этот феномен, мы создали ряд уникальных интернет-сайтов, которые давали пользователям возможность искать различные новости. Затем мы провели серию экспериментов, чтобы проверить, в какой степени предпочтения потребителей определяются опытом использования определенного интерфейса. Некоторым участникам мы давали возможность выбрать, каким именно сайтом они будут учиться пользоваться, а других обязали изучать только один безальтернативный интерфейс. В итоге мы обнаружили, что, научившись пользоваться одним интерфейсом, участники экспериментов с неохотой переключались на другой: в некоторых случаях первый сайт удерживал всех своих посетителей, а конкурирующий сайт не получал вообще никакой доли рынка. Но наряду с этим выяснилось, что, обучая клиентов и предлагая им уникальный интерфейс, компании могут усиливать их лояльность к продукту лишь до определенного предела. 51% пользователей, у которых не было выбора при первоначальном изучении интерфейса, перешли на конкурирующий интерфейс, как только у них появилась такая возможность. И наоборот: среди потребителей, имеющих возможность выбрать интерфейс, который они будут изучать, только 23% перешли к конкуренту — даже невзирая на тот факт, что другие пользователи дали более высокую оценку конкурирующему сайту сразу по нескольким критериям (включая простоту пользования, удовольствие от работы, эффективность и продуктивность интерфейса). Одним словом, мы обнаружили, что преимущество лидера рынка, способного привить своим клиентам набор пользовательских навыков, которые невозможно применить при пользовании другими продуктами, — это преимущество сводится на нет психологическим противлением, силой, которая мотивирует людей выступать против ограничений свободы выбора.

Отворачиваясь от лидера

Психологическое противление работает так: научившись использовать определенный интерфейс для поиска информации или покупок в интернете, люди часто замыкаются на нем и вырабатывают исключительно высокий уровень лояльности, даже когда им доступны эквивалентные интерфейсы-конкуренты. Стоимость перехода перевешивает выгоду от использования другого продукта. Однако наше исследование указывает на то, что лояльность потребителей ослабевает, когда они чувствуют, что их свобода выбора ограничена. Протестуя против доминирования лидера рынка, они отворачиваются от его предложения, соглашаясь на издержки, возникающие при переходе на другой интерфейс.

Таким образом, компании с кажущейся монополией становятся удивительно уязвимыми из-за отказа потребителей от их систем. Мы видели, как это произошло с браузером Internet Explorer от Microsoft, чья доля рынка упала с 67% в сентябре 2008 года до 39% в сентябре 2011 года, в то время как доля Chrome, браузера от Google, выросла с 1% в сентябре 2008 года до 22% в сентябре 2011-го.

Фактически результаты наших экспериментов позволяют предположить, что потребители начинают воспринимать предложение лидеров рынка как более обременительное в использовании, чем альтернативные продукты, даже когда нет объективной разницы между продуктами доминирующей компании и нового конкурента. Причем это происходит даже в тех случаях, когда потребители обладают хорошими навыками использования доминирующего интерфейса (а это означает, что, когда появится жизнеспособный конкурент, многие потребители будут предрасположены переключиться на предложенный им альтернативный продукт). Конечно, не все потребители перейдут к конкурентам в одночасье, но, когда появляется привлекательная альтернатива, лидеры рынка особенно рискуют потерять клиентов, полагающих, что доминирующая компания ограничивает их право свободно выбирать продукты.

Наше исследование позволяет и руководителям лидирующих компаний, и их конкурентам сделать несколько выводов, некоторые из которых противоречат интуитивному впечатлению.

Выводы для лидеров рынка. Учитывая риск возникновения психологического противления в среде нынешних и потенциальных пользователей, лидерам рынка следует быть осторожными, чтобы не оказаться безраздельно доминирующими и не выглядеть слишком успешными. Как это ни парадоксально звучит, лидерам рынка полезно поддерживать и даже создавать конкурентов. Собранные нами данные свидетельствуют: когда потребители верят, что они свободно выбрали компьютер с Windows, а не Mac, они с гораздо большей вероятностью станут лояльными клиентами Microsoft. Получается, что Microsoft, инвестировавшая в 1997 году $150 млн. в Apple, чтобы помочь ей выжить (и тем самым давшая потребителям реальный выбор между операционными системами), возможно, сделала важный шаг для поддержания своего доминирующего положения на основном рынке персональных компьютеров.

Выводы для менее крупных конкурентов. Компании, лидирующие на рынке, окажутся в невыгодном положении, если и когда их доминирование вызовет противление у клиентов. В этом случае им придется обращаться к тем своим клиентам, которые мотивированы искать разумные альтернативы, предлагаемые другими игроками (возможно, менее крупными), — особенно если эти альтернативы позволяют им применять имеющиеся навыки. Например, продолжающееся доминирование Google на рынке интернет-поисковиков может привести к созданию сегмента противящихся пользователей, активно ищущих приемлемую альтернативу.

При наличии выбора компании может быть выгоднее поддерживать имидж небольшого игрока. Это повлияет на восприятие потребителями интерфейса как более простого и привлекательного. Фактически рынки с особенно сильными лидерами должны быть готовы к появлению нового игрока, когда психологическое противление создаст сегмент потребителей, готовых переключиться на альтернативный продукт.

Как ни странно, быстрый успех новых интернет-сервисов (таких как магазин приложений для iPhone) может привести к тому, что и они станут более уязвимыми перед конкурентами (например, приложениями Google’s Android).

Выбор потребителей на таких быстро развивающихся рынках, как мобильные приложения, социальные сети и другие электронные интерфейсы, зависит от сложной комбинации факторов. Агрессивные игроки фокусируются на развитии продукта, брэндинге и быстром наборе критической массы. Наше исследование показывает, что важным фактором, влияющим на лояльность потребителей, является то, в какой степени человек ощущает себя свободным в выборе интерфейса. Психологическое противление может оказывать значительное влияние и на предпочтения клиентов, и на доли рынка.

Мы еще многого не знаем о том, каким образом доминирующие компании могут бороться с противлением. Возможно, когда компания лидирует на рынке благодаря постоянному обновлению и инновациям внутри своих продуктовых линий — как Apple поступала с iPod, iPhone и iPad, — она может превосходить ожидания пользователей и минимизировать психологическое противление. Небольшие доли рынка или даже провалы других продуктовых линеек могут снижать противление (например, у Apple доминирующая доля на рынке планшетов, но лишь небольшая доля на рынке стационарных компьютеров и ноутбуков). Но мы можем однозначно заявить, что лидеры рынков, которые хотят сохранить свое доминирующее положение, должны искать способы справляться с уязвимостью перед противлением клиентов. Ключевым фактором успеха, как нам представляется, становится удержание клиентов, которого можно достичь, дав им ощущение свободы выбора. Потребители, которые считают, что могут перейти к конкуренту в любой момент, с большей вероятностью будут удовлетворены и лояльны.

Текст: Кайл Мюррей, Джеральд Хобл;
Перевод с английского: Ирина Сергеева