Как стать лучшим лидером

Ричард Брэнсон

Когда смотришь на хороших лидеров, кажется, что им все удается без усилий. Но в действительности большинству из них пришлось много работать над собой — контролировать или уравновешивать черты характера, которые могут ограничить развитие карьеры. Если вы хотите расти как руководитель, вам придется выявить сильные черты своего характера и управлять ими.

Как руководители могут выявить свои психологические предпочтения и управлять ими?

• Руководителям необходимо понимать свои природные наклонности, чтобы менять или восполнять их.

• Наиболее успешным руководителям приходилось упорно работать над собой.

• Лидерам необходимо выявить самые яркие черты своего характера и выяснить, как эти черты воспринимаются другими.

Многие руководители, выбирая для себя в качестве ролевой модели лидера, которым они восхищаются, зачастую недооценивают, сколько усилий потребовалось этому человеку, чтобы контролировать определенные шаблоны поведения или доминирующие черты своей личности. Может показаться, что у выдающихся лидеров все получается легко и непринужденно. Но правда в том, что большинству эффективных лидеров — даже так называемым «прирожденным талантам» вроде Ричарда Брэнсона — приходилось усердно работать над собой.

Те черты характера, которые помогают руководителю на одной лидерской позиции, могут помешать ему на другой должности. Продвигаясь по карьерной лестнице, осваивая новые роли и приспосабливаясь к новому окружению, руководители могут обнаружить, что им нужно использовать разные грани своего характера — или контролировать их. То, что казалось достоинством, может оказаться недостатком. К счастью, благодаря последним достижениям в исследованиях человеческой личности каждый руководитель может составить подробную картину своего характера. Психологи идентифицировали бесконечное количество черт, которые отличают одних людей от других. В последние десятилетия они сгруппировали эти черты в пять широких аспектов личности. Эти аспекты можно вычленить столь четко, что их назвали «большой пятеркой». «Большая пятерка» сейчас общепризнанна и выявляется при помощи различных методов исследования в разных контекстах и культурах (см. «Создание «большой пятерки», стр. 71).

В отличие от других моделей личности, «большая пятерка» основана на повседневной речи, которой люди пользуются, описывая других. Модель, изначально насчитывавшая почти 18 000 личностных характеристик, постепенно сократилась до пяти основополагающих аспектов: потребность в стабильности, экстравертность, открытость, уживчивость и добросовестность.

Конечно, оценка типа личности не равносильна оценке продуктивности человека: нет таких черт характера, которые прямо ведут к позитивным или негативным результатам работы. Однако эти оценки могут сфокусировать руководителей именно на тех сферах, которые требуют внимания. Черта характера, которая продуктивна в одном контексте, может оказаться ненужной или контрпродуктивной, если ситуация изменится (см. «Проклятье характера»).

Ловушки для лидеров

Лидеры любого уровня испытывают большое давление — они должны действовать все быстрее и быстрее, прилагая все больше усилий. В таких условиях руководителям иногда трудно контролировать свойственные им психологические предпочтения. Чем выше они забираются в корпоративной иерархии, тем пристальнее остальные наблюдают за ними — и тем больше поведение руководителя влияет на других.

На основе нашего опыта коучинговой работы с руководителями высшего звена мы выделили часто встречающиеся «ловушки», в которые они могут угодить. Эти «ловушки» связаны с высокими и низкими показателями на шкале каждого из аспектов «большой пятерки» (см. «Об исследовании»). Эти потенциальные опасности и способы, позволяющие их преодолеть, мы проиллюстрируем отзывами руководителей высшего звена и анонимными цитатами топ-менеджеров, с которыми мы работали как коучи (см. «Риски и решения»).

1. ПОТРЕБНОСТЬ В СТАБИЛЬНОСТИ

Когда стресса слишком много?

Эмоциональная стабильность считается ценным качеством лидера, поскольку помогает справляться со стрессом, неудачами и неопределенностью. Но и у нее есть отрицательные стороны.

Руководитель кажется чрезмерно уравновешенным. Конечно, умение сохранять спокойствие в стрессовой ситуации помогает руководителям показывать ободряющий пример подчиненным, склонным к панике. Многие руководители, с которыми мы работали как коучи, гордились своей способностью хранить спокойствие. Но из-за этой черты характера их могут воспринимать как людей, не умеющих вдохновлять или недостаточно остро реагирующих на происходящее. Таким руководителям трудно понять, почему другие встревожены. Более того, такие руководители могут казаться необоснованно самоуверенными. Одна из стратегий по борьбе с излишним оптимизмом — создание в уме списка аргументов «за» и «против». Руководитель, склонный к излишнему оптимизму, должен мысленно представить три фактора, которые должны привести к успеху в каком-то деле, и три причины, которые могут этому помешать.

Роберт Айгер

Руководитель излишне нетерпелив и слишком остро реагирует на происходящее. Некоторые успешные руководители проявляют явную склонность к нетерпению. Роберт Айгер, CEO компании Walt Disney, признавался в статье, опубликованной в New York Times, что ему приходилось работать над этой чертой своего характера: «В целом я научился быть более терпеливым… внимательнее слушать других и управлять скоростью своей реакции, чтобы не реагировать излишне остро на то, что мне говорят, — ведь иногда это очень легко сделать».

Некоторые руководители, с которыми мы работаем как коучи, менее устойчивы к стрессу, но изо всех сил стараются оставаться спокойными — это отражение их высокой потребности в стабильности. Очень часто они справляются с гневом, подавляя его. Но проблема в том, что гнев может незаметно накапливаться, а потом вдруг «переливается через край» и обрушивается на ничего не подозревающую жертву. Чтобы не реагировать на внешние обстоятельства излишне остро, руководителям нужно найти способ опустошать свой «сосуд с гневом» до того, как он переполнится. Самый простой способ — вербализировать эти негативные эмоции: «Я чувствую разочарование (расстройство, раздражение), потому что…»

Исследования человеческого мозга показывают: выражая свои чувства словами, мы ослабляем их накал. Обозначив вслух свои эмоции или написав о них в дневнике, человек активирует зону мозга, ответственную за самоконтроль и саморегулирование. По сути, это похоже на то, как если бы в стенке «котла с гневом» просверлить дырку. Руководителям иногда кажется, что вербализация эмоции продемонстрирует их слабость. На самом деле это как раз показывает, что человек уверен в себе. Вербализация эмоций снижает накал негативной энергии и дает окружающим понять, как именно воспринимает ситуацию руководитель.

2. ЭКСТРАВЕРТНОСТЬ

Когда общения слишком много?

Экстравертность отражает наше желание быть в обществе других людей и заряжаться от них энергией. Лидерство связано с влиянием на людей, поэтому общительность, настойчивость и энергичность руководителя могут стать его конкурентными преимуществами. Есть множество явных свидетельств того, что руководитель, обладающий такими чертами характера, воспринимается другими как лидер. Но реальная связь между экстравертностью и лидерскими способностями гораздо слабее.

Руководитель слишком настойчив — или слишком энергичен. Из-за ярко выраженной экстравертности руководителя у его подчиненных может сложиться впечатление, что он слишком много говорит или слишком доминирует — а значит, не слушает других. Эта опасность подстерегает многих руководителей. Не смог избежать этой «ловушки» и глава одного из национальных подразделений глобальной пищевой корпорации, с которым мы работали. «У меня есть привычка доминировать на совещаниях, — признался он. — Я хочу научиться внимательнее слушать других и давать людям, не отличающимся настойчивостью, больше возможностей для выражения своего мнения. Так что мне нужно больше слушать собеседников — и показывать им, что я понимаю, о чем они говорят. Результаты оценки личности только подтверждают важность обратной связи, которую я получал раньше, но не придавал ей значения».

Простое лекарство для руководителей, склонных к доминированию на совещаниях, — правило «четырех предложений»: о чем бы вы ни хотели сказать, ограничьте себя четырьмя предложениями. Затем спросите у собеседников: «Мне продолжить?»

Другая грань экстравертности — повышенный уровень активности. Эта черта может стать преимуществом в плане вдохновения людей, но многих такое поведение утомляет. Для одного топ-менеджера из сферы ритейла это стало уроком. «Есть тонкая грань между энергичностью и буйным поведением — и я, вероятно, перехожу ее время от времени, — признался он нам. — Это оборачивается хаосом, ведь я вызываю у людей тревогу, а не вдохновляю их». Чрезмерно активным лидерам необходимо адаптировать свой уровень энергии к темпераменту более «медлительных» людей — особенно при общении с человеком, который кажется им тугодумом или не заинтересованным в разговоре. Иначе повышенная активность лидера будет вызывать напряжение при взаимодействии с подчиненными.

Что еще хуже, эти «тугодумы», полагая, что они не соответствуют ожиданиям руководителя, могут снизить эффективность своей работы. «Когда мне приходилось встречаться с одним неторопливым коллегой, он высасывал из меня всю энергию. Я просто пытался избегать его, — признался нам один топ-менеджер из финансового сектора. — Но однажды нам пришлось работать в одной межфункциональной команде, и я понял, что за его внешней медлительностью скрывается очень острый ум. Я стал гораздо терпимее относиться к особенностям его темперамента, оценив, насколько велик его вклад в общее дело».

Руководитель, напротив, слишком интровертен. Руководителям, которые больше сфокусированы на своем внутреннем мире, нужно научиться вести себя как экстраверты — стать общительнее и сообщать другим о своей точке зрения.

Интровертам трудно находиться в постоянном общении с другими. Кэрол Бартц, бывшая CEO Yahoo, считает себя человеком, который находится «на грани между экстравертностью и интровертностью». В интервью газете San Francisco Chronicle Бартц призналась: «Я заряжаю свои батарейки, когда нахожусь в одиночестве или работаю в саду. Интроверты восстанавливают свои силы, когда остаются наедине с собой».

Кэрол Бартц

У многих руководителей, которые сдержанны и серьезны, мрачное выражение лица. Они обычно хмурятся и поджимают губы. Мрачно выглядящему руководителю можно посоветовать обзавестись каким-нибудь предметом, который будет постоянно напоминать ему: «Какое у тебя сейчас выражение лица?» Например, можно купить себе кружку с забавным лозунгом. Идея не в том, чтобы улыбаться, когда не хочется, а в том, чтобы время от времени расслаблять лицевые мышцы. Расслабленные мышцы лица (и улыбки), как выяснилось, оказывают благотворное психологическое воздействие не только на лидера, но и на его коллег, которые склонны зеркально отражать эмоции руководителя.

3. ОТКРЫТОСТЬ

Когда новизны слишком много?

Открытость подразумевает склонность людей к интеллектуальному любопытству, независимости суждений и восприятию происходящего как целостной картины. Высокие показатели открытости ценны для лидера, но отнюдь не всегда помогают руководителю налаживать связи с другими.

Руководитель слишком склонен к новаторству или сложен для понимания. Стремление учитывать альтернативные точки зрения и нацеленность на постоянный поиск дополнительных возможностей может разочаровать коллег, которым нужны ясность, последовательность и четкие указания. Если лидера легко вовлечь в дискуссии на тему «а что, если…», это не может не тревожить. Кевин Шерер, CEO и председатель совета директоров Amgen, писал на страницах журнала Harvard Business Review: «Меня увлекают долгосрочные стратегические альтернативы… Я люблю обдумывать такие возможности и говорить о них». Но Шерер понял, что, когда CEO слишком часто обсуждает возможные перемены, «это может дестабилизировать организацию». Лидерам, склонным к экспериментам, полезно иметь рядом с собой людей, которые будут их «приземлять». Шерер приучил себя к самодисциплине: «Я рассматриваю эти альтернативы только два-три раза в год, а в остальное время отодвигаю их на задний план».

Руководители, которым присущи интеллектуальное любопытство и креативность, могут к тому же подавлять окружающих сложностью или абстрактностью своих суждений. В итоге, пытаясь просветить коллег, они лишь запутывают их. Таким руководителям нужно научиться упрощать свои сообщения и формулировать свои мысли в терминах, понятных другим.

Одним из тех, кому пришлось бороться с собственным слишком сложным мышлением, был Кристобаль Конде, бывший CEO компании SunGard Data Systems. В статье, опубликованной в New York Times, он вспоминал: «Однажды начальник сказал мне: «Крис, ты умный парень, но это не значит, что все люди способны воспринимать твой список из 18 поручений. Сосредоточься на нескольких вещах». Это очень дельный совет, и я всегда помню о нем, когда что-то оцениваю. У меня все идет «тройками»: сначала я упоминаю о трех позитивных вещах, а потом о трех вещах, которые нужно сделать по-другому».

В дополнение к подчеркиванию критически важных целей руководители, склонные к усложнению, могут использовать коучинговый подход, проверяя, понимают ли их другие, и предоставляя им шанс проявить себя.

Руководитель, напротив, слишком консервативен. Лидеры, находящиеся на более конформистском крае диапазона, рискуют прослыть противниками новых идей. «Я пришел с производства, эта работа соответствовала моему темпераменту, — рассказал нам технический директор, с которым мы работали. — Я люблю работать с фактами. Я настаивал на том, чтобы ознакомиться с фактами. Но теперь я на руководящем уровне, и люди стремятся поделиться со мной своим мнением, услышав в ответ мое мнение. Так что пришлось научиться выходить из «зоны консервативности» — отчасти мне удалось это благодаря участию в работе команд, которые давали мне возможность увидеть картину во всей ее полноте».

Руководителям, которые чувствуют себя некомфортно в неопределенной ситуации, трудно действовать, не обладая полной информацией. Лидеры, которые замечают за собой это, должны научиться «выталкивать» себя из зоны комфорта, чтобы быть открытыми для нового опыта.

4. УЖИВЧИВОСТЬ

Когда конфронтации слишком много?

Уживчивость — это индикатор того, насколько человеку важно ладить с другими людьми. Когда речь идет об остальных четырех аспектах «большой пятерки», все эффективные руководители, как правило, ближе к одному концу шкалы, нежели к другому. С уживчивостью такое правило не действует. Местоположение большинства лидеров на шкале «уживчивости» во многом зависит от их национальной культуры, отрасли, корпоративной культуры и даже от должности.

Приведем пример, когда этот аспект был доведен до крайности. Наш опыт коучинга с инвестиционными банкирами свидетельствует о том, что у них очень низкий средний уровень «уживчивости». В сверхконкурентной среде это является преимуществом. Руководителям с низкими показателями уживчивости присуща резкость суждений и нацеленность на результат, а в бизнесе это бесценно. Они — важнейшие члены команд, так как запросто высказывают критику и разрушают конформизм, свойственный групповому мышлению.

Руководитель слишком рационален, настроен на соперничество и осторожен. Оказавшись в сложной или конфликтной ситуации, руководители, отличающиеся прямотой и твердостью, склонны проявлять упрямство. «Я всегда высказываю свое мнение без обиняков, — рассказала нам топ-менеджер компании, работающей на рынке предметов роскоши. — Для меня не составляет проблемы сказать людям, что они запороли дело, — и я всегда поражаюсь, почему они так остро на это реагируют. В конце концов, все мы взрослые люди и всем нам хочется стать лучше». Эта руководительница по-своему права, но ее неспособность понять, что она причиняет дискомфорт окружающим, может привести к тому, что люди станут считать ее агрессивной и грубой. Таким руководителям мы можем порекомендовать правильно «оформлять» свои комментарии, чтобы всем было понятно, что критика относится к идее, а не к человеку, который ее предлагает. Есть разные способы смягчения критики. Например, руководители могут снять остроту своих претензий, обратив внимание присутствующих на то, что критика — это средство обратной связи. Еще один способ — использование таких фраз, как «Я сейчас поиграю в адвоката дьявола» или «Давайте я оценю ситуацию с точки зрения критика». Если сложно найти дипломатичный способ сказать то, что нужно, то можно предварить комментарий признанием, что следующая фраза «прозвучит жестко».

Руководитель, настроенный на соперничество, тоже рискует прослыть безжалостным, конфликтным человеком, не способным видеть отдаленную перспективу. Они могут добиваться необходимых результатов, но коллеги и подчиненные вряд ли будут им доверять. Таким людям трудно создавать развитую сеть контактов, а ведь отсутствие поддержки со стороны коллег становится критически важным фактором, когда лидер становится руководителем высшего уровня. «Когда я возглавил предприятие, я был довольно агрессивным и действительно мог запугать людей, — рассказал нам директор завода, выпускающего высокотехнологичную продукцию. — Но с таким подходом вы далеко не уедете. Поэтому мне пришлось поработать над собой, чтобы превратиться из человека, который старается быть самым умным и добивается своего, постоянно выискивая огрехи в аргументах других, в руководителя, стремящегося использовать вклад коллег в общее дело». Осознав, какой дискомфорт он причиняет окружающим, директор завода изменил способ обратной связи. Вместо того чтобы разносить в пух и прах ошибочные аргументы собеседника, он стал реагировать мягче, объясняя оппоненту, что его предложение, возможно, «недостаточно продуманное». Кроме того, он постарался избавиться от своей манеры отвечать на предложенные идеи фразами, начинающимися со слова «но». Вместо этого он стал начинать свой ответ с союза «и», что более конструктивно.

Руководителям может быть полезна политическая смекалка и способность быстро реагировать на динамику своей влиятельности в организации. Но лидеры с низким показателем уживчивости могут оказаться слишком замкнутыми и склонными все время занимать оборонительную позицию. Из-за этого окружающим сложно доверять таким руководителям. Вот опыт, которым поделился с нами руководитель одного проекта в автомобильной отрасли: «По своей природе я не самый открытый человек. Но я участвовал во многих проектах, поэтому знаю, что, если я не буду делиться с коллегами своими мыслями, мне будет очень сложно наладить контакт с новой командой. В начальной стадии проекта все настороже. Поэтому, приступая к проекту, я всегда рассказываю членам команды о себе — в том числе и о моем семейном положении — и о трудностях, с которыми мне приходилось сталкиваться в других проектах. И еще шучу по поводу того, что я немец. Это позволяет сразу наладить отношения».

Руководитель, напротив, слишком деликатен. Руководители с противоположного конца шкалы уживчивости вызывают у людей доверие — и доверяют им сами. Они способствуют сотрудничеству и внимательны к мнениям и потребностям других. Но руководителям с высокой степенью уживчивости трудно давать негативную обратную связь и принимать решения, которые могут огорчить других. Посмотрим на пример Сью Мюррей, генерального директора фонда George Foundation и бывшего CEO национального фонда по борьбе с раком груди (США). Когда журналисты газеты Age спросили Мюррей о ее самой большой слабости, она ответила: «Я слишком деликатна, когда нужно принимать тяжелое решение. И это никому не помогает, а только растягивает во времени неизбежное». Деликатным руководителям нужно спросить себя: «Откуда у меня эта потребность нравиться другим?» Возможно, ответ на этот вопрос вам придется искать в своем раннем детстве, но уже сама постановка вопроса запустит процесс размышлений. Есть и более практичный совет: постарайтесь думать не в категориях «я хочу нравиться», а в категориях «я хочу, чтобы меня воспринимали как справедливого человека». Исследования специалиста по организационному поведению Дана ван Книппенберга и его коллег показывают, что главное качество, которое сотрудники ценят в руководителе, — именно справедливость, а не способность располагать к себе.

5. ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ

Когда сфокусированности слишком много?

Добросовестность — показатель того, до какой степени человек хочет структурировать и организовать свою жизнь. Надежность, упорство, нацеленность — важные качества для лидеров, но и они могут оказаться вредными, если их не направить в правильное русло.

Руководитель слишком дотошен. Из-за своего перфекционизма многие добросовестные лидеры с чрезмерной дотошностью относятся к отдельным деталям, теряя из вида общую картину. Это может стать серьезной проблемой. «Я обожаю вдаваться в детали, поэтому стоит мне услышать о какой-то проблеме, как я тут же начинаю все уточнять и с трудом могу отвлечься от этой темы, — признался нам глава семейной компании, с которой мы работали. — Это отвлекает меня от действительно важных вещей. Я стараюсь более выборочно вникать в детали, но мне еще далеко до идеала».

Руководители, склонные к перфекционизму, должны регулярно задавать себе вопрос: «Является ли решение той или иной задачи моей приоритетной целью — или, быть может, лучше потратить свое время на что-то еще?» Кроме того, таким руководителям следует разрешить и своим прямым подчиненным задавать этот вопрос своему боссу в те моменты, когда им кажется, что начальник погряз в деталях, на которые впустую тратится время. Перфекционизм чреват еще одной неприятностью. Если у подчиненных складывается ощущение, что их руководитель слишком увлечен микроменеджментом, они крайне неохотно сообщают ему о возникших проблемах. Руководителям, склонным к перфекционизму, нужно вживаться в роль коучей и переключаться в режим задавания вопросов, чтобы их участие в решении проблемы выглядело как помощь, а не контроль.

Дотошность и перфекционизм могут не только причинить вред в профессиональном плане, но и ввергнуть в пучину хаоса личную жизнь человека. Слишком добросовестные руководители, навязчиво стремясь к достижению своих целей, зачастую превращаются в работоголиков, что повышает риск физического и морального истощения и нарушает баланс между личной жизнью и работой. Кроме того, добросовестным руководителям нелегко в ситуациях, требующих от них гибкости. Директор канала поставок одной телекоммуникационной компании рассказал нам: «Я чувствую такую глубокую ответственность за свое дело, что слишком много работаю — в ущерб здоровью и семейным отношениям. И чем меньше времени я провожу с семьей, тем слабее ощущение того, что я ей принадлежу. А это заставляет меня еще глубже погружаться в работу. Сейчас я пытаюсь разорвать этот порочный круг».

От нездоровой привязанности к работе невозможно избавиться мгновенно. Но руководителям-работоголикам можно порекомендовать сокращать свой рабочий день постепенно — на 15 минут каждую неделю, — пока не будет достигнута желаемая длительность рабочего дня.

Руководитель, напротив, принимает решения слишком быстро. Многие руководители склонны принимать решения слишком поспешно, полагаясь на инстинкты. Например, Уильям Грин, председатель совета директоров Accenture, рассказал New York Times, как по мере продвижения вверх по карьерной лестнице он учился принимать решения более систематизированно, хотя изначально предпочитал действовать по наитию. «Я специально старался получить как можно больше аналитических обоснований для своих решений, а затем проверял, насколько эти решения отличались от вариантов, которые подсказывала мне интуиция».

Руководителям, которые принимают решения без должной осторожности, можно порекомендовать обзавестись «адвокатом дьявола» — наделите кого-то из подчиненных полномочиями безнаказанно подвергать сомнению ваши спонтанные решения.

Осознать себя

Некоторые из приведенных нами примеров показывают, что есть разные способы управления своими психологическими предпочтениями. Но первый шаг всегда неизменен — самоанализ. Без него руководителям сложно развиваться и видоизменять свою стратегию в зависимости от обстоятельств. Опрос 75 членов консультативного совета Стэндфордской бизнес-школы выявил, что респонденты считают способность к самоанализу самым важным фактором успешного развития руководителя. Лидеры должны знать о своих природных наклонностях, чтобы либо «лелеять» их, либо ограничивать. Самоанализ необходим и для выявления особенностей своей личности — характеристик, которые кажутся руководителям нормой, но на самом деле являются отклонением от нормы.

Иногда будущим лидерам удается осознать особенности своей личности в самом начале карьеры — обычно благодаря совету начальника или коллеги, вызывающего доверие. Лорен Залазник, нынешний председатель совета директоров компаний Entertainment & Digital Networks и Integrated Media NBCUniversal, в свое время опубликовала статью в Fortune International, в которой признавалась, что самый лучший совет за всю свою жизнь она получила от первого начальника. Он сказал ей: «На протяжении всей карьеры ты будешь слышать множество комментариев от создателей телешоу, равных по рангу коллег, подчиненных и начальников. Если какой-то конкретный комментарий, который тебе не нравится, ты будешь слышать постоянно, то не важно, что ты об этом думаешь. Правда в том, что тебя воспринимают именно так».

Индра Нуйи

Индра Нуйи, CEO PepsiCo, тоже получила полезную обратную связь, начиная путь к вершине своей карьеры. «Я честный и прямой человек. И вот сижу я как-то на совещании, кто-то представляет пятилетний план, и другие руководители говорят ему: «Знаете, это очень интересно, но, может быть, вы могли бы взглянуть на это несколько иначе», — вспоминала она в интервью Wall Street Journal Europe. — А я говорю: «Это чушь. Из этого ничего не выйдет». Я уверена, что все остальные думали так же, но высказывались гораздо деликатнее. Когда я вышла с совещания, один из топ-менеджеров отвел меня в сторонку и сказал: «Ты могла бы выразить свое мнение немного иначе».

В последние два десятилетия компании предоставляют своим руководителям все больше инструментов, позволяющих им узнать об особенностях своей личности и получить обратную связь через несколько каналов. Этими инструментами можно снабдить даже друзей и членов семьи, которые с удовольствием просветят своих близких о том, как их воспринимают окружающие. И осознание своей личности — один из наиболее часто упоминаемых результатов, которых можно достичь благодаря лидерскому коучингу.

Но некоторые руководители долго сопротивляются самоанализу. Приведем пример Дэвида Поттрака, бывшего CEO компании Charles Schwab. Когда он только начинал карьеру, его вызвали к начальнику, который сказал Поттраку, что коллеги ему не доверяют. В статье, опубликованной в Harvard Business Review, Поттрак вспоминал: «Эта новость была как нож в сердце. Я отказывался это признать, так как не видел себя со стороны… Я и не подозревал, насколько корыстным кажусь окружающим. Но где-то в глубине души понимал, что они правы».

Если лидер не признает, что у него есть недостатки, и не попытается их исправить, то ему вряд ли удастся успешно исполнять сразу несколько ролей. Джон Доналдсон, бывший CEO Thomas Cook Group, пишет в своей книге «Синдром запрограммированной неудачи»: «Когда я вспоминаю, как вел себя в те времена, когда руководил [одним из двух подразделений группы], меня вдохновляет прогресс, которого мне удалось достичь с той поры. Путь еще не пройден до конца, но я достаточно изменился, чтобы честно признаться себе: сегодня я бы ни за что не нанял руководителя, который ведет себя так, как когда-то вел себя я. Будь я начальником такого руководителя, каким я был тогда сам, я бы, наверное, себя уволил!»

Узники своего характера?

Цель всех этих действий — не изменить свой характер, а овладеть дополнительными навыками, оставаясь самим собой. Основная мысль этой статьи, в подтверждение которой мы привели множество примеров, состоит в том, что большинству успешных лидеров приходилось работать над собой, чтобы контролировать или смягчить те черты своего характера, которые потенциально могли препятствовать развитию их карьеры. Для этого необходимы изрядные усилия и самоанализ. Это плохая новость. Хорошая же новость состоит в том, что мы не узники своего характера. Характер предопределяет наши предпочтения в поведении, но мы можем вести себя и иначе, чем диктует нам характер. Мы все поступаем так время от времени. А некоторые делают это исключительно хорошо. Приведем в пример Ричарда Брэнсона, который облачался в нелепые костюмы, чтобы рекламировать основанную им компанию Virgin Group. Он говорил в интервью Independent: «Каждый раз, когда меня просят сделать что-то в этом роде, чтобы привлечь к себе всеобщее внимание, я чувствую, как у меня начинает сосать под ложечкой». Брэнсон рассказал журналу Strategy + Business, что на самом деле его характер имеет мало общего с колоритным публичным имиджем, но он научился играть эту роль: «До того как мы создали авиакомпанию, я был застенчивым и нелюдимым, мне было трудно выступать перед публикой. Пришлось тренироваться, чтобы стать более экстравертным».

Пример Брэнсона показывает, до какой степени можно расширить свой поведенческий репертуар по сравнению с базовыми поведенческими предпочтениями. Но за такие усилия приходится платить. Чтобы прилагать эти усилия вновь и вновь, человек должен научиться восстанавливаться и подзаряжаться энергией. Иначе велика угроза эмоционального и физического истощения.

Иногда руководитель, расширяя свой поведенческий репертуар, одновременно способствует возникновению новой групповой динамики. Когда руководство Cisco решило перейти на коллегиальный стиль управления, труднее всех адаптироваться к переменам было CEO компании Джону Чэмберсу. Он привык доминировать на совещаниях и никак не мог удержаться от того, чтобы вмешаться в дискуссию и вынести окончательный вердикт. «Поначалу мне было трудно научиться коллективной работе, — признался он Harvard Business Review. — Но когда я научился пускать совещание на самотек и стал давать команде достаточно времени на выработку правильного решения, то выяснилось, что они принимают столь же хорошие решения, как и я сам, а иногда их решения лучше моих. Мне пришлось стать более терпеливым, чтобы дать команде шанс поразмышлять».

Руководителю целесообразно приложить усилия и к тому, чтобы развить свои коучинговые навыки. Мы упоминали этот способ в связи с психологической склонностью некоторых руководителей все усложнять или быть слишком дотошными. Но навыки коуча пригодятся и тем руководителям, которые слишком упорны или слишком настроены на соперничество. Методы коучинга (умение задавать вопросы, слушать собеседника, высказывать предложения, налаживать обратную связь) позволяют справляться с крайними проявлениями сразу нескольких черт характера. Руководителям, которые не хотят менять свое поведение, самоанализ поможет сразу в двух аспектах. Во-первых, он позволяет человеку выявить свои конкретные недостатки и слабости и поделиться этими выводами с другими. В результате окружающие лучше поймут руководителя и помогут ему контролировать крайние проявления своего характера.

Во-вторых, самоанализ обращает наше внимание на действия или ситуации, которые могут показаться нам сложными. Самое простое решение — найти человека, который будет служить противовесом. Если вы склонны к неорганизованности, обратитесь за помощью к педанту; если вы склонны к стратегическому видению, найдите прагматика; если вы принимаете импульсивные решения, найдите человека, не склонного к риску; если вы излишне доверчивы и открыты — вам нужен скептик. В одной из наших совместных коучинговых сессий участвовали двое руководителей компании, производящей упаковку, — директор филиала и его заместитель. Директор признался: «Оценивая наши результаты, я вижу, как он дополняет меня в некоторых аспектах, когда я впадаю в крайности. Может быть, чувствуя это, я и выбрал его в заместители. И, конечно же, это объясняет, почему мы спорим. Теперь я понимаю, что эти споры, возможно, спасают меня от самого себя». И еще один пример — Стив Джобс. В статье, опубликованной в Psychology Today, отмечалось, что Джобс не прилагал особых усилий, чтобы сгладить самые выпуклые черты своего характера — нарциссизм, эстетство, богатое воображение, перфекционизм, одержимость своими идеями, веру в интуицию. Напротив, он использовал их, чтобы создавать инновационные и визуально приятные товары массового пользования. Но зато Джобс выбрал себе партнера, способного нивелировать возможный вред от проявления экстремальных черт его характера. Тим Кук, CEO Apple с августа 2011 года, разделял склонность Джобса к напряженной работе. Но во всех остальных аспектах он был идеальным партнером. Журнал Fortune в статье «Apple: гений за спиной Стива» обращает внимание на то, насколько Кук отличался от Джобса по темпераменту. Кук прагматичен, последователен, спокоен и никогда не повышает голос. Джобс, конечно, не обладал ни одним из этих качеств — и знал об этом.

Амбициозным лидерам необходимо осознавать самые яркие черты своего характера и понимать, как они воспринимаются окружающими. Страсть, упорство и энергичность — жизненно важные качества для руководителя, но окружающим они могут показаться невыносимыми. Урок прост: совокупность качеств, которая сейчас помогает вам как лидеру, может внезапно обернуться источником проблем. Руководителям нужно учиться адаптировать свой характер к меняющейся ситуации — и следить за тем, чтобы хорошего не было чересчур много.

Об исследовании

В основе нашего исследования более 2000 глубинных интервью с руководителями из разных стран по итогам оценок их личности. Мы проводили эти интервью индивидуально с каждым из руководителей, когда они проходили обучение по программам лидерства в таких бизнес-школах, как Duke University, London Business School и IMD.

Мы использовали инструмент NEO PI-R, учитывающий пять факторов, — это наиболее распространенная модель исследования личности и неотъемлемая составляющая многих программ лидерского развития. (Руководители, которые прежде не имели дела с этим инструментом, могут бесплатно оценить себя как личность при помощи некоммерческой версии этого теста — IPIP — по адресу http://www.personalitytest.net/ipip/ipipneo1.htm.)

Личностный опросник насчитывает 30 граней, но не все из них одинаково важны для работы. Полагаясь на наш опыт — в частности, на прежний опыт работы Гинки Тогель в качестве психотерапевта, — мы во время индивидуальных сессий тратили 80% времени на обсуждение примерно 15 из этих аспектов, которые, по нашему мнению, наиболее важны для руководителей.

Поскольку эти сессии были конфиденциальными, мы не можем раскрыть имена руководителей и приводим их цитаты анонимно. Кроме того, мы использовали в своем исследовании опубликованные интервью с известными бизнес-лидерами. Хотя мы не проводили оценку личности этих бизнес-лидеров, по их комментариям можно судить о ключевых чертах их характера, которыми они научились управлять, заняв лидерские позиции.

Создание «большой пятерки»

Психологи выявили бесконечное количество черт характера, которые отличают нас от других людей. Но исследования, проведенные в последние годы, позволили свести эти черты их характера к пяти широким аспектам личности, каждый из которых состоит из группы черт, которые отличают один тип личности от остальных. Эти аспекты назвали «большой пятеркой».

Исследователи вовсе не планировали обнаружить именно эти пять аспектов — они были выявлены в ходе анализа научных данных. Серия исследований началась с работы Гордона Алпорта и Харольда Одберта, которые, проштудировав словари, идентифицировали в 1936 году 17 953 слова, которыми человек пользуется в повседневной речи, чтобы описать других людей. Список этих слов постепенно сокращался, и в 1961 году двое исследователей, работавших на военно-воздушные силы США, у которых была редкая по тем временам возможность — доступ к универсальной ЭВМ, — свели его всего к пяти аспектам. К сожалению, их открытие стало достоянием академического сообщества лишь в 1980-х. К тому моменту благодаря появлению персональных компьютеров и специализированного ПО другим научным коллективам удалось подтвердить существование «большой пятерки» аспектов личности. Первый опросник на основе «большой пятерки» составили в 1985 году Пол Т. Коста-младший и Роберт Маккри. С тех пор «большая пятерка» используется в качестве модели для интеграции данных различных исследований и теорий психологии личности. Чем ярче выражена черта характера, тем выше вероятность того, что человек будет демонстрировать поведение, обусловленное этой чертой характера, и в отношениях с другими людьми, и при решении проблем, и при планировании работы, и для самовыражения. Исследования причин, формирующих эти черты характера, свидетельствуют о том, что около половины из них являются врожденными, а остальные формируются через опыт — особенно приобретенный в раннем детстве. Хотя серьезные кризисы в жизни иногда меняют какие-то аспекты личности, большинство изменений в личности взрослого человека можно считать несущественными.

Проклятье характера

Каждый из «большой пятерки» аспектов личности состоит из группы черт характера. Эти черты могут восприниматься и как позитивные, и как негативные.

Риски и решения

Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, пробуя себя в различных ролях и оказываясь в разной среде, руководители могут обнаружить, что им нужно акцентировать или подавлять различные аспекты своей личности. Ваши сильные стороны могут обернуться слабостью.