Корпорация United Technologies, среди активов которой числятся Pratt & Whitney, Otis Elevator и целый ряд других компаний, сотворила одну из самых ярких историй успеха в последние два десятка лет.
Текст: Джордж Л. Рот
Перевод c английского: Елена Гордишевская
Эта заявка на техническое обслуживание была странной с самого начала. В таких промышленных компаниях, как Otis Elevator, работающих с корпоративными клиентами, или ее материнской компании, United Technologies Corporation (UTC), полевые инженеры считаются героями. Они вступают в схватку, когда больше никто не может справиться с возникшей проблемой. Но когда двух лучших инженеров Otis отправили из американской штаб-квартиры компании в Хартфорде, штат Коннектикут, в Осаку, Япония, чтобы починить пару неисправных лифтов в Matsushita Electric, их привели не на место поломки. Вместо этого их проводили в конференц-зал, где все высшее руководство компании Matsushita сидело вокруг стола с каменными лицами.
Был 1986 год. Только что построенная штаб-квартира компании Matsushita в Осаке была оборудована последними моделями лифтов Otis, которые снова и снова давали сбои. Компания Matsushita не была рядовым клиентом. Она образовала совместное предприятие с Otis под названием Nippon Otis, тем самым наделив производителя лифтов уровнем доверия, необходимым для того, чтобы продавать в Японии свое оборудование. Однако процент сбоев оборудования Otis подрывал репутацию Matsushita. Годом раньше вице-президент компании по качеству продукции, Юзуро Ито, вместе с членом совета директоров японской компании нанес визит президенту Otis Джорджу Дэвиду в Коннектикут, чтобы пожаловаться на проблемы с качеством продукции. Высшее руководство Otis вежливо их выслушало, но качество так и не улучшилось.
И вот теперь в конференц-зале менеджеры Matsushita настаивали на обсуждении корня проблемы — ключевого понятия системы управления качеством, не столь известного на Западе. Сконфуженные и растерянные, инженеры спешно сделали звонок в штаб-квартиру компании, на который ответил Джордж Дэвид. Можно было ожидать, что он сразу займет оборонительную позицию или будет отрицать проблему, но вместо этого президент компании выслушал их очень внимательно. В последующие несколько месяцев Дэвид делал нечто совсем не характерное для Otis, UTC в целом, а также большинства компаний-производителей. Дэвид попросил Ито и других сотрудников Matsushita о помощи. В течение последующих двадцати лет Дэвид и Ито стали так близки, что, по словам Дэвида, Ито стал ему как второй отец.
Историю этого телефонного звонка и последовавших за ним событий регулярно пересказывают по всей UTC как одно из нескольких происшествий, которые ознаменовали фундаментальный сдвиг в подходе и политике компании. Со временем этот сдвиг затронул буквально всех руководителей и сотрудников корпорации United Technologies, ее корпоративных партнеров, поставщиков и клиентов. В конце концов он превратил UTC в одну из 50 наиболее успешных компаний по рейтингу журнала Fortune (с 2000-го по 2011 год), а также в один из немногих конгломератов, которым удается поддерживать успешное многопрофильное предприятие (см. диаграмму 1).
UTC — крупный конгломерат, который разрабатывает, производит и обслуживает широкий спектр сложных изделий, включая кондиционеры воздуха, лифты, реактивные двигатели и вертолеты. Наиболее известны такие ведущие промышленные ветви конгломерата, как Otis Elevator, Pratt & Whitney (изготовитель двигателей для самолетов и газовых турбин), Sikorsky Aircraft (первый массовый производитель вертолетов), Carrier (системы кондиционирования воздуха и обогрева), Kidde (системы пожарной сигнализации), Chubb (системы безопасности) и Hamilton Sundstrand (воздушные суда). В целом в UTC работает почти 200 тыс. человек, суммарная рыночная стоимость компании составляет более $75 млрд, а ее оборот в 2012 году достиг $57,7 млрд. UTC находится на 44-м месте в списке Fortune 100.
Что позволило UTC сохранять высокий уровень эффективности в течение десяти лет, когда другие подобные ей корпорации потеряли устойчивость? В самой компании считают, что это результат глубоко укоренившегося, универсального, тщательно реализуемого искусства управления. UTC — это конгломерат, который самообучается. Отчасти дело в высоком уровне производственной эффективности: не ниже, чем у любой другой крупной американской компании. Можно вменить в заслугу UTC умение на деле применять принципы бережливого производства и управления качеством. Но высокая производственная эффективность — это лишь один из аспектов управленческого потенциала, который UTC реализует в масштабе всех компаний, входящих в конгломерат. Другие аспекты включают статистический контроль, гибкое производство, учет отзывов потребителей, а также собственный интенсивный подход UTC к обучению и развитию. В рамках установленного высшим руководством общего стратегического направления развития компании сотрудники поддерживают непосредственную связь друг с другом посредством инновационных тренингов и непрерывных совместных плановых работ.
Название этого подхода к самообучению, который был создан около десяти лет назад после телефонного звонка из Осаки, — «Достижение конкурентного превосходства» (Achieving Competitive Excellence, ACE). У руководителей UTC ушло 10 лет на то, чтобы максимально разработать методы, которым их обучили Ито и его коллеги, полностью адаптировать их и распространить получившийся в результате подход на всю компанию и остальные звенья ее цепи создания ценности. Сегодня UTC продолжает вкладывать средства в этот подход, оттачивать и обновлять его как главный источник своего конкурентного преимущества. Отвечая на вопрос, что создает динамику компании, в UTC первым делом отдают должное ACE, описывая подход не как программу или систему методов, но как всеохватывающий способ ведения дел в корпорации.
«Методика ACE, основанная на повторении, формализованных процессах и дисциплине, не меняется», — говорил Джордж Дэвид в 2007 году, выступая в бизнес-школе MIT Sloan (Дэвид ушел с поста исполнительного директора годом позже, и его занял бывший президент Pratt & Whitney Луи Шенвер, который продолжает выполнять обязанности CEO по сей день). «Более половины роста капитализации UTC является результатом применения ACE. В современном бизнесе не существует силы более мощной, чем производительность труда. Вы либо повышаете ее, либо умираете. Не сомневайтесь, производительность труда — основа всего».
От методов к дисциплине
Пожалуй, главный поворотный момент в истории UTC наступил вскоре после того конфликта с Matsushita Electric в 1986 году, когда Джордж Дэвид обратился к Юзуру Ито за помощью в решении проблемы качества в Nippon Otis. Ито ответил согласием и начал с обучения сотрудников фабрики Nippon Otis двум методам. Во-первых, он научил команды производственных цехов использовать статистический анализ для диагностики производственных проблем и выявления фундаментальных первопричин (которые не всегда были очевидны). Например, статистический анализ отказа контрольного модуля лифта мог показать, что были недостатки в установленной последовательности спаянных компонентов, что приводило к тому, что лифты ошибались этажами. Изменив эту последовательность, команда могла устранить проблему. Во-вторых, Ито показал работникам, как устанавливать «клиники качества», аналоги диагностических команд в больницах, совершающих обходы. Успешное применение этих методов привело к тому, что компанией Nippon Otis стали гордится, а не стыдиться ее.
Когда в 1991 году Ито вышел на пенсию и покинул свой пост в Matsushita, он продолжал консультировать Otis, а потом и другие компании UTC в США. В 1994 Дэвид убедил его присоединиться к UTC в качестве старшего ответственного за качество и переехать в Коннектикут, где располагалась штаб-квартира компании. Тем временем сестринская компания Otis, Pratt & Whitney запустила свою собственную инициативу контроля качества, а в 1992 году наняла фирму Shingijutsu Consulting, основателями которой были протеже покойного Таичи Оно, бывшего главного инженера Toyota (и технического архитектора знаменитой системы производства Toyota). Начало 1990-х годов в США было ознаменовано расцветом движения по улучшению качества продукции, и компании UTC быстро получили преимущество в производственных цехах. Они снизили убытки, консолидировали рабочее пространство и оборудование и повысили эффективность производства.
Но UTC также столкнулась с проблемой конкуренции, которая, в частности, обрушилась на компанию Pratt & Whitney в начале 1990-х. После падения Берлинской стены одновременно с сокращением правительством США своих военных расходов ухудшение экономических условий снизило коммерческий спрос на реактивные двигатели. Производитель двигателей для воздушных судов вынужден был сократить производственные площади размером в 11 млн кв. м на 25%.
Было намечено закрытие завода по производству компонентов для турбин в городе Норт-Бервик, штат Мэн, который был запущен десятью годами ранее для экспериментов с концепциями гибкого производства. Хотя по сравнению с другими заводами Pratt & Whitney завод в Норт-Бервике постоянно поддерживал высокое качество продукции и низкий уровень расходов, его недостаток заключался в удаленном местоположении, и компания дала руководителям завода шесть месяцев на сворачивание производства. Вместо этого они решили использовать отведенное время для того, чтобы показать, на что они способны, — интегрируя и внедряя все, чему они успели научиться.
В то время большая часть достойных восхищения результатов завода имела всего несколько источников, обеспечивавших превосходство. В частности, одна производственная единица, изготавливающая щеточные уплотнители (новый компонент, разработанный инженерами завода, который улучшал изоляцию подшипников двигателя турбины), достигла больших успехов, после того как самостоятельно реорганизовалась в ячейки — самоуправляемые команды по пять-десять человек. Ячеечный подход оказался настолько эффективным, что руководители завода поставили его во главу угла, сформировав рабочие группы для внедрения ячеек и относящихся к ним методов работы в масштабе всего завода.
Восемь членов производственного персонала, в которых распознали «прирожденных лидеров», были обучены методам анализа и улучшения систем производства, взятым из их собственного опыта ячеечной структуры и практик управления качеством их японских коллег. Сборочные конвейеры завода были реструктурированы в 24 гибкие ячейки. «Прирожденные лидеры» каждое утро посещали семинары по изучению новых концепций производства, которые проводили собственные эксперты завода, а днем обучали своих коллег в командах и показывали им, как применять эти идеи на практике.
Вскоре рост производительности и улучшение операционных процессов стали настолько заметными, что на них обратил внимание вице-президент Pratt & Whitney по производству. Он сначала отсрочил, а потом и вовсе отменил решение закрыть завод. Завод стал известным благодаря качеству продукции и росту производительности, даже при сокращении численности сотрудников с 2100 до 1500 объем производимой продукции остался прежним. Более того, завод начал производство деталей более высокого качества и стоимости, что привело к пятикратному росту прибыли. К 1996 году не только сотрудники из других подразделений UTC, но и производители со всего мира посещали завод в Норт-Бервике, чтобы использовать его производство в качестве эталона.
Набирая обороты
Желание повторить успех, достигнутый на заводе в Норт-Бервике, возникло и у других производственных объектов Pratt & Whitney. Двум членам команды завода поступило предложение примкнуть к группе из трех экспертов в штаб-квартире компании в Ист Хартфорд, Коннектикут, чтобы принять на себя ответственность за разработку гибкой программы производства для всей компании Pratt & Whitney. Они провели оценку эффективности других компаний, добавили некоторые техники и протестировали свою программу на ближайшей фабрике. Именно тогда возникло название ACE, когда один из операторов производственного цеха предложил назвать программу «достижением конкурентного превосходства» (Achieving Competitive Excellence). Акроним названия, ACE, было легко запомнить, а ассоциация с летчиками-асами в компании, производящей воздушные суда, была очень уместна.
В июне 1996 года программу ACE запустили в масштабах всей компании Pratt & Whitney. Она была реализована при поддержке сверху: во главе ее стоял вице-президент по производству Марк Коран, а президент Pratt & Whitney Карл Крапек лично настаивал на ее внедрении. К тому моменту ACE вышла за рамки простого усовершенствования производственных процессов в цехах. Компания провела реорганизацию всех своих отделений в ячейки и всячески поощряла членов команды вносить изменения, реализовывать их и устанавливать собственные четкие стандарты. Руководство компании назначило несколько человек от каждого производственного объекта «пилотами-асами», своеобразной модификацией «прирожденных лидеров» Норт-Бервика. Эти назначенные специалисты посещали регулярные недельные тренинги, куда входили практические проекты, а также теоретические занятия по все возраставшему количеству методов управления и контроля качества (см. «Фактор потери курса»). Когда «пилоты-асы» вернулись на места своей работы, у них были полномочия обучать, внедрять и руководить дальнейшими изменениями. ACE добавила новые идеи, такие как признание роста производительности; в зависимости от показателей уровня навыков, улучшения функциональных показателей, удовлетворенности сотрудников, безопасности, качества и финансовых успехов ячейки получали статус «бронзовых», «серебряных» и «золотых». Последовал внушительный рост — не только продуктивности ячеек, но также и энтузиазма, с которым люди приходили на работу и принимали участие в изменениях.
От компании к конгломерату
В большинстве компаний инициативы, подобные ACE, процветая в одном подразделении или регионе, не могут преодолеть их границ. В UTC, убедившись в ценности подхода ACE, Джордж Дэвид и другие члены высшего руководства приняли решение внедрить его во всю систему организации UTC. Были учреждены советы с участием представителей разных бизнес-единиц, функционирующие по сей день, которые сформировали важные и влиятельные сети для руководителей UTC. Главной из этих сетей является Президентский совет — группа, куда входит CEO, финансовый директор, президенты подразделений и другие ключевые функциональные лидеры. Совет заседает раз в месяц в течение целого дня. Отдельные сотрудники и команды иногда получают приглашение присутствовать на Президентском совете. Это говорит об их особом статусе, а периодически является причиной мрачных предчувствий.
Значительной вехой в истории компании стал день в конце 1997 года, спустя почти 12 лет после того поворотного телефонного звонка из Matsushita, когда Джордж Дэвид пригласил вице-президентов по качеству из каждого подразделения принять участие в грядущем Президентском совете и ответить на вопрос: как все их знания, полученные от Ито, могут быть привиты в UTC в целом? Дэвид хотел, чтобы эти уроки были усвоены навечно. Вице-президенты по качеству продукции, каждый из которых обычно проводил заседание собственного совета раз в месяц, в том месяце собирались четыре раза, чтобы провести подготовку. На сессии Президентского совета они предложили отдельные планы для каждого из своих подразделений. Дэвид выслушал их, а затем ответил, что отдельные подходы не помогут сохранить то, чему обучил их Ито. Этот эпизод убедил его в необходимости учреждения новой должности — вице-президента UTC по качеству продукции. Решение далось нелегко, поскольку противоречило стандартной практике компании — максимальному ограничению корпоративного влияния на процессы, проходящие в подразделениях.
Задачу институционализации контроля качества продукции в UTC поручили вице-президенту по качеству продукции Pratt & Whitney Тесфаю Аклилу. С тех пор как двумя годами ранее Аклилу пришел в UTC из компании Xerox, он играл решающую роль во внедрении программы ACE в своем подразделении. Аклилу предложил подход, охватывающий весь конгломерат, аналогичный программе ACE в Pratt & Whitney с обязательным обучением. Президенты подразделений и их вице-президенты по качеству продукции в целом приняли концепцию. Однако каждое подразделение требовало оптимизации программы с учетом своих деловых приоритетов, а это означало, что программа и методы обучения будут неоднородными. Дэвид возражал, и потребовалось еще три месяца обсуждений, прежде чем все пришли к согласию относительно идеи в целом, договорились о деталях и приняли общую программу для UTC.
Несмотря на ту задержку, которая потребовалась, чтобы прийти к общему пониманию, а может, и благодаря ей внедрение ACE в масштабах конгломерата происходило стремительно. Пятидневный тренинг получил название «Университет Ито», и с момента его открытия тысячи менеджеров UTC стали его студентами. На первой сессии присутствовал лично Джордж Дэвид, а также несколько корпоративных президентов. Инструкторами были инженеры, лидеры групп, рядовые работники, которые использовали ACE. Они не просто обучали и демонстрировали, как использовать инструментарий, — они делились личным опытом и рассказывали, как сами воплощали в жизнь философию ACE. Для совета директоров UTC была проведена специальная сессия «Унивеситета Ито», которую проводили работники конвейера.
Чтобы проводить новую корпоративную программу на ежедневной основе, Тесфай Аклилу нанял Тони Блэка, менеджера программы технического обслуживания из полевого подразделения Otis (для внутренней согласованности конгломерата было важно, чтобы специалист не являлся сотрудником Pratt & Whitney). Блэк стал председателем нового совета ACE, куда входили менеджеры из каждого подразделения. Они разработали рекламные информационные буклеты, программу обучения и критерии аттестации ячеек на «бронзу», «серебро» и «золото». На сегодняшний день критерии аттестации выросли в широкую и комплексную систему оценки, куда помимо показателей продуктивности и повышения эффективности деятельности также входят критерии энтузиазма сотрудников, уровень овладения навыками, вовлеченность и удовлетворенность потребителей, а также зрелость производственных процессов в ячейках.
Система управления операционной деятельностью
К началу 2000-х годов развертывание программы ACE в UTC шло полным ходом, усиленное рядом особых мер. Например, при анализе факторов, способствующих успеху изначально «золотых» ячеек ACE, Совет ACE определил характеристики лидеров на местах. Роль местного лидера вскоре стала одним из аспектов обучения и критерием аттестации по программе.
Совет АСЕ постоянно находился в поиске коллективных решений их общих проблем. Несколько клиентов сказали Тесфаю Аклилу, что слышали много разговоров о программе АСЕ, но до сих пор не заметили никаких результатов. В 2002 году Аклилу вынес этот вопрос на обсуждение Совета, что послужило отправной точкой для дискуссии о трудностях внедрения: некоторым руководителям подразделений эта программа все еще была не по душе. Чтобы лучше разобраться в причинах этого неприятия, Совет АСЕ применил те же диагностические методы, которым они обучали других. Они посетили объекты, провели интервью и исследование и проанализировали результаты. Их исследование показало, что, хотя подход АСЕ часто выявлял ненужные операции и устранял потери, прямой выгоды для потребителей из этого выходило мало. Например, клиенты узнали, что UTC урезает свои расходы, но эти сэкономленные средства не трансформировались в снижение цен на товары. Анализ тех немногих случаев, когда клиенты действительно получали выгоду, показал, что это происходило не раньше, чем все ячейки, работающие над данным продуктом, улучшали свою производительность. По результатам исследования также выяснилось, что ряд руководителей объектов воспринимали программу АСЕ лишь в рамках ее тактической ценности, то есть они отправляли сотрудников на обучение и продвигали АСЕ до тех пор, пока это не мешало их принятым способам ведения дел.
Члены Совета АСЕ решили не отказываться от подхода, а вместо этого удвоить ставку и еще больше повысить влияние АСЕ. Они уделили особое внимание таким мерам, как создание карты потока создания ценности, что могло способствовать оптимизации процессов, затрагивавших сразу несколько ячеек, а также обратили более серьезное внимание на отношения с поставщиками. Они начали обсуждать полномасштабное внедрение общей корпоративной стратегии, которая бы интегрировала высококачественные, оптимизированные процессы и сокращение объема товарно-материальных запасов по всем подразделениям. Было установлено, что использование данной стратегии позволило бы ежегодно экономить более $5 млрд.
Но президенты подразделений, хотя и выразили свое согласие относительно программы АСЕ в целом, протестовали против идеи любой единой стратегии на корпоративном уровне. Подразделения действовали на разных рынках, и дальнейшая интеграция воспринималась ими как излишняя бюрократизация. Эта дискуссия велась на каждом Президентском совете (и в кулуарах) в течение шести месяцев подряд, до октября 2002 года, когда президенты подразделений наконец пришли к соглашению относительно общей стратегии UTC. Стратегия была названа «трансформацией операционных процессов», а поставленной целью было взаимовыгодное совмещение различных элементов в системе UTC. Настойчивость сторонников АСЕ и их собственный опыт уже имеющейся интеграции процессов в конце концов убедили президентов принять стратегию.
Трансформация операционных процессов включала в себя четыре элемента: экономичный производственный поток; проектирование продуктов, которые легко производить; стратегический выбор поставщиков; развитие кадрового потенциала. Стратегия трансформации операционных процессов определила, что нужно сделать, а методика АСЕ позволила определить, как это следует делать. Стратегия была представлена 350 членам высшего руководства UTC в январе 2003 года на двухдневной конференции, проходившей в самолетном ангаре в Ист-Хартфорде (аналогичные конференции были впоследствии проведены в Европе и Азии). Открывая встречу, Джордж Дэвид заметил, что благодаря программе АСЕ и усилиям по контролю качества продукции и управлению поставками операционная рентабельность возросла с 4% до 14%. В заключение встречи, после того как президенты всех подразделений и вице-президенты по производству описали свои достижения, Дэвид вернулся к своему первому заявлению и сказал, что в следующие шесть лет ждет от UTC операционную рентабельность 20% и удвоение оборачиваемости запасов. Закрывая конференцию, Дэвид попросил всех руководителей написать ему лично, что именно каждый из них сделает для изучения и применения концепции потока создания ценности. Около 40% участников конференции отложили написание такого письма на несколько недель, и все они получили от Дэвида напоминание, в котором их просили проявить ответственность и серьезное отношение к работе. Более чем какой-либо другой отдельный шаг, это заявление говорило со всей очевидностью: от каждого руководителя ожидали изучения программы АСЕ и ее применения в каждом аспекте деловой активности.
Спустя несколько недель Дэвид лично провел целый день на тренинге на вертолетном заводе Сикорского. Во время последующих визитов в учреждения UTC он изучал карты потока создания ценности, составленные руководителями, задавал вопросы, а нередко инструктировал менеджеров о нюансах методологии.
Для расширения масштабов усовершенствований в UTC были внесены еще два радикальных изменения. Во-первых, около 300 менеджеров получили задание оптимизировать процесс отбора поставщиков. Они прошли специальное обучение на основе концепции и методологии АСЕ. Программа оптимизации отбора поставщиков UTC вскоре стала работать так же эффективно, как в любой японской компании. Во-вторых, была проведена реорганизация всех производственных объектов UTC по всему миру, высшее руководство разделило конгломерат на почти 1000 объектов, каждый со своими собственными задачами повышения производительности. На каждом из таких объектов было, как правило, не менее нескольких сотен сотрудников, и все они должны были пройти аттестацию по программе АСЕ; для оценки использовались такие критерии, как лидерские качества, деятельность по оптимизации производства в своей ячейке, производительность и взаимодействие между ячейками, а также уменьшение проблем в сфере экологии, здоровья и безопасности. В набор инструментов АСЕ добавились новые методы, были разработаны дополнительные курсы, и программа обучения АСЕ еще больше расширила свой охват, включив специализации «коммерческая деятельность» и «инженерно-технические работы» для профессионалов в этих областях.
Только теперь компания полностью стандартизовала методы АСЕ и процедуру аттестации в подразделениях. Результат был заметен даже в таких традиционно изолированных частях компании, как инженерно-технические работы, где программы оптимизации часто остаются без внимания как лишние или необязательные. Когда руководители инженерных отделов внедрили программу АСЕ, это оказало чрезвычайно заметное влияние на бюджет: вместо того чтобы более-менее равномерно распределять инвестиции в инженерно-технические работы между всеми организационными единицами, не обижая никого из менеджеров (критики назвали этот подход «размазать ровным слоем»), капиталовложения были направлены в те отделы, где руководители ручались, что это принесет свои плоды. Например, применив методы АСЕ для оптимизации процессов, группа проектировщиков модулей турбин получила дополнительное финансирование, что впоследствии привело к инициативе разработать двигатели более высокой топливной эффективности, меньшим весом и большей надежности для Pratt & Whitney. Наряду с другими данные усилия позволили разработать новую линейку инновационных двухконтурных турбореактивных двигателей, которые дали компании Pratt & Whitney значительное конкурентное преимущество среди прочих производителей реактивных двигателей.
Амбициозные цели
Результаты, связанные с реализацией программы АСЕ, были достаточно внушительными для того, чтобы в 2004 году Джордж Дэвид начал обсуждать их в квартальных аналитических отчетах и годовых корпоративных отчетах. В компании АСЕ стала известна как «система управления бизнесом» или просто «путь UTC».
В марте 2007 года Луи Шенвер, занимающий пост управляющего директора по производству (позднее он сменит Джорджа Дэвида на посту СЕО), сделал еще один шаг вперед на пути неуклонного следования АСЕ. С самого начала программы Шенвер был одним из ее главных сторонников, и в Pratt & Whitney (как вице-президент и президент по производству), и как управляющий директор по производству UTC он продвигал программу и оказывал помощь в ее разработке. И вот теперь на ежеквартальной встрече с финансовыми аналитиками он пообещал значительный рост коэффициента доходности, рентабельности и денежного потока, основываясь исключительно на планах расширения программы АСЕ. На тот момент лишь 18% общего числа производственных объектов UTC были аттестованы как «золотые» или «серебряные» по стандартам АСЕ. Шенвер сказал, что к концу 2009 года это число вырастет до 70%. Проводимое Советом АСЕ отслеживание хода реализации программы показало, что когда при аттестации ячейка повышала свой статус с «бронзового» на «золотой», их средние показатели составляли 35% в росте продаж, 60% в увеличении оборачиваемости запасов, 24% в улучшении показателей своевременной доставки и 35% в росте показателей удовлетворенности потребителей.
Тем не менее когда сотрудники, руководящие реализацией АСЕ в подразделениях, услышали это обещание UTC, они были ошеломлены. Некоторые подумали, что Шенвер оговорился. Для достижения поставленной цели — 70% — у 500 производственных объектов UTC было два с половиной года, чтобы добиться того же успеха, который первые 180 объектов достигли за девять лет. Получение «золотого» или «серебряного» статуса по программе АСЕ для производственного объекта означало гораздо больше, чем нарастающая динамика модернизации, — необходимо было продемонстрировать уровень продуктивности, сравнимый с лидерами данной отрасли. Послание было однозначным: за АСЕ стояли директора UTC, и все менеджеры UTC должны были также поддержать программу. «Это была кардинальная перемена, — вспоминает директор программы АСЕ Джон Пападопулос, — устремление, вовлеченность, желание получить «золото» АСЕ стремительно возрастали».
Совету АСЕ пришлось быстро мобилизовать специалистов, чтобы поддержать эту вовлеченность. Необходимо было аттестовать экспертов, оценивающих объекты, — требовалось провести более 1000 процедур оценки. Существовала острая потребность в профессиональном обучении АСЕ, обучении методам руководства и процессам оптимизации. В 2006 году на сертификационную программу по навыкам АСЕ записалось 1000 человек, которые сочетали работу по курсу обучения с непосредственным опытом работы. К концу 2008 года число подавших заявки на обучение сотрудников UTC составило 20 тыс. человек. Такое увеличение масштаба обучения и оценки стало возможно только благодаря накопленному Советом АСЕ опыту. В Совете было достаточно людей, профессионально и успешно применявших эти методы, для того чтобы обучать этому других.
Но постепенно на горизонте показалась другая проблема: в тех случаях, когда производственные объекты не достигали поставленной цели, причина по-прежнему была связана с эффективностью деятельности поставщиков. В среднем расходы на поставщиков составляли 75% себестоимости продукции, поэтому был сделан следующий шаг в усовершенствовании отношений с источниками снабжения. Запущенная в 2007 году программа «Золотой поставщик», взявшая лучшее из предыдущей программы оптимизации поставок, привнесла критерии обучения и оценки АСЕ в практику отношений с поставщиками. Участие в программе было добровольным, но 1500 поставщиков, на долю которых приходилась половина годовых расходов UTC, были обозначены как имеющие особое значение, и потому подход к управлению отношениями с ними был проактивным. При помощи системы показателей, применяемой при аттестации собственных производственных объектов, UTC уже собрала о своих ключевых поставщиках данные по качеству, доставке, готовности к «бережливому» производству и удовлетворенности потребителей. Теперь эту информацию предоставили самим поставщикам в виде оценочной ведомости эффективности деятельности. К концу 2007 года 22% ключевых поставщиков были присвоены статусы «золотой» или «эффективный» (что примерно соответствовало стандартам, используемым в аттестации АСЕ на «золотой» и «серебряный» статус).
И снова, будучи уверенным в возможностях UTC, руководство подняло ставки. В феврале 2009 года СЕО компании Луи Шенвер, придя к соглашению с президентами подразделений, объявил следующую цель: к концу 2011 года 70% поставщиков UTC получат статус «золотой» или «эффективный» (две высших позиции в рейтинге). Это были амбициозные цели для поставщиков, но они были нужны UTC, для того чтобы достичь собственных целей для производственных объектов, намеченных на конец 2009 года. UTC добилась всех поставленных целей вовремя, что для компании стоимостью $75 млрд является важным достижением.
Размышляя о лидерстве и обучении
Благодаря АСЕ корпорация UTC добилась целого ряда достижений в бизнесе. Например, повышение производительности труда и отдачи от использования производственных площадей наряду с положительным денежным потоком, ежегодно происходящие благодаря АСЕ, питают естественный рост конгломерата. Процессы принятия решений и самый разнообразный опыт, включенный в систему АСЕ, позволяют компании избежать дополнительных бюрократических препон, неизбежно сопровождающих крупные корпоративные инициативы. АСЕ предоставляет инструменты и структуру для достижения результатов и их оценки, инновационные разработки не просто поддерживаются, но и в случае их успешности изучаются и продвигаются более широко. Процессы проходят в атмосфере открытости и деятельного участия. Когда эксперты по оценке посещают с визитом один из 1000 объектов UTC, они свободно общаются со случайно выбранными сотрудниками, спрашивая их мнение о программе АСЕ, усовершенствовании и изменениях в целом. Менеджеры и сотрудники UTC открыто говорят о деятельности по программе. Возможно, сначала эти процессы носили обязательный характер, но сегодня большинство людей видят, что их работа и бизнес только выиграли от внедрения АСЕ.
За те четыре года, которые ушли на исследования и написание данной статьи, я лично посетил более 20 производственных объектов UTC, расположенных в США, Европе и Азии. Не важно, о каком филиале или регионе шла речь, атмосфера была одна и та же. Я почти никогда не слышал жалоб на мешающие рабочим процессам административные требования. Вместо этого я часто наблюдал различные виды предпринимательской деятельности и постоянное стремление к совершенствованию.
Что позволило UTC сделать программу АСЕ успешной? Я увидел несколько элементов, которые зачастую отсутствуют в аналогичных корпоративных инициативах и которые стали результатом 28-летней истории разработки АСЕ и предшествующих ей программ в компании. Во-первых, руководители на всех уровнях оставались заметными и активными участниками процессов. На самой вершине Шенвер и Дэвид вели себя так, что ни у кого не оставалось сомнений в их поддержке АСЕ и всего, что она представляла. Посредством АСЕ они устанавливали цели, использовали ее методы и сами придерживались тех стандартов, которые определяли для других. Во всех подразделениях появились руководители, которые поддерживали программу, зачастую на местах разрабатывая новые дополнения к ней или инновационные методы.
Во-вторых, согласие достигалось посредством диалога, а не принуждения. Руководители компаний, входящих в UTC, стали рьяными приверженцами ACE, поскольку высшее руководство корпорации было готово подождать, пока инициатива получит искреннюю поддержку на местах. Когда руководители выражали протест или обеспокоенность, не предпринималось никаких действий, прежде чем проводилось достаточно дискуссий для того, чтобы прийти к согласию. Советы, где проходили эти дискуссии, по сути, превратились в структуру, параллельную официальной иерархии принятия решений. Дискуссии были достаточно долгими и вовлекающими, чтобы дать возможность работникам выразить свою обеспокоенность, всесторонне рассмотреть предмет и прийти к единодушию. Чуткий и совещательный тон и стиль проведения советов также служили примером поведения сотрудников в других условиях.
В-третьих, программа АСЕ позволила UTC обобщить свой опыт в управлении и оптимизации процессов и тем самым самообучаться. Конкретные методы АСЕ представляют собой общие, проверенные временем приемы, ориентированные на контроль качества, такие как карта создания потока ценности, автономные команды, кайдзен (непрерывное улучшение качества) и профилактическое техобслуживание. Но UTC применяет их своим собственным, особым способом, поощряя работников изменять или дополнять их (создавая тем самым чувство сопричастности), одновременно настаивая на непрерывном общении между различными командами и бизнес-подразделениями. В ходе оценки производственных объектов на сертификаты программы АСЕ эксперты по оценке выявляют лучшие примеры из практики и доводят их до сведения различных организаций в структуре UTC или используют в качестве фактического материала для преподавания. Методы и ресурсы обучения постоянно обновляются, как меняются и критерии оценки АСЕ, чтобы отражать накопившийся опыт. Этот непрерывный, внимательный подход создает потенциал для обучения, совершенствования и изменения как самого конгломерата, так и его поставщиков, партнеров и клиентов.
В-четвертых, в UTC открыто поддерживали индивидуальное обучение и помогали отдельным сотрудникам применять полученные знания на практике — посредством неформального коллективного общения, а также возможностей для формального образования. Одним из множества таких примеров является академическая программа для сотрудников UTC (UTC Employee Scholar Program), которая полностью возмещает расходы на обучение, учебники и взносы для любого сотрудника UTC, записавшегося на курс в колледже, без каких-либо ограничений на темы курса. Помимо этого, UTC отмечает и поощряет сотрудников, получающих степени бакалавра или магистра, выделяя им гранты в виде опционов. В 2011 году компания потратила более $1 млрд на данную программу; с начала программы в 1996 году сотрудники компании в более чем 50 странах получили 32 500 ученых степеней.
UTC — это конгломерат со способностью к самообучению, которое стало возможным благодаря связям между обучением на трех разных уровнях: поведение отдельного человека, повседневное рабочее пространство и стратегическое направление деятельности компании, разработанное на советах. Эти методы поддерживаются и интегрируются по всей организации, от платформы к платформе, от компании к компании, от команды к команде. В конце концов именно интеграция является отличительной чертой UTC, тем, что позволяет непрерывным усовершенствованиям поддерживать высокий уровень производительности.
Высокие результаты UTC
В первом десятилетии XXI века UTC во многих аспектах опережала по эффективности другие компании. Только Caterpillar и 3M также имели трехзначные показатели роста капитализации. За период в 11 лет индекс Standard & Poor, определяющий 500 ведущих американских компаний, снизился на 10%.
Фактор потери курса
Как большинство успешных управленческих инициатив, программа «достижения конкурентного превосходства» в UTC зависит от способности трансформировать инновационные концепции в ежедневную практику в довольно крупных масштабах. Одной из важнейших концепций ACE является понятие «потери курса». Под «потерей курса» понимается ошибка, которая еще не была совершена, например, симптом возможного сбоя, до того как он фактически произойдет, низкая производительность операций или (используя официальную терминологию UTC) «все, что препятствует ожидаемому выполнению задачи». Примерами потери курса являются неподписанные наряды, неполные или неточные инструкции, понимание недостаточного уровня профессионализма сотрудника, задержка в поставке ожидаемых частей или материалов или выявление потенциальной угрозы безопасности.
На всех рабочих площадях UTC прилагаются все усилия, чтобы «потери курса» были быстро и легко обнаружены и зафиксированы. Не менее важно то, что компания организована проводить быструю оценку таких случаев и принимать ответные меры. Рабочая команда может справиться с потенциальной угрозой безопасности, прибегнув к специальному тренингу или инструктажу, или изменив расположение оборудования, или используя оба указанных способа. Самые эффективные решения часто сочетают краткосрочные превентивные меры с более фундаментальными долгосрочными изменениями. Например, аудиторская группа UTC справилась с несколькими своими случаями «потерями курса», усовершенствовав стандарты проводимых процедур (краткосрочное решение) и доработав используемое при аудите программное обеспечение (долгосрочное решение).
Поощряя выявление и сбор данных о «потере курса» и считая их отправной точкой дальнейшего развития, в UTC решают фундаментальную проблему, которая препятствует процессу обучения в любой организации: тот факт, что бизнесмены не любят говорить о своих ошибках и промахах. Если обсуждение ошибок не принято, люди занимают оборонительную позицию, что мешает обмену знаниями и идеями. Процесс исправления «потери курса» делает извлечение полезной информации из ошибок естественным и помогает предотвратить потенциальные проблемы до того, как их обнаружат клиенты или будет причинен ущерб. Более того, отслеживание истоков «потери курса» и принятых ответных мер позволяет UTC быстро и легко оценивать степень вовлеченности сотрудников и их готовность учиться в каждой организационной единице.
История UTC и программы АСЕ
Таблица
