Ярослав Глазунов
Член глобальной практики по работе с советами директоров Spencer Stuart – международной компании в области поиска, оценки и развития членов советов директоров и топ-менеджмента. Консультирует частные и публичные компании по вопросам формирования и развития советов директоров и управленческих команд, а также планирования преемственности. Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова, прошел обучение по программе лидерства в бизнес-школе INSEAD. Член международной организации бизнес-лидеров Young Presidents Organization (YPO).
yglazunov@spencerstuart.com
У меня были многочисленные встречи с основателями и акционерами компаний, которые говорили о первостепенной важности эффективной команды и «правильного» СЕО. Один из способов привлечения зрелых управленцев, которым могут воспользоваться компании, у которых средства ограничены, а масштабы бизнеса не очень велики, — создание консультативного совета (Advisory Board). Между тем сегодня около 85% российских частных компаний работают без консультативного совета. Это приводит к тому, что в большинстве случаев они занимаются «изобретением колеса» в области менеджмента, инвестиций, стратегии, управления рисками и т.д.
Создание консультативного совета, состоящего из первоклассных руководителей, привлекаемых в качестве независимых советников для поддержки СЕО и ключевых топ-менеджеров компании в вопросах стратегии развития и управления бизнесом, позволит существенно повысить эффективность организации. Консультативный совет может восполнить недостающую экспертизу и опыт СЕО и топ-менеджеров компании, улучшить качество управления, выступить в роли ментора для ключевых руководителей, повысить доверие к организации со стороны банков, инвесторов, органов власти, а также обеспечить доступ к стратегическим клиентам и партнерам.
Частный бизнес имеет существенные преимущества при создании консультативного совета по сравнению с публичными компаниями, формирующими традиционный совет директоров.
Как правило, совет директоров избирается акционерами и регулируется уставом корпорации, поэтому возможности быстрого изменения и расширения совета директоров ограничены законом и корпоративной политикой.
Консультативный совет сравнительно легко создать, расширить или уменьшить, поскольку он представляет собой группу советников, подобранных СЕО или акционером компании. Срок полномочий членов консультативного совета определяется здравым смыслом и степенью их полезности для организации.
Традиционный совет директоров имеет фидуциарную ответственность, то есть члены совета директоров несут личную ответственность за ошибки компании — в связи с этим они часто получают высокое вознаграждение и дорогостоящее страхование ответственности. Консультативный совет, напротив, не несет ответственности за ошибки, допущенные членами совета, а значит, и размер вознаграждения будет невысоким. К тому же у частной компании есть несколько вариантов гибкого структурирования вознаграждения членов консультативного совета.
Первый вариант — фиксированное годовое вознаграждение в размере от $30 тыс. Вариант номер два — фиксированное вознаграждение плюс бонус, привязанный к определенным стратегическим задачам компании. Есть и третий вариант: предложить членам консультативного совета долю в компании. Во втором и третьем вариантах фиксированное годовое вознаграждение может быть условным — от $10 тыс. до $20 тыс.
Третий вариант в краткосрочной перспективе дает акционеру больше финансовых преимуществ, однако он серьезно ограничивает возможности оперативного изменения состава консультативного совета.
Привлечь независимых директоров можно несколькими способами. Для начала проанализируйте свою сеть контактов и выявите наиболее подходящих людей, которые принесут максимальную ценность и вам как акционеру, и компании. Обратитесь к знакомым — банкирам, юристам, аудиторам, успешным предпринимателям, инвесторам и т.д.
Либо дайте задание специализированной фирме, которая занимается формированием советов директоров и консультативных советов.
Конечно, важно заранее понимать, каким опытом и экспертизой должны обладать члены консультативного совета, чтобы не дублировать те знания и связи, которые компания уже имеет. Поэтому постарайтесь формировать консультативный совет без излишней суеты. Лучше вообще избегать общения с кандидатами, в которых вы изначально сомневаетесь.
На первом этапе стоит ограничиться двумя-тремя членами консультативного совета. Для эффективной работы и ощутимой пользы важна регулярность встреч. Оптимальная частота — от четырех до восьми встреч в год. При этом нужно понимать, что подготовка повестки встреч, материалов для обсуждения, а также принятие финальных решений — это ответственность СЕО/акционера компании, а не членов консультативного совета.