Что лучше — поощрять своих нынешних клиентов за лояльность или тратить маркетинговый бюджет на привлечение новых покупателей? Мы предлагаем вам схему, которая поможет принять правильное решение.
Наш главный вопрос
Кому предлагать наилучшие условия — нынешним или новым клиентам?
Решения:
• Ответ на наш главный вопрос зависит от двух факторов — покупательской гибкости потребителей и показателя, отражающего степень ценности одних клиентов по сравнению с другими.
• Когда предпочтения потребителей слишком «текучи», а топ-клиенты намного ценнее всех остальных потребителей, компаниям следует сфокусироваться на поощрении лучших из своих нынешних клиентов.
• Если какая-то из этих характеристик не соответствует своему месту в схеме, предложенной нами, то менеджерам следует сфокусироваться на предложении наилучших условий новым клиентам.
Чарли, лояльный клиент местного банка, никогда даже не задумывался о том, чтобы перенести свой бизнес куда-то еще, но когда один из банков-конкурентов предложил ему рефинансировать ипотечный кредит по чрезвычайно низкой ставке, он подумал, что от столь соблазнительного предложения грех отказываться. Чарли решил посоветоваться с Риком, менеджером по ипотеке из своего нынешнего банка, с которым вел дела уже многие годы, и спросил у него, может ли банк пересмотреть условия ипотечного договора и снизить ставку по кредиту до такого же уровня, что и банк-конкурент? Рик знает, что снижать ипотечную ставку банку невыгодно, но полагает, что ради удовлетворения потребностей давнего клиента на это можно пойти. Стоит ли банку снизить ставку для Чарли? Или пусть Чарли уходит в другой банк?
Мы выдумали эту ситуацию, но она отражает реальную дилемму, с которой сегодня сталкиваются менеджеры многих компаний, отвечающие за связи с клиентами. Кому мы должны предлагать наилучшие условия — нынешним клиентам или новым? Какой ценой разумно удерживать уже имеющихся клиентов — и по какой цене разумно привлекать новых? Простой вопрос, но ответить на него отнюдь не просто.
Беглое изучение предложений, представленных на различных рынках, не позволяет выявить их общие черты и вряд ли поможет вам глубоко проникнуть в их суть. К примеру, авиакомпании предлагают щедрые пакеты льгот своим наиболее лояльным клиентам, владельцы же каналов беспроводной связи, напротив, обычно сфокусированы на привлечении новых пользователей с помощью заманчивых «входных» контрактов. А для отелей зачастую одинаково важны и уже имеющиеся, и новые клиенты. Компании, торгующие одеждой по каталогам, рассылают специальные «каталоги со скидками» давним лояльным клиентам, а софтверные компании и редакции газет и журналов обычно предлагают скидки как раз новым подписчикам и покупателям.
Но будет ли, к примеру, для редакции газеты выгоднее предложить скидку уже имеющемуся клиенту при обновлении подписки, а не новому подписчику? Есть ли смысл владельцу канала беспроводной связи сосредоточиться не на привлечении новых клиентов, а на удержании давних клиентов, закупающих много трафика, за счет предоставления им более низких тарифов? Следует ли отелям, авиакомпаниям или ритейлерам предлагать наилучшие условия тем новым клиентам, которых они хотят заполучить? Как в конечном итоге менеджеру «примирить» запросы нынешних клиентов с необходимостью привлекать новых клиентов?
На этот счет у экспертов противоречивые мнения. С одной стороны, найдется немало людей, которые скажут вам, что внимательное отношение к запросам нынешних лояльных пользователей — таких как Чарли — укрепляет связи между компанией и клиентом. А это, в свою очередь, позволяет повысить и степень удовлетворенности клиентов, и уровень их лояльности, и доходы компании. В итоге мы имеем эффективный взаимовыгодный цикл отношений: лояльные клиенты получают наилучшие предложения, а компании расширяют за их счет свой бизнес. Те, кто придерживаются этой позиции, обычно сразу же приводят в качестве аргумента твердо обоснованный и широко известный факт: дешевле удержать нынешнего клиента, чем привлечь нового. Этот «клиентоцентричный» подход изначально подразумевает, что лояльный клиент — это хороший клиент, заслуживающий вознаграждения.
С другой стороны, немало и тех, кто ставит во главу угла интересы компании, со скепсисом относясь к «клиентоцентричным» концепциям и тривиальному благоразумию. Конечно, у них тоже есть веский аргумент: уже в силу того, что нынешние клиенты лояльны компании и покупают именно у нее, становится очевидно, что им больше нравятся товары или услуги «своей» компании, а не продукция или сервисы конкурентов. Значит, утверждают приверженцы этой точки зрения, лояльных клиентов следует «наказывать», устанавливая для них цены выше, чем для новых клиентов, поскольку имеющиеся клиенты в прошлом уже продемонстрировали свою готовность платить компании. Вознаграждать же и поощрять следует как раз клиентов-новичков, чтобы попытаться увеличить объемы продаж и прибыль. И именно на этом должна сфокусироваться любая компания.
Наш взгляд на проблему таков: искусственно сформулированная жесткая дихотомия («вы должны всегда наказывать или поощрять либо ваших лояльных покупателей, либо новых клиентов») — это ошибочное упрощение, которое делит все только на черное или белое. У обеих точек зрения есть свои достоинства; целесообразность использования каждой из этих двух стратегий зависит от конкретных обстоятельств, с которыми сталкивается компания. А это значит, что руководителям компаний необходима некая схема или «шаблон», который поможет им определить наилучший способ максимизации прибыли. Данное исследование позволило нам разработать такой шаблон (см. «Об исследовании»).
Гибкость и концентрация ценности
Чтобы структурировать наш шаблон, мы ввели два основных правила, обусловленные простыми, но зачастую игнорируемыми особенностями поведения потребителей. Во-первых, приверженность потребителя какому-то определенному продукту часто меняется в зависимости от обстоятельств покупки. Подобное изменение предпочтений может случиться независимо от маркетинговой или ценовой политики производителя продукта, поскольку запросы или потребности человека зависят от специфики обстоятельств, при которых совершается каждая покупка.
К примеру, американка может в принципе предпочитать совершать покупки товаров для дома в магазине сети Lowe’s только потому, что этот магазин находится поблизости и в нем, по мнению покупательницы, представлена продукция высшего качества. Тем не менее она может заехать за этими товарами в магазин Home Depot, возвращаясь из офиса домой, — просто потому, что это ей по пути. Такую «текучесть» потребительских предпочтений мы назвали покупательской гибкостью.
Покупательская гибкость не ограничивается выбором между магазинами и их географическим местоположением. Возьмем для примера студента колледжа, который учится в Нью-Йорке. Обычно студент предпочитает пользоваться услугами авиакомпании American Airlines, так как ему нравится уровень сервиса и к тому же у этого авиаперевозчика есть прямые рейсы до его родного города. Но к своему приятелю, который живет в Хьюстоне, штат Техас, студент предпочитает летать самолетами авиакомпании United Airlines, поскольку у нее больше прямых рейсов на этом маршруте.
Вторая особенность потребительского поведения, которую важно учитывать при решении дилеммы «поощрять или наказывать», состоит в том, что на многих рынках отнюдь не все потребители ценны в равной мере — некоторые клиенты приносят компаниям гораздо больше прибыли, чем остальные покупатели. К примеру, один из руководителей American Express как-то раз привел такие данные: наиболее ценные для компании потребители тратят в розничных магазинах в 16 раз больше, чем остальные клиенты, в ресторанах — в 13 раз больше, на авиарейсах — в 12 раз больше, а в гостиницах и мотелях — в 5 раз больше. Эти цифры являются наглядным проявлением широко известного (и не раз подтвержденного на практике) «правила 80-20», согласно которому львиную долю прибыли (80%) компаниям приносит ограниченное количество клиентов (20%). Этот дисбаланс мы назвали концентрацией ценности.
За последние два десятилетия были инвестированы огромные средства в организационные ресурсы (кадровые, технические и финансовые), чтобы сформировать информационную инфраструктуру для хранения и анализа данных о покупательском поведении потребителей. Благодаря этим данным удалось выявить многие подробности, касающиеся концентрации ценности. Вооружившись информацией о покупательском поведении, компании могут осуществлять тонкую микросегментацию и разрабатывать стратегии управления поведением потребителей. Но, даже располагая всеми этими данными, компании по-прежнему совершенно по-разному решают вопрос о том, следует ли предлагать скидки своим собственным клиентам или переманивать с помощью низких цен чужих клиентов. Так что вопрос о том, в каких случаях подобная сегментация и дифференцированное ценообразование приносят компаниям прибыль, пока остается открытым.
Когда нужно поощрять или наказывать
В ходе нашего исследования мы выявили, что две базовые характеристики потребителей — покупательская гибкость и концентрация ценности — позволяют понять, каким образом менеджеры компаний могут достичь баланса между удержанием и привлечением клиентов. В частности, мы обнаружили, что в большинстве случаев наиболее прибыльным является поощрение и привлечение новых клиентов. Однако в определенных обстоятельствах компаниям следует переключать свое внимание на удержание уже существующих ценных клиентов. Мы рекомендуем менеджменту искать и выбирать подход к клиентам на основе этих двух характеристик (см. «Определение наилучших стратегий управления клиентами»). На рынках с высокими уровнями и покупательской гибкости, и концентрации ценности компаниям следует сфокусироваться на поощрении своих нынешних клиентов — особенно лучших из них. Если же любая из этих двух характеристик не соответствует своему месту в схеме (то есть если низок либо уровень концентрации потребительской ценности на лучших клиентах, либо уровень покупательской гибкости, либо низки оба этих уровня), то менеджменту компании следует сфокусироваться на поощрении новых клиентов или клиентов, которых удалось переманить у конкурентов.
Чтобы вам было легче понять логику наших рекомендаций, давайте вернемся к примерам, которые мы привели в начале этой статьи. Рассмотрим ситуацию с подпиской на журналы. В этом случае и покупательская гибкость, и концентрация ценности довольно низки, так как большинство людей оформляют на то или иное периодическое издание только одну подписку (низкий уровень концентрации потребительской ценности), причем обычно подписываются на достаточно длительный период — часто на полгода или на год (низкий уровень покупательской гибкости). Поскольку в данном случае мы имеем дело с низкими уровнями обеих характеристик, правы будут те, кто считает, что акцент нужно делать на поощрении новых клиентов. Мы рекомендуем редакциям журналов сфокусироваться на привлечении новых подписчиков, предложив им низкую «входную» цену.
Теперь давайте рассмотрим рынок сотовой связи. Он характеризуется низким уровнем покупательской гибкости, но высокой концентрацией ценности. Контракты на сотовую связь зачастую рассчитаны на год или на два года, однако при этом потребители пользуются сотовой связью с разной интенсивностью. Именно поэтому сотовые операторы предлагают клиентам множество тарифных планов — и именно поэтому разные категории абонентов приносят компаниям мобильной связи совершенно разное количество денег. В данном случае, когда высокая концентрация ценности сочетается с низким уровнем покупательской гибкости, оптимальным выбором для сотовых операторов будет сфокусироваться на привлечении новых абонентов, так как вовлечь в конкуренцию своих нынешних клиентов им будет очень непросто.
Образчиком такой тактики являются «входные» контракты, которые сотовые операторы предлагают новым клиентам: снижение месячной абонентской платы на определенный период, бесплатная выдача мобильного телефона при оформлении контракта, а зачастую и компенсация расходов по контракту с прежним сотовым оператором. При этом сотовые операторы не церемонятся с уже имеющимися клиентами: повышают им тарифы, не дожидаясь окончания действующего контракта, а при обновлении контракта уже не предлагают им тех льгот, которые предусмотрены «входными» контрактами. Старым клиентам могут разве что предложить скидку при покупке нового телефона, но эта скидка все равно будет меньше той, что получают новые абоненты при подписании «входного» контракта.
И, наконец, давайте рассмотрим рынок розничной торговли, которому обычно свойственны и высокий уровень покупательской гибкости, и высокая концентрация ценности. К примеру, в магазинах одежды разные люди тратят совершенно разные суммы на покупки — и в мгновение ока могут поменять свои предпочтения, переключившись с шопинга в одном магазине на закупки в другом. Поскольку в нашей схеме обе характеристики (высокий уровень покупательской гибкости и высокая концентрация ценности) соответствуют своему месту, ритейлерам следует сфокусироваться на поощрении и удержании своих нынешних клиентов, предложив лояльным покупателям, часто приобретающим дорогие вещи, «каталоги со скидками» или «скидочные» клубные карты. Когда уровень концентрации ценности высок, важно удержать наиболее ценных клиентов, иначе вы рискуете поставить под удар доходность вашего бизнеса.
Подобный риск особенно велик в тех сегментах ритейла, где у клиентов благодаря высокому уровню покупательской гибкости есть шанс переключиться на шопинг в другом месте. С таким риском сталкиваются и компании, занимающиеся прокатом автомобилей, — на этом рынке самые ценные клиенты тоже тратят значительно больше денег, чем все остальные потребители. Естественно, прокатчики автомобилей приберегают свои лучшие предложения для уже существующих клиентов. Так же поступают и авиакомпании, поскольку всем очевидно, что топ-клиенты летают гораздо чаще, чем все остальные авиапассажиры, и покупают более дорогие билеты, тем самым существенно повышая концентрацию ценности.
Кого из потребителей следует поощрять?
Если вы, работая на рынке с высоким уровнем покупательской гибкости и высокой концентрацией ценности, решите поощрять своих нынешних клиентов, вам придется искать ответы на целый ряд других важных вопросов. Следует ли поощрять каждого из нынешних клиентов? А если нет, то как выбрать из числа нынешних клиентов тех, кого нужно поощрять?
Отвечая на первый вопрос, очевидно, следует полагаться на предпринимательскую интуицию, которая подсказывает, что компаниям, которые хотят удержать своих наиболее прибыльных клиентов, следует выборочно поощрять именно этих прибыльных клиентов, поскольку они вносят наибольший вклад в повышение уровня концентрации ценности. Бизнес-практика только подтверждает этот наш вывод. Ритейлеры, авиакомпании, прокатчики автомобилей действительно выборочно поощряют своих наиболее прибыльных клиентов, составляющих ядро высокой концентрации ценности. В этих отраслях действуют многоуровневые программы лояльности — вроде клубов, создаваемых авиакомпаниями для часто летающих авиапассажиров, — предусматривающие значительную дифференциацию предоставляемых услуг по качеству сервиса, а также поощрения для клиентов топ-уровня.
Поскольку выборочное поощрение наиболее прибыльных клиентов основано на интуиции, остаются не вполне понятными критерии, которыми следует руководствоваться, отбирая тех клиентов, кого следует поощрить. Кроме того, неясно, как поступать с клиентами, которые не особо прибыльны для компании. Вот несколько примеров таких «неочевидных» ситуаций:
• клиент Netflix тратит сравнительно скромные суммы на покупку DVD по почте, но при этом каждый месяц берет напрокат много DVD-дисков;
• клиент в течение месяца неоднократно посещает офис банка, но при этом не пользуется ни банкоматами, ни онлайновыми услугами банка;
• клиент магазина одежды покупает множество вещей с намерением вернуть затем большинство купленных вещей в магазин;
• корпоративный клиент, который использует бесплатную доставку для заказа небольшого количества товаров, минимизируя таким образом свои затраты на хранение товарных запасов.
Во всех этих случаях размер выручки отнюдь не обязательно коррелирует с размером прибыли. Каждый из клиентов, о которых мы упомянули выше, вместе с покупкой получает (в виде ее неотъемлемой составной части) некий набор услуг. Те из клиентов, которые чересчур активно пользуются этими услугами, могут оказаться крайне невыгодными для компании. И наоборот: клиенты, которые пользуются этими услугами редко, могут оказаться очень прибыльными. В связи с этим возникает вопрос: имеет ли смысл удерживать тех топ-клиентов, которые требуют еще и больших объемов услуг? Вполне может статься, что топ-клиенты на самом деле не только гораздо менее ценны, чем кажутся, но и крайне невыгодны в определенных ситуациях. В ходе одного исследования выяснилось, что на рынке B2B-услуг 20% топ-клиентов генерируют на самом деле 150-300% совокупной прибыли; с 70% клиентов среднего уровня компании работают «в ноль», а оставшиеся 10% клиентов «нижнего» уровня приносят им убытки. Исследование McKinsey & Co., в ходе которого было проанализировано множество отраслей, тоже выявило, что на долю «плохих» клиентов в обороте среднестатистической компании приходится 30-40%.
В качестве иллюстрации мы предлагаем вам кривую совокупной прибыли банка, в котором работал один из авторов данной статьи (см. «Многие клиенты не приносят прибыли»). Кривые такого типа часто называют «китовыми» из-за «горба» на «сегменте прибыльности», имеющего форму перевернутой латинской буквы U. В случае с банком, о котором мы ведем речь, примерно 50% клиентов оказывали негативное влияние на его прибыльность. По сути дела, 5% топ-клиентов обеспечивали банку 75% совокупной прибыли.
Учитывая тот факт, что в некоторых отраслях львиную долю прибыли компаниям приносит группа «элитных» клиентов, а все остальные потребители на самом деле отнимают у компаний доходы, так как их обслуживание обходится слишком дорого, возникает еще один вопрос: уместно ли позволять некоторым из числа ваших нынешних клиентов «бросать» компанию — и даже активно «увольнять» их?
Телекоммуникационная компания Sprint Nextel заработала себе недобрую славу, когда в 2007 году разослала письмо некоторым из своих «дорогостоящих» клиентов, которые часто обращались в корпоративную службу работы с потребителями — а по мнению Sprint, даже слишком часто. Ключевая мысль в письме была сформулирована так: «Количество обращений, поступивших к нам от вас за это время, заставило нас осознать, что мы не можем удовлетворить ваши нынешние потребности в беспроводной связи. Поэтому после тщательного анализа ситуации мы приняли решение аннулировать договор о предоставлении вам услуг беспроводной связи». Новость об этом решении Sprint Nextel получила широкую огласку, и СМИ обрушили на компанию потоки негатива.
Мы понимаем озабоченность компаний последствиями — как этического, так и практического свойства, — к которым может привести «увольнение» клиентов. С этической точки зрения может показаться сомнительным стремление компании сфокусироваться на удержании наиболее прибыльных клиентов. А с практической точки зрения следование подобной тактике сразу же порождает целый ряд проблем: до потенциальных клиентов доходят негативные отзывы о компании, сама компания зарабатывает себе дурную славу, социальные медиа начинают гневно бурлить и т.д.
Но есть множество шагов, которые можно предпринять, чтобы не накалять ситуацию до такого градуса. Например, компания Fidelity Investments несколько лет назад приучила группу клиентов пользоваться менее затратными каналами обслуживания — такими как сайт компании — вместо того, чтобы звонить по любому поводу в службу обслуживания потребителей. А Royal Bank of Canada просто ограничил количество услуг для неприбыльных клиентов. К примеру, чек, отправленный прибыльным клиентом, банк отслеживает в приоритетном порядке и доставляет за один день, а чек, отправленный неприбыльным клиентом, банк доставляет менее затратным способом за три-пять дней.
Обучение, особенно в сфере B2B, является особенно ценным инструментом управления клиентами. Если откровенный разговор между менеджером компании и клиентом позволяет проиллюстрировать, каким образом обе стороны могут сэкономить деньги за счет более расчетливого поведения, то можно считать, что это самое простое и самое лучшее решение. На B2B-рынках зачастую полезно общаться с клиентом и объяснять ему, какие действия с его стороны ведут к росту издержек и превращают его в заказчика, невыгодного для поставщика. Клиент, который часто отменяет заказы, требует срочной доставки или заказывает мизерные партии товара, может обходиться поставщику очень дорого. Подчеркнув в беседе с таким клиентом, что его модель потребительского поведения повышает издержки поставщика, и поощрив заказчика к отказу от таких действий, зачастую вполне можно добиться от него желаемого — и прибыльного для компании — поведения.
Если разъяснительные беседы не приносят результата, то поставщику, возможно, следует установить отдельную плату за пользование дорогостоящими сервисами, обуздав тем самым нежелательное поведение заказчика и превратив его в прибыльного клиента. И, конечно же, можно перевести внешние издержки с баланса компании на баланс клиента — это тоже позволяет превратить невыгодных заказчиков в более ценных клиентов. К примеру, некоторые банки стали вводить штрафы за подачу платежных документов в бумажном виде, одновременно предложив клиентам бесплатные бланки в электронном виде — вот вам отличная «ценовая» приманка, позволяющая сделать более прибыльным поведение и любых других клиентов.
Если же и эти меры оказались неэффективными и затраты на обслуживание клиента по-прежнему непомерно высоки, то есть смысл выборочно повысить тарифы для «дорогостоящих» потребителей. Этот шаг позволить разом «убить двух зайцев». Во-первых, некоторые из «плохих» клиентов будут вынуждены отказаться от ваших услуг. Они, можно сказать, «уйдут по собственному желанию», отказавшись платить по более высокому тарифу. Во-вторых, оставшиеся «плохие» клиенты станут для компании более прибыльными.
Распространенное среди менеджеров мнение о том, что «увольнение» клиентов может привести к перекладыванию фиксированных издержек на плечи меньшего количества потребителей (что превратит их в менее прибыльных клиентов), мы считаем ошибочным. Эти опасения можно развеять довольно легко. Для этого одновременно с избавлением от «плохих» клиентов компания должна приобрести новых клиентов — более «прибыльных», чем те, которых пришлось «уволить».
Мы обнаружили, что если компании оптимально управляют процессами удержания и привлечения клиентов (то есть удерживают наиболее ценных из своих нынешних клиентов и избавляются от «дорогостоящих» потребителей, замещая их новыми клиентами), то кривая совокупной прибыли («китовый горб») со временем обычно становится все более пологой — а это индикатор того, что вклад клиентов в прибыльность компании становится более равномерным, и компания уже не страдает от собственных же убыточных клиентов.
Мы предлагаем менеджерам компаний рассматривать постепенное спрямление «китового горба» как полезный диагностический инструмент, который со временем позволить сделать эффективной корпоративную стратегию управления клиентами. На степень спрямления «китового горба» следует обращать внимание и при оценке стратегий удержания и привлечения клиентов — и при необходимости направлять дополнительные ресурсы на удержание и привлечение клиентов. Освоив предложенный нами метод анализа, компании смогут выработать более эффективные и прибыльные стратегии управления клиентами.
Об исследовании
Идеи, предложенные в этой статье, выработаны на основе совместных академических работ, выполненных авторами за последнее десятилетие. Кроме того, для того чтобы проникнуть в суть трудностей, с которыми сталкиваются компании при разработке программ поощрения клиентов, мы использовали в качестве исследовательского инструмента теорию игр. Теория игр предлагает целый набор технологий, позволяющих провести строгий анализ взаимозависимости компаний и клиентов. Подобная схема, помогающая развить, протестировать и объяснить интуитивные представления о стратегических взаимодействиях, стала основой для серьезных интеллектуальных прорывов во многих сферах — в том числе в бизнесе, экономике и политических науках.
Для всестороннего анализа программ поощрения клиентов необходимо смоделировать различные варианты взаимодействия между конкурирующими компаниями, а также между компаниями и их клиентами. Этот анализ осложняется тем обстоятельством, что корпоративные стратегии активно эволюционируют под влиянием конкуренции. Учитывая, что и потребительские предпочтения меняются столь же динамично, мы анализировали потребительские предпочтения как математическую задачу по динамическому программированию. Кроме того, учитывая динамику конкуренции между компаниями, мы использовали для анализа корпоративных предпочтений матрицу динамической игры. Таким образом, мы совместили динамическую программу потребительских предпочтений с динамической игрой, в которую вовлечены конкурирующие компании, — и проанализировали все в различных маркетинговых средах. Это позволяет нам объяснить причину многообразия программ поощрения клиентов и предложить компаниям рекомендации насчет того, когда следует поощрять своих нынешних клиентов, а когда — новых потребителей.
Определение наилучших стратегий управления клиентами
На тех рынках, где потребительские предпочтения крайне нестабильны и наиболее ценные покупатели гораздо важнее всех остальных, компаниям следует сфокусироваться на поощрении лучших из своих нынешних клиентов. Если какая-то из этих характеристик не соответствует своему месту в схеме — то есть если низок уровень концентрации потребительской ценности на лучших клиентах или низок уровень покупательской гибкости (либо низки оба этих уровня), — то менеджерам следует сфокусироваться на поощрении новых клиентов.
Многие покупатели не приносят прибыли
На этом графике представлена кривая, примерно отражающая совокупную прибыль банка, в котором работал один из авторов исследования. Около 50% клиентов этого банка оказывали негативное влияние на прибыльность банка. По сути дела, 5% топовых клиентов обеспечивали банку 75% кумулятивной прибыли.
Copyright © 2013 Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved
Текст: Чживун Шин, К. Судхир
Перевод c английского: Шалва Куртишвили
