После волны отзывов автомобилей и проблем с качеством руководители задумались: означают ли эти трудности, что легендарная производственная модель Toyota оказалась под вопросом?
Почему у Toyota появились проблемы с качеством?
• В последнее время руководство Toyota было сфокусировано на росте компании, и это снизило внимание к качеству.
• Качество продукции конкурентов повысилось.
• Восприятие качества публикой находится под большим влиянием СМИ.
Потребители были удивлены, когда в октябре 2009 года случился первый из получивших широкую огласку отзывов автомобилей Toyota в США. Ссылаясь на потенциальную проблему с неправильно установленными или дефектными ковриками под сиденьем водителя, которые могли привести к неконтролируемому набору скорости в некоторых моделях, Toyota объявила, что отзывает 3,8 млн. автомобилей в США. Отзыв произошел после страшной аварии в Калифорнии, когда педаль газа в седане Lexus запала и водитель машины погиб. Повторные заявления о непреднамеренном наборе скорости из-за застрявших педалей газа заставили Национальный комитет дорожной безопасности США оказать давление на Toyota для отзыва других автомобилей.
Для покупателей машин и для студентов, изучающих качество производства, Toyota — не обычная компания. Она представляла собой отдельный класс, давно ставший легендой благодаря безупречному качеству. Для руководителей производств, десятки лет старавшихся следовать примеру Toyota, малейший признак того, что у нее появились проблемы с качеством, стал поводом серьезно задуматься. Руководители по всему миру задались вопросом: может быть, они стремятся к неверной модели производства? Несмотря на то что у Toyota есть долгая история создания надежных автомобилей с минимальным количеством дефектов, большое влияние на мнение публики о качестве оказывают материалы в прессе и время их появления. Общественное мнение может не совпадать с объективными критериями. В случае с Toyota были явные признаки того, что уровень качества продукции упал за последние годы. Кроме того, это произошло в то время, когда конкуренты, включая Ford, Chevrolet и Hyundai, стали производить все более качественные автомобили. Ключевой вопрос, лежащий в основе проблем Toyota: в какой степени они вызваны конструкцией моделей и сборкой, а в какой могут быть отнесены к производственной системе компании? (См. «Об исследовании».)
Представление о серьезности проблем Toyota с качеством в некоторой степени зависит от того, рассматриваем ли мы их в абсолютных цифрах или относительно конкурентов, и от величины разрыва между восприятием потребителей и объективно имеющимися проблемами. Даже до того, как на Японию в марте 2011 года обрушились землетрясение и цунами, компания пострадала от огромных финансовых и репутационных потерь после отзывов продукции и последовавших публикаций в СМИ. Последствия землетрясения и цунами для Toyota и многих ее поставщиков были тяжелыми, что привело к снижению объемов производства и задержкам выпуска новых моделей. Поскольку автомобили Toyota стали менее доступными, некоторые потенциальные покупатели, вероятно, выберут другого производителя. Долгосрочный риск состоит в том, что кто-то из этих покупателей обнаружит, что другие брэнды вполне соответствуют их ожиданиям по уровню качества.
Определяем проблему
Роль Toyota в формировании современного подхода к улучшению качества огромна. Уже с 1960-?х Toyota вместе со своими поставщиками начала внедрять множество методик улучшения качества, что стало операционным фундаментом японской системы «Тотального контроля качества» (ТКК). ТКК, в свою очередь, стала основой метода «Шесть Сигм», который начали активно внедрять ведущие американские компании, такие как GE и Boeing. В 1960-х руководство Toyota стало понимать критически важные связи между качеством, удовлетворенностью клиентов и прибылью. Важность этих связей оказалась глубоко укорененной в управленческой философии компании и стала неотъемлемой частью обучения и развития персонала. Качество стало центральным элементом глобальной стратегии Toyota и ее широко известной системы производства. Учитывая все это, не будет большим преувеличением назвать недавние проблемы с качеством грехопадением.
Первым сигналом о проблемах с качеством у Toyota в США стал отзыв автомобилей в конце 2009 года из-за проблем с ковриками, но на этом они не закончились. За следующие четыре месяца компания отозвала еще 3,4 млн. машин, и вместе с первыми 3,8 млн. получилось более 7 млн. автомобилей. Проблем было несколько: потенциальное западание и застревание педали газа, а также программные ошибки, которые влияли на торможение в некоторых моделях.
В 2006 году, задолго до того, как трудности Toyota стали достоянием общественности, руководство компании заказало исследование потребителей в США, которое включало следующий вопрос: какое влияние отзыв вашей машины окажет на последующую покупку автомобиля того же брэнда? Тогда 11% автовладельцев ответили, что отзыв окажет определенное влияние, а 20% сказали, что это влияние будет очень велико. В случае с Toyota реальная реакция была еще более суровой, чем гипотетическая: исследование Gallup в конце февраля 2010-го показало, что 31% американцев считают автомобили Toyota небезопасными. Хотя среди владельцев автомобилей Toyota так считали всего 14% опрошенных, среди «не владельцев» доля была 36%.
Кроме того, количество отзывов, связанных с угрозами безопасности, продолжало расти. Между февралем и августом 2010 года было проведено 13 отдельных отзывов. Они затронули и новые, и старые модели и были вызваны широким диапазоном проблем (включая контроль за рулевым управлением и утечку топлива). А когда прошлой зимой стало казаться, что все пошло на лад, компания объявила о двух новых отзывах — в январе и феврале 2011 года. В мае 2011 года издание Automotive News сообщило, что с осени 2009 года было отозвано более 20 млн. автомобилей Toyota.
Взгляд со стороны потребителей
Не вызывает сомнений, что имидж качества Toyota среди потребителей пострадал от отзывов автомобилей. Его падение не только видно по данным опросов, но и было сильно раздуто СМИ. Давид Чэмпион, руководитель центра тестирования автомобилей журнала Consumer Reports, сказал, что качество автомобилей Toyota значительно снизилось в последние годы. В 2007 году журнал отметил, что и качество отделки, и общее качество некоторых моделей Toyota ухудшилось. В 2008 году эксперты Consumer Reports решили больше не присваивать автоматически рейтинг «рекомендовано» всем моделям Toyota. Другой влиятельный эксперт на рынке автомобилей, компания J.D. Power and Associates, также отметила снижение качества продукции Toyota. Ее отчет «Исследование первоначального качества» основывается на опросе людей, купивших или взявших в аренду автомобиль. Через три месяца после покупки владельцы отвечают на 160 вопросов. В 2009 году, еще до отзывов, Toyota делила с Mercedes-Benz шестое место в общем рейтинге и занимала первое среди производителей автомобилей в массовом сегменте. Но уже в 2010 году Toyota скатилась на 21-е место среди 33 брэндов, а Lexus — с первого на четвертое, пропустив вперед Porsche, Acura и Mercedes-Benz.
На первый взгляд, разница между 2009-м и 2010-м годом кажется поразительной. Но данные J.D. Power показывают, что в промежутке с 2000-го по 2009 год качество продукции Toyota на самом деле повышалось. Одна из проблем в том, как именно измеряется качество: J.D. Power смотрит на количество дефектов на 100 автомобилей. В 2009 году у Toyota обнаружилась 101 неполадка на 100 машин, в 2010-м — 117. Может показаться, что это значительное изменение качества, но для владельца машины оно очень незначительно (повышение от 1,01 проблемы на машину до 1,17) и не означает катастрофического снижения качества. Этот метод измерения может привести к тому, что разница между брэндами покажется более существенной, чем она есть на самом деле. В то же время рейтинги качества автомобилей за последние три десятилетия стали более сжатыми. Это означает, что относительные изменения положения брэнда в рейтинге от года к году, широко освещаемые в СМИ, не обязательно отражают важные изменения эксплуатационных свойств. J.D. Power детально описывает показатели брэнда в разных категориях качества механики и проектирования. Между 2009-м и 2010 годами наиболее заметное ухудшение качества в моделях Toyota было в конструкции силового агрегата (от «среднего» к «ниже среднего»). Эти данные подтверждают, что проблемы качества Toyota в большей степени относятся к проектированию, а не к производству.
Другой фактор, который стоит отметить, — изменившееся восприятие владельцев. Люди, купившие Toyota в 2009 году, вероятнее всего, сделали это в убеждении, что покупают высококачественный автомобиль. Они были под влиянием того, что маркетологи называют позитивным эффектом ореола. При прочих равных, покупатели в этой ситуации обращают меньше внимания на маленькие проблемы (или вообще не замечают их), участвуя в опросах. Но в 2010 году под воздействием шквала негативных известий о проблемах Toyota потребители стали меньше прощать недостатки автомобилям этой марки. Если в 2009 году потребители были склонны переоценивать объективное качество Toyota, сообщая о меньшем количестве дефектов, то в 2010-м они недооценивали качество, сообщая о большом количестве дефектов.
Объективные проблемы Toyota с качеством, значительные сами по себе, были во много раз преувеличены СМИ. В то время как объективные данные о качестве автомобилей показывают ухудшение, нет никаких свидетельств, что оно пришло в полный упадок. Но изменившиеся методы измерений вкупе с негативными отзывами в прессе и улучшившимся качеством конкурентов привели к дальнейшему очернению репутации Toyota и ослабили доверие потребителей к брэнду. Многие годы главной темой в рекламе брэнда Toyota в США и Европе были качество и надежность (с дополнительным акцентом на стоимость). Теперь эти темы становятся все менее эффективными. Самое время поинтересоваться, как Toyota будет в дальнейшем продвигать свои автомобили.
Ущерб брэнду
Можно провести параллель между трудностями, с которыми столкнулась Toyota, и проблемами компании Ford в 2000-м и 2001 годах, когда из-за дефектов шин Firestone стали переворачиваться автомобили Explorer, производимые компанией. Как и Toyota, концерн Ford стал тогда объектом пристального внимания со стороны СМИ. В Ford довольно быстро решили проблему, сменив поставщика шин и переконструировав модель. Но ущерб был долгосрочным. Если в 2000 году Ford лидировал на высокоприбыльном рынке пикапов, продавая на 100 тыс. единиц больше, чем GM, то в 2005 году отставание от GM составило 500 тыс. единиц.
Негативные представления о качестве могут жить еще долго после того, как объективные проблемы качества исправлены. Хотя многие аналитики автомобильной отрасли предсказывали в начале 2010 года, что Toyota быстро справится с проблемами, опыт Ford показывает, что такое мнение может быть слишком оптимистичным. Руководителям нужно осознать разницу между воспринимаемым и объективным качеством. Несмотря на растущий объем и доступность реальных данных, потребители формируют представления о качестве автомобилей, основываясь на ограниченной информации и личном опыте («Мой брат обожает свою Camry»).
Они могут сохранять свои убеждения, даже столкнувшись с объективной информацией, доказывающей обратное. Одной из причин, почему репутация Toyota не восстанавливается быстро, может быть негативная информация в СМИ и интерес к брэнду со стороны контролирующих органов. В январе и феврале 2010 года, когда в конгрессе США проходили слушания в связи с отзывами Toyota, эта история была в первой десятке новостных историй каждой недели, кроме одной. В американских СМИ, сфокусированных на известных лицах и брэндах, истории о попавших в беду культовых марках считаются более чем подходящими для новостей. А в случаях непреднамеренного увеличения скорости, когда была затронута безопасность миллионов водителей, угроза общественной безопасности добавила этой новости важности.
Основа проблем
Базовый принцип управления рисками — обнаруживать риски рано и уничтожать их, пока они создают лишь небольшие проблемы. Руководители Toyota и раньше получали предупреждения об ухудшающемся качестве. Например, в начале 2009 года, еще до массовых отзывов, Toyota распустила команду высококвалифицированных специалистов, созданную в 2005 году для решения проблем качества. Руководители Toyota, объясняя это решение, заявили, что контроль качества стал частью ДНК компании, и поэтому нет необходимости в отдельной комиссии для его осуществления.
Мы уже упомянули, что ранние признаки проблем с качеством автомоиблей Toyota были отражены в Consumer Reports. В январе 2008 года Крис Тинто, вице-президент Toyota по техническим и регулятивным вопросам в США, отдельно предупреждал коллег-руководителей, что «некоторые из проблем качества, с которыми мы столкнулись, проявляются в расследовании неполадок (задняя газовая стойка, шаровые шарниры и т.п.)». Эти и другие ранние предупреждения были проигнорированы. Как часто бывает в крупных организациях, политически влиятельные топ-менеджеры отмахнулись от ранних сигналов руководителей низшего эшелона. Похоже, что есть две ключевые причины, вызвавшие у Toyota проблемы с качеством. Первая — непомерные амбиции руководства относительного быстрого роста. Вторая — усложнение продуктов компании.
Рост
Стремление к росту в Toyota переключилось на повышенную передачу в 1995 году, когда новым президентом компании стал Хироши Окуда. Он предложил амбициозную стратегию глобального роста «Видение 2005», согласно которой доля Toyota на мировом автомобильном рынке должная была вырасти с 7,3% в 1995 году до 10% в 2005-м. Но компания достигла доли глобального рынка в 9,7% уже в 1998 году и определила новую цель — 15% к 2010 году. Toyota уверенно шла и к этой цели (в 2008 году ее доля на глобальном рынке достигла 13%), но глобальный финансовый кризис и отзывы продукции Toyota спутали все карты.
Акидо Тойода, внук основателя компании и нынешний президент Toyota, считает поворотной точкой 2003 год. С этого момента продажи росли быстрее, чем компания могла выдержать. Он признает, что стратегический фокус на росте нарушил «порядок традиционных приоритетов Toyota». Другими словами, быстрый рост стал важнее традиционного фокуса компании на качестве.
Под семейным руководством Toyota придерживалась осторожной стратегии роста: например, она последней из крупных японских автомобильных компаний наладила производство машин в США. Учитывая значительные преимущества в стоимости и качестве, Toyota, вероятно, могла бы завоевывать долю рынка в США гораздо быстрее. Однако руководство компании не стало эксплуатировать возможность снизить цены ради увеличения доли рынка, а положилось на надежность и долговечность продукции.
Окуда же убедил лидеров компании нацелиться на быстрое увеличение продаж и доходов, преуменьшив риски такой стратегии. При доле рынка в 15% Toyota превзошла бы GM и стала глобальным лидером по объему производства. Но при этом пришлось бы нанимать значительное количество новых сотрудников, заключать контракты с новыми поставщиками и привлекать большое количество инженеров на контрактной основе.
С 2002-го по 2008 год количество зарубежных производств Toyota выросло с 37 до 53, а глобальные продажи росли в среднем на 9% в год. Такая экспансия не давала возможности руководству адаптировать системы и процедуры к столь быстрому росту. В отсутствие специальных процедур, сохраняющих традиционной фокус на качестве, ключевые решения, влияющие на разработку продуктов, управление поставками и производство, оказались подчинены целям по увеличению продаж и снижению издержек. Многие изменения были eдва заметными (например, сдвиг критериев продвижения персонала), и они могли быть совсем не такими, как предполагали Окуда и топ-менеджеры Toyota. Но их кумулятивный эффект негативно отразился на качестве. Высшее руководство компании, как правило, недооценивает степень искажения поручений и поставленных задач при движении вниз по иерархической структуре организации.
Сложность продукта
Другая основная причина проблем качества Toyota может быть связана с растущей технической сложностью сегодняшних автомобилей. По ряду причин (более строгие требования к безопасности, повышение спроса на автомобили с «зелеными» или люксовыми опциями и др.) автомобили становятся все более сложными. Типичная машина, продающаяся в США или Европе, имеет более 60 электронных блоков управления и более 10 миллионов строчек компьютерного кода — это в четыре раза больше, чем десять лет назад. Конечно, не только Toyota, но и все другие автомобильные компании борются с проблемами сложности продукта. Но для Toyota проблема была еще более острой, отягощенной уже существующими сложностями, связанными с глобальным ростом, включая быстрое расширение производственных мощностей и распространение гибридов и других технически продвинутых новых моделей. C 2000-го по 2007 год продажи Toyota в Северной Америке увеличились с 1,7 млн. единиц до 2,9 млн. единиц, и предложение компании расширилось с 18 до 30 моделей. Срок подготовки к выпуску новых моделей от одобрения внешнего вида до начала продаж был сокращен до менее чем 20 месяцев. Ускоренные циклы проектирования вызвали напряженность в системах разработки и производства и выжали до предела сотрудников компании, что создало условия для возникновения проблем с качеством.
Несмотря на то что на модели Toyota Lexus и Prius пришлось менее 25% от объема продаж в 2010 году, они были среди самых технологически сложных продуктов и фигурировали более чем в половине случаев всех отзывов. Сочетание быстрого роста и повышения сложности продуктов имело крупные последствия для системы управления поставками Toyota. Примерно 70% добавленной стоимости в автомобилях Toyota — это детали и предварительно собранные узлы, произведенные поставщиками. Поэтому последствия роста и усложнения продукта сказались на всей сети поставок компании.
Во-первых, персонал Toyota получал все больше нагрузок по мере роста компании. В ответ на рост Toyota должна была передать больше конструкторских задач внешним инженерам, работающим по контракту, и привлечь новых поставщиков. Один из топ-менеджеров компании публично признал в 2010 году, что, столкнувшись с нехваткой персонала внутри компании, Toyota была вынуждена привлечь большое количество новых инженеров по контракту, чтобы усилить конструкторские мощности. По его мнению, это способствовало повышению количества дефектов. Доля внешних инженеров среди разработчиков, работавших на Toyota по всему миру, достигла 30%. Это означало наем инженеров по контракту за рубежом и появление новой практики найма временных инженеров в Японии, что ставило под вопрос привычные способы ведения дел. Инженеры Toyota привыкли общаться между собой и с японскими поставщиками, с которыми были налажены долгосрочные отношения. Интенсивный приток новых, часто не говорящих по-японски инженеров и зарубежных поставщиков привел к проблемам с согласованностью и коммуникациями. Менее опытные инженеры Toyota все чаще получали назначения в международные технические центры, чтобы наблюдать за новыми зарубежными поставщиками, которые были менее осведомлены о стандартах Toyota.
Такахиро Фудзимото, ведущий японский исследователь Toyota, сообщает, что после начала быстрого роста Toyota все хуже справлялась с адекватной оценкой компонентов, спроектированных внешними зарубежными поставщиками. В результате в отношениях Toyota с поставщиками стало меньше сотрудничества, что ослабило их уникальную систему «контрактов, основанных на отношениях», характеризующуюся долгосрочными близкими отношениями с поставщиками компонентов. Ирония в том, что практика такого сотрудничества изначально отличала Toyota от западных конкурентов. Toyota традиционно занимала самую высокую позицию в отношениях с поставщиками по сравнению с другими автопроизводителями. Но с 2007-?го по 2010 год, оставаясь достаточно высоко в рейтинге, она неуклонно сдавала свои позиции. Поставщики относили растущие проблемы с Toyota на счет менее опытных сотрудников в отделах закупок Toyota, которые еще не усвоили «Дао Toyota».
Анализируя причины недавних проблем с качеством Toyota, необходимо признать и роль централизованной структуры управления компанией. Процессы принятия решений в Toyota были очень централизованы. В результате высшее руководство было менее внимательным к культурным, политическим нюансам и ожиданиям регулирующих органов на зарубежных рынках — соответственно и реакция на локальные проблемы была не самой быстрой. Например, в октябре 2004 года Toyota отозвала пикапы и SUV в Японии из-за дефектов рулевого управления, но в США их не отзывали до сентября 2005 года. Как прокомментировал один из руководителей Toyota, «штаб-квартира Toyota — это мозг компании. Не существует отдельных знаний вне его».
Пока еще трудно понять, как быстро Toyota справится с проблемами качества. Но ясно, что высшее руководство упорно трудилось, чтобы понять масштаб проблем, и действует, чтобы их исправить. Эта решимость демонстрируется несколькими крупными инициативами по улучшению качества в Северной Америке и других регионах. Например, сообщают, что Toyota стремится сократить долю внешних инженеров до 10%. Кроме того, головной офис в Токио делегировал руководителям в Северной Америке больше полномочий по вопросам отзывов и наделил большей самостоятельностью региональные подразделения, управляющие качеством. Более того, Toyota реорганизовала и намеренно замедлила процесс разработки продуктов, создав новую команду из примерно тысячи инженеров — специалистов по качеству и значительно расширив команды быстрого реагирования на проблемы качества по всему миру. И хотя похоже, что основной причиной непреднамеренного набора скорости были ошибки водителей, эти ошибки можно свести к минимуму за счет хорошей конструкции. Поэтому для решения проблемы Toyota изменила форму педали газа.
Однако остается вопрос, поднятый недавними проблемами с качеством Toyota: что отзывы продукции говорят об эффективности легендарной системы производства Toyota? Зачем другим компаниям пытаться повторить ее, если Toyota сама страдает от серьезных проблем?
На самом деле проблемы Toyota были вызваны не плохими управленческими решениями и несовершенной системой производства. В частности, руководство компании не смогло адекватно отреагировать на ранние сигналы о проблемах с качеством. Проблемы Toyota — яркое напоминание о том, что не существует корпоративного ДНК. Как бы ни были важны отличные системы производства, сами по себе они отнюдь не являются гарантией от неудач. Когда к рулю приходят новые управленческие команды, они должны осознавать: нет никаких гарантий, что системы и ценности, лежавшие в основе успеха организации, будут поддерживаться без заново взятых обязательств. Обеспечение преемственности требует поощрения лучших практик и процессов (особенно тех, что обеспечивают разрешение проблем), гибкости, эффективной социализации новых сотрудников и поддерживающей организационной культуры. В любой организации будут внешние и внутренние факторы, угрожающие ослабить основу компании, будь то возможности роста, соблазн сэкономить на тренингах или давление по снижению издержек. Поэтому руководство компании должно бдительно поддерживать практики и ценности, обеспечивающие высококачественную производственную систему, даже в то время, когда они учатся приспосабливаться к возникающим сложностям.
Несмотря на уязвимость, система производства Toyota до сих пор остается шедевром и служит важной моделью для компаний разных отраслей.
Об исследовании
Роберт Коул начал систематически собирать данные для этой работы с начала 2010 года и продолжал исследование до мая 2011 года. Но в основу этого начинания лег его долгий опыт исследований качества автомобилей. Первые шаги состояли в мониторинге СМИ — как печатных, так и электронных, чтобы узнать, что и как они сообщают. Также он получил доступ к открытым данным из внутренних документов Toyota, относящихся к безопасности автомобилей и дефектам, ставших публичными в ответ на требование конгресса, и консультировался с экспертами Национального комитета безопасности дорожного движения США. Коул получил письменные показания руководителей Toyota и показывал рабочие версии этой статьи различным специалистам, включая бывших сотрудников Toyota, экспертов по качеству из Японии, США и других стран. Кроме того, Коул проводил опросы и обсуждал конкретные проблемы с японскими профессорами, обладающими глубокими знаниями в автомобильной отрасли. Также он получил доступ к отчету «Заключения независимых экспертов об обеспечении качества в Toyota», который Toyota заказала Японскому союзу ученых и инженеров. Наряду с этим были использованы базы данных AutomotiveNews, NHTSA и информация из годовых отчетов Toyota.
Copyright © Massachusetts Institute of Technology. All Rights Reserved
Текст: Роберт Коул
Перевод с английского: Ирина Сергеева
