Я с обеспокоенностью наблюдаю, как драматически разворачивается борьба с лихорадкой Эбола. Ситуация в Западной Африке поистине трагична: зафиксировано уже более 13 тыс. случаев заражения (и, как предполагается, значительное количество не зарегистрировано), а уровень смертности в некоторых районах достигает 70%.
В США принятые ответные меры по борьбе с этим заболеванием иногда оказываются ошибочными. Например, медицинская сестра, не обнаруживавшая никаких симптомов заболевания, содержалась в палатке в больнице Ньюарка, когда Нью-Йорк, Нью-Джерси и ряд других штатов приняли ряд несогласованных мер, пытаясь решить проблему, с которой можно справиться только объединенными усилиями. Иногда доходит до явных странностей, как, например, распространившееся со скоростью эпидемии фото женщины в самодельном костюме бактериологической защиты в одном из аэропортов.
Несмотря на разнообразие принятых ответных мер, в последние несколько недель в них прослеживается одна последовательная нить — явная нехватка доверия. Стратегии и действия, идущие вразрез с общепринятыми медицинскими фактами и методами, показывают, как мало мы верим в науку. Самостоятельные действия губернаторов и мэров свидетельствуют о пошатнувшейся вере в федеральное правительство. Это выглядит особенно тревожно, учитывая ту важную роль, которую играют многие из этих федеральных и государственных институтов в сфере нашего общественного благополучия перед лицом глобальных и серьезных угроз.
Исследование «Барометр доверия», проведенное компанией Ричарда Эдельмана в 2014 году по всему миру, показало, что лишь 44% опрошенных верят, что правительственные институты «сделают все, как надо». В деловых кругах дела с доверием обстоят чуть лучше, поднявшись до 58%, но все равно нельзя не испытывать беспокойство при виде низких показателей бизнес-лидеров по таким ключевым параметрам, как «принимать решение, руководствуясь моралью и этикой» (21%), «говорить правду, независимо от того, насколько она труда и непопулярна» (20%), а также «решать социальные и общественные проблемы» (19%). Уровень доверия к бизнес-лидерам, так сказать, стремительно взлетает до 26%, когда респондентам задают вопрос об «урегулировании вопросов в отраслях промышленности, которые в настоящий момент испытывают сложности». Правительственные чиновники по каждому из этих показателей волочатся позади, оставаясь в районе 10%.
Какой урок с точки зрения укрепления доверия мы можем извлечь из руководства мерами противодействия лихорадке Эбола? Для начала тем, кому доверено руководить, не помешает обстоятельно и осознанно обдумать вот это:
Понимать общий социально-идеологический контекст. Наши планы информационной работы обычно начинаются с того, что мы хотим сказать. Но никакое заявление не появляется в вакууме — оно всегда является частью более глобального контекста. Мы с коллегами многие годы изучаем кризисные ситуации и обратили внимание на одно упрямо появляющееся направление в общем контексте, замеченное еще во время кое-как состряпанных мер, предпринятых для борьбы с последствиями урагана Катрина, — уверенность в том, что «это убогое правительство, как всегда, все испортит», в паре с еще одним давним сарказмом: «вы можете определить, что политик врет, если у него губы шевелятся». Подобным же образом бизнес-лидеры должны соперничать с общепринятым убеждением, что они бессердечные олигархи, которые за милую душу грабят природные ресурсы и эксплуатируют народ в своей неуемной жажде обогащения. Поскольку для многих людей это является отправной точкой восприятия, необходимо преодолеть дефицит доверия, прежде чем ваше послание найдет отклик у аудитории.
Четко сформулируйте свой контекст. Когда директор Центра контроля и предупреждения заболеваний Томас Фриден заявил: «Я не сомневаюсь, что мы незамедлительно остановим распространение эпидемии в США», — он говорил это в контексте тысяч зарегистрированных случаев заболевания в Африке. Относительно этого факта ограничение количества случаев лихорадки Эбола в США до пары десятков можно считать незамедлительной остановкой заболевания. И на сегодня данные просто прекрасные: количество случаев заболевания можно сосчитать по пальцам, а случаев со смертельным исходом было всего два. Но СМИ и общественность США восприняли заявление Фридена как обещание, что вирус вообще не появится в стране. Их контекст относился к количеству случаев лихорадки Эбола в США в 2013 году — ноль. И на фоне этих ожиданий выглядело все так, что центр не выполнил своих обещаний.
Вы можете контролировать то, что вы говорите, но не то, что будет услышано, передано и воспринято. Будьте аккуратны в выборе слов и четко описывайте подоплеку своих комментариев, поскольку это повлияет на то, как они будут восприняты. Это поможет вам управлять мнениями и подготовить почву для укрепления доверия.
Если вас не понимают, вам не будут доверять. Чиновники от медицины и здравоохранения, как любые другие профессионалы, выходят с набором понятий, терминов и оценками риска и прибыли, которые понятны им самим, но не их аудитории. Никогда не говорите с расчетом на то, что кто-то понимает вашу сферу деятельности. Даже такой базовый термин, как «биологические жидкости», может оказаться неоднозначным: входят в него выделения из носа при чихании или нет? (Ответ — да, но чихание не является симптомом заболевания лихорадкой Эбола, поэтому шанс заразиться им от чьего-то чихания ничтожен.) Употребление профессионального жаргона указывает на принадлежность к той или иной привилегированной группе и может вызвать доверие к вам со стороны ваших коллег. Но если вы пытаетесь установить контакт с аудиторией, выходящей за эти рамки, то эффект от вашей речи — будь то медицина, производство продуктов питания или уборка мусора — будет противоположный. Поэтому самое главное — говорить простыми словами.
Подготовить людей к переменам. Рекомендации по мерам противодействия лихорадке Эбола претерпели изменения с того момента, как эта история стала достоянием общественности. Была ли это реакция на совершенные ошибки и их исправление или развитие знания в результате неуклонного поиска более глубокого понимания проблемы? Это может быть — и будет — воспринято двояко. Если бы вы более четко разделили то, что знаете, и то, что нет, и предвосхитили вероятность того, что ваши рекомендации могут быть модифицированы или кардинально изменены, эти изменения могли бы помочь вам укрепить доверие, потому что вы делаете то, что обещали.
Лучше обещать меньше, а сделать больше. У лидеров есть привычка в кризисных ситуациях всех увещевать и обнадеживать (что может быть очевидно), но, хотя изначально причина кризиса вам неподвластна, вы можете контролировать вторую волну кризиса, вызванную действительно неумелыми или неправильно воспринятыми ответными мерами. В данном случае более мудрым действием со стороны чиновников было бы сказать общественности, что вероятность заражения лихорадкой Эбола в США была достаточно велика.
Прогнозы на грядущие десятилетия указывают на возможность новых чрезвычайных ситуаций в сфере здравоохранения, нехватки продуктов питания и питьевой воды, природных катастроф и массовых миграций. Это вдобавок к любым возможным корпоративным или правительственным злодеяниям или действиям экстремистских групп. Поэтому на каждого чиновника и руководителя возложена ответственность выйти в своих оценках и суждениях за рамки собственной карьеры и краткосрочных успехов компании. Лидерам необходимо обратить внимание на то доверие, которые мы испытываем друг к другу и общим институтам, прилагая усилия для укрепления этого доверия — в интересах этих институтов и для нашего собственного блага.
Текст: Эрик Дж. МакНалти,
директор отдела исследований
National Preparedness Leadership Initiative
