Бестселлер Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» будоражит умы менеджеров всего мира уже более десяти лет. За это время появилось огромное количество компаний, следующих принципам бережливого производства, но мало кто смог встать в один ряд с Toyota. Лайкер называет причину: последователям не удается за методологией разглядеть глубокую философию.
«ЕСЛИ ВАША ЦЕЛЬ — ПРОСТО ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, ВЫ НИКОГДА НЕ ПРИБЛИЗИТЕСЬ К УРОВНЮ TOYOTA»
В своих книгах вы много внимания уделяете концепции бережливого производства. Как бы вы описали ее в нескольких словах, чтобы ввести в курс дела тех, кто слышит об этом впервые?
Чтобы понять, что такое бережливое производство, нужно немного углубиться в историю. Эта система зародилась в Toyota Motors еще в середине прошлого века, но в мире о ней узнали относительно недавно, в 1990-х, когда исследователи задались вопросом: как Toyota из маленькой компании превратилась в глобальную корпорацию, стала лидером мирового автопрома, год от года наращивая продажи и долю рынка? Результаты сравнительного исследования, проведенного в конце 1980-х, показали, что японские компании превосходят американские по всем параметрам: эффективность труда, объем производства, качество продукции, цена, чистота рабочих мест и т.д. То есть японские компании делали больше с меньшими затратами — как натренированный спортсмен, который бежит быстрее и дальше, тратя на это меньше энергии, чем обычный человек. Впервые понятие «бережливое производство» было использовано в 1991 году в книге Джеймса Уомака «Машина, которая изменила мир». В ней он рассказал о Toyota Motors как о лучшей японской компании. Поэтому мы в своих исследованиях сфокусировались именно на этой компании, взяв ее за образец. Оказалось, что парадигма менеджмента Toyota Motors в корне отличается от западной — и более эффективна.
В чем же отличие?
В «бережливой» ментальности. Именно она, а не набор эффективных инструментов дает возможность выстроить систему бережливого производства. В этой парадигме высоко ценится постоянный контакт с клиентом, глубокое понимание его нужд — возможно, даже более глубокое, чем у самого клиента. Первый шаг на пути к бережливому производству — определить потребительскую ценность, которую дает ваш продукт или сервис. «Как я могу сделать свой продукт более ценным для клиента? Что в моем производстве создает эту ценность, а что нет?» Когда вы ответите на эти вопросы, взгляд на все производство поменяется. Все, что не дает ценность, — это потери, от которых нужно избавляться. Второй шаг — оптимизация цепочки создания ценности, когда вы стараетесь делать только то, что дает ценность, и ликвидировать потери. Третий шаг — обеспечение непрерывности создания этой ценности, когда сводятся к минимуму ошибки в процессе производства. Постоянное стремление к совершенству и является главным секретом бережливого производства. В этой парадигме полагается каждый день искать любую возможность для того, чтобы улучшить процессы, которые вы уже улучшили вчера. Совершенствование системы и сокращение потерь — это непрерывный цикл, для которого нужны люди с совершенно особым мышлением. Если вы зайдете в любую обычную компанию — в больницу, государственное учреждение, на производство или в издательство — и спросите у сотрудников, что хотят их клиенты, то в большинстве случаев вам затруднятся дать ответ. Сотрудники не думают об этом. Они не знают, что дает добавленную стоимость, а что — нет, и не понимают, что нужно сделать, чтобы получить обратную связь от клиентов. И, конечно же, они не занимаются непрерывным совершенствованием.
То есть парадигма бережливого производства актуальна не только для производственных компаний?
Такое мышление подходит для любого бизнеса. Скажем, если вы предоставляете медицинские услуги, то создаете ценность для клиента, когда закупаете лекарства, делаете диагностику, проводите осмотр. Но когда пациент сидит в приемной и ждет свой очереди — это потеря времени. Значит, ваша цель — улучшить качество обслуживания клиента, не заставляя его ждать в коридоре. Добейтесь непрерывного обслуживания, и это позволит вам за счет большего числа клиентов уменьшить стоимость ваших услуг. Но при этом нельзя забывать и о качестве.
На Западе бережливое производство изучается уже более двадцати лет, но идти по пути Toyota пока удается лишь немногим компаниям. Почему?
Правда в том, что повторить путь Toyota вообще мало у кого получается. Проблема в формальном подходе. Система Toyota работает, только когда вы инвестируете в развитие, в непрерывное совершенствование компании и людей. Это не система менеджмента, а философия, основанная на контакте с клиентами, развитии сотрудников и стремлении к совершенству. Если ваша цель — просто зарабатывать деньги, то вы инвестируете во что-то, что дает быстрые и видимые результаты. Но так вам никогда не приблизиться к уровню Toyota. Чтобы добиться этого, вашей миссией должно стать стремление к совершенству.
Возьмем, к примеру, европейские стартапы. У них есть хорошие идеи, бизнес-план, анализ рынка, продукт или сервис, в который они верят. Все это нет нужды менять. Нужно менять видение. Что мы, как компания, собираемся дать нашим покупателям? Стартапы обычно фокусируются на доле рынка, прибыли, инновациях, считая, что это и есть самое ценное в них. В системе бережливого производства выше ценится уважение к людям и непрерывное совершенствование. Эти принципы Toyota сформулировала для своих сотрудников в 2001 году. Это другая культура — и стартап, кстати, идеальное место для формирования такой культуры, потому что в начинающей компании еще нет команды со сложившимися привычками. Нужно подбирать людей, которые подходят для этой культуры. Ведь инновацией может быть не только новый продукт, но и сама корпоративная культура, которая дает сотрудникам возможность работать намного продуктивнее. Я думаю, что такая культура не нуждается в суперзвездах, потому что обычно суперзвезды не заботятся о других сотрудниках. Главное качество сотрудника — это желание и умение работать с другими, а также стремление к непрерывному совершенствованию. Поэтому во время собеседования с потенциальным сотрудником нужно не только проверять его профессиональные навыки, но и дать ему несколько заданий, которые позволят выявить его стремление к совместной работе, а также способность к быстрому обучению.
Немногие предприниматели могут четко сформулировать, в чем суть их корпоративной культуры. К сожалению, мало кто инвестирует в развитие сотрудников, в построение культуры. Все думают о продуктах, деньгах, офисе, и никто — о людях.
Знакомы ли вы с российской практикой внедрения бережливого производства? Как вы думаете, нужно ли местным компаниям адаптировать методологию Toyota?
Я знаю несколько российских компаний, у которых действительно высокий уровень бережливого мышления. Эти компании, работающие в разных сферах, смогли добиться впечатляющих результатов. Та же Toyota в России выпускает машины такого же качества, что и в Японии. Это говорит о том, что лучшие компании способны правильно использовать практики бережливости. С другой стороны, понятно, что отношение к работе в России не такое же, как в Японии. И не такое, как в США. В этих странах сложилось позитивное отношение к труду, потому что люди понимают, что их трудолюбие будет оценено по достоинству. В Японии даже есть такая фраза — «жениться на работе». Там труд сродни религии: люди много работают и стараются выполнять свои обязанности как можно лучше. Такого нет ни в России, ни в США. Но в США много инноваций, там силен предпринимательский дух. Полагаю, что в России внедрению бережливого производства мешает множество барьеров — политических и экономических. Но сейчас растет новое поколение предпринимателей — с новым подходом к бизнесу и новыми знаниями. Лидер, разделяющий ценности бережливого производства, постоянно общается со своими сотрудниками, интересуется их мнением и, что важнее всего, прислушивается к этому мнению. В компании создается позитивная атмосфера, которая придает сотрудникам дополнительные силы. Они ощущают свою значимость, и это мотивирует их работать лучше.
Когда же речь идет просто о заработке, а не совершенствовании, то у сотрудников формируется совсем иное отношение к труду: «Я просто делаю свою работу, получаю оплату и иду домой». В России много таких компаний, но бизнес-ландшафт у вас меняется довольно быстро: появляется все больше компаний, которые действительно строят эффективную систему, вовлекающую сотрудников в нечто большее, чем простое зарабатывание денег.
«ЛЮДИ — ЕДИНСТВЕННЫЙ ЦЕННЫЙ АКТИВ»
Вы заговорили о лидерстве. Этому посвящена ваша последняя книга, которая еще не переведена на русский язык. Расскажите об основных чертах «бережливого» лидера.
«Бережливое» лидерство начинается с понимания того, что люди — это единственный ценный актив. Вы должны обучить их совершенствованию, чтобы они работали над достижением цели. Работа лидера схожа с работой тренера спортивной команды. В вашем подчинении находятся личности с уникальными качествами, которые тем не менее должны работать как единый организм — благодаря тому что вы их обучаете, развиваете и мотивируете. Задача лидера — помочь людям выполнить их работу лучше, чем, по их мнению, они могут. Между организацией и сотрудниками должны быть установлены партнерские отношения: компания обеспечивает работникам стабильную занятость и сохраняет или улучшает условия их работы, а сотрудники, будучи удовлетворены своей работой, прилагают усилия к выполнению целей компании за счет непрерывного совершенствования. В итоге процветают все — и компания, и сотрудники.
Любой наставник должен в совершенстве знать то, чему он учит других. «Бережливый» лидер не может обучать улучшению процессов, если не занимается этим сам. Именно так и возникает «гэмба» — подход, при котором руководитель лично присутствует там, где производится продукт, чтобы понять, что происходит, и принять решение прямо на месте. Лишь отточив этот навык, лидер может «зарядить» сотрудников своим видением и целями. Третьей ступенью станет самостоятельное развитие команды.
Когда в Toyota руководителя переводят на другой завод, он первые три месяца должен посвятить обучению, каким бы ни был его опыт. На новом месте ему нужно познакомиться с сотрудниками, отделами и только потом принимать решения об их улучшении. Это нормально для Toyota, но необычно для других компаний, где руководители уверены, что их работа — командовать и принимать стратегические решения, а не изучать и обучаться. В бережливых компаниях руководители проводят вместе с сотрудниками более 60% своего рабочего времени. А сколько проводят с сотрудниками топ-менеджеры обычных компаний? Менее 1% своего времени. В этом и состоит ключевая разница. Вы не можете обучать людей дистанционно.
С чего бы вы посоветовали начать лидеру, который впервые взялся практиковать «гэмбу»?
Лидер должен черпать идеи у людей, которые на него работают, тем самым давая им возможность обучаться. Вместо того чтобы стараться все контролировать, нужно взять на себя роль коуча, наставника. Именно так можно добиться непрерывного совершенствования. В американских и европейских компаниях на одного руководителя приходится 25-40 исполнителей. Думаю, что в российских компаниях соотношение примерно такое же. Если главная функция руководителя — контроль, то его ресурсов вполне достаточно, чтобы проследить за таким количеством людей. Но что конкретно он сможет проконтролировать? Присутствие сотрудников на рабочем месте, выполнение формальных требований?
Идеальное соотношение между лидерами команд и рядовыми членами — один к пяти-семи. Лидер команды выполняет функции и руководителя, и исполнителя. Теперь он может обучать, вдохновлять личным примером, оперативно исправлять возникающие ошибки и ликвидировать нарушения. Важно уметь передавать полномочия сотрудникам. Но для этого, как и для непрерывного улучшения, нужно стандартизировать задания.
Коучинг и развитие сотрудников можно разбить на несколько составляющих: оценка уровня понимания и навыков сотрудников, обучение при помощи постановки вопросов, а не указаний, формирование доверительных отношений, соблюдение баланса между похвалой и критикой, разбивка заданий и постановка напряженных целей. Также следует обучить сотрудников структурированному решению проблем.
Для чего нужна разбивка заданий?
Любое сложное задание необходимо разбивать на мелкие задачи, которые можно решить по отдельности. Если вы сформулируете задачу на месяц, то с большой долей вероятности люди будут делать все в последний момент. Если же раздробить это задание на множество этапов со своими дедлайнами и критериями успешности выполнения, то управлять ходом работы и контролировать прогресс будет легче. Обычно руководители и топ-менеджеры не «спускаются» ниже месячного цикла планирования. На самом деле у вас есть возможность управлять на уровне почасовых задач.
А что понимается под структурированным решением проблем?
Концепция бережливого производства подразумевает, что вы производите не партию продукции, а множество единичных изделий. И если хотя бы одно изделие на каком-нибудь этапе производственного процесса имеет изъян, это является поводом остановить весь рабочий процесс, выяснить первопричину проблемы и исправить ее.
Для решения проблем используется цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act — англ. «планирование — исполнение — проверка — принятие мер»). Планирование начинается с выявления проблемы. Нужно определить идеальное состояние по отношению к реальному, причем делается это не в кабинете высокого руководителя, а непосредственно на месте производства. Если разрыв между реальным и идеальным состоянием слишком велик, то задача разбивается на несколько отдельно решаемых проблем. Можно выявить первопричины этих проблем и принять контрмеры, повторяя циклы PDCA с множеством проверок и корректировок.
С чего следует начинать внедрение системы бережливого производства?
Многие думают, что можно выстроить такую систему, изучая теорию по книгам или посещая семинары, но это не так. Желательно нанять опытного консультанта, способного обучить системе бережливого производства. Есть компании, которые тратят миллионы на технологии, но не желают тратиться на обучение. Не уподобляйтесь им! Начните с демонстрационных проектов, которые позволят вам понять, как это работает. В 80% случаев первый опыт оказывается неудачным. Важно понимать, что ваша задача — изменить свое поведение, чтобы изменить мышление, а не наоборот. Начинать нужно с высшего руководства и только потом двигаться вниз по иерархии. Методы обучения Toyota таковы: два-три дня теоретических занятий и 6-8 месяцев практики. На «продвижение вниз», до рядовых сотрудников, уходит 6-8 лет — это задача руководства и учеников, которые сами начали учить других. Как видите, это долгий процесс.
Каковы типичные ошибки при внедрении бережливого производства?
Я бы выделил две основные ошибки. Многие думают, что бережливое производство — это некий набор инструментов, который позволит улучшить бизнес-процессы. Действительно, такой набор существует, однако сам по себе он хоть и дает результат, но не ведет к преобразованию предприятия. Многие не видят за этим философию и культуру постоянного развития. Компании стремятся уменьшать издержки, но никак не меняют при этом свою корпоративную культуру. Руководство не занимается коучингом, не встречается с командой каждый день.
Вторая ошибка — думать, что систему бережливого производства в компании могут внедрить отдельные люди, эксперты. Бережливое производство — это культура непрерывного улучшения, в которую вовлечен каждый человек. Инвестируйте именно в это, а не в быстрый результат. Когда вы через несколько лет выстроите систему, она начнет поддерживать сама себя. Компании, которые хотят жить по принципам бережливого производства, обычно выбирают одно из двух. Одни фокусируются на методологии, экспертах в этой области, а другие — на развитии культуры непрерывного совершенствования. Это два принципиально разных видения, которые в итоге ведут к двум принципиально разным результатам.
Как в систему ежедневного улучшения вписываются инновации? Ведь инновации подразумевают революцию, а не постепенные изменения. Кажется, современные компании думают, что у них на это нет времени?
Инновации, революционные изменения — это и есть тысячи небольших улучшений. Может быть, в основе должна быть какая-то новая идея. Например, гибридный автомобиль. Мало кто знает, что этим технологиям уже 30 лет, но именно постепенные улучшения в разных сферах привели теперь к созданию реального продукта. Нужно было совершить тысячи улучшений, чтобы появилась Toyota Prius. В отличие от других автопроизводителей, Toyota все время обучалась, чтобы улучшаться и в итоге произвести инновационный продукт.
Джеффри Лайкер
Профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана. Президент компании Liker Lean Advisor (консалтинг, коучинг и тренинги по Дао Toyota), главный исполнительный директор Liker Lean Institute (онлайн-тренинги по лидерству), автор ряда бестселлеров, включая «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», «Практика Дао Toyota» и др.
Беседовал Алексей Упатов
