«Чтобы работать в сфере IT, совершенно не обязательно быть профессиональным IT-специалистом»
Хотя финансовые итоги 2011 года в IT-компании КРОК еще не подведены, судя по заявленной динамике, ее годовой оборот впервые может превысить $1 млрд. Наступивший 2012 год, по оценке основателя и генерального директора КРОК Бориса Бобровникова, будет непростым — из-за грядущих выборов, мирового кризиса и стагнирующей российской экономики
Меня сделали коллекционером крокодилов!» — разводит руками Борис Бобровников, стоя посреди своего рабочего кабинета, заставленного разномастными фигурками зубастых рептилий, которые являются чем-то вроде тотемного животного компании КРОК. Бобровников признается, что никаких особо теплых чувств к крокодилам не питает, а название для своей фирмы выбрал без долгих раздумий: давно, еще в 1990-х годах, американские друзья дали ему прозвище Mr. Crocodile. Можно сказать, что бизнес в сфере IT Борис Бобровников начал по не зависящим от него обстоятельствам: кто-то из должников расплатился с ним компьютерами, и пришлось создавать структуру, чтобы эти компьютеры продать. Сейчас, два десятилетия спустя, КРОК является крупнейшим в России системным интегратором — во многом благодаря предпринимательскому таланту основателя.
«СКЛОННОСТЬ К ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ ЗАЛОЖЕНА ГЕНЕТИЧЕСКИ, ЭТО НЕВОЗМОЖНО В СЕБЕ ВОСПИТАТЬ»
Чем вы занимались до того, как основать КРОК?
У меня был спортивно-оздоровительный бизнес, сеть из 18 тренажерных залов в Москве, 350 сотрудников.
Это то, что сейчас называют фитнесом?
В некоторой степени да. Это было достаточно популярное занятие, но к 1992 году оно себя изжило в связи с массовым обнищанием населения. То есть я в любом случае собирался начать какой-то другой бизнес. Выбор IT был почти случайным, кто-то отдал мне долг компьютерами, и я посадил своих людей продавать их. Моим компаньоном стал сильный эксперт и прекрасный продавец Евгений Мельник, предложивший сделать бизнес на троих. Третьим был мой брат, который жил в США и занимался там закупками. Евгений Мельник соответственно отвечал за продажи, а я занимался организацией всего этого процесса.
Арт-объект «Крокоимпульс сингулярности» служит украшением офиса КРОК.
В чем именно была ваша роль?
Я был инвестором проекта и создал структуру, которая объединила в единое целое продажи, логистику, финансы…
При этом вы не были специалистом в области информационных технологий?
Я имею степень кандидата наук в области геофизического приборостроения — тематика достаточно близкая. Было несколько смешных историй из тех времен, когда мы начинали бизнес в сфере IT: я где-то что-то спаял, и это заработало. Наверное, инженерный склад ума все-таки важен. Хотя должен сказать, что некоторые из моих деловых партнеров, от которых наш бизнес сейчас в значительной степени зависит, имеют гуманитарное образование.
Почему вы решили стать предпринимателем?
Хотел зарабатывать деньги. Я начал с того, что спекулировал горнолыжным инвентарем на Рязанском проспекте. Это было еще в конце семидесятых.
Студенческие годы?
Да. Потом я довольно долго занимался ремонтом автомобилей, защитил диссертацию, а после этого окончательно ушел из науки, посвятив себя созданию спортивно-оздоровительных клубов, а потом уже IT. Но тогда слово IT никто не употреблял, было просто понятие «компьютер».
То есть склонность к предпринимательству у вас с юных лет?
Наверное, это генетически заложено. Если этого нет, воспитать это в себе невозможно.
Что для вас предпринимательство?
Независимость.
Это главное, да?
Это первое и последнее. Но если вам нужны другие объяснения, почему я стал на путь предпринимательства, то можно навертеть много слов вокруг понятия «самореализация».
КРОК представляет в России технологии IBM, HP, EMC, Dell, Fujitsu, Cisco Systems, Avaya, Microsoft, Oracle и других поставщиков.
О какой независимости вы говорите? Материальной?
Материальная независимость — это довольно важно, согласитесь. Я не утверждаю, что это самое важное в жизни, но тем не менее в сознании большинства людей мерилом успеха является материальная независимость. А те, кто добился материальной независимости, могут уже прибавлять к ней какую угодно независимость. Вероятно, может быть и наоборот. Но у меня вот так получается.
Каковы сейчас ваши функции в компании?
Все вместе в одном флаконе. Я и владелец, и генеральный директор, и человек, который лично продает крупнейшие проекты и осуществляет управление наиболее сложными проектами. Фактически для того, чтобы понять, что происходит в компании на любом уровне, мне нужно несколько минут. Я вовлечен в процесс от начала до конца. Я могу плохо разбираться в каком-то софте, но запросто могу объяснить владельцу другого бизнеса, зачем ему нужно то или иное решение. При этом расскажу, что я лично от этого получил как владелец бизнеса с объемом продаж $1 млрд. в год, где сэкономил, в чем ощутил улучшение, где стало хуже. Разговор на равных со ссылками на личный опыт обычно дает неплохой эффект. В этом плане я, конечно же, IT-специалист: очень хорошо могу сформулировать, что произойдет, если не вкладывать деньги в IT.
А что произойдет?
Вы потеряете конкурентоспособность. Конечно, есть компании, в которых вопрос конкурентоспособности не стоит остро, но эти компании, как правило, не являются нашими клиентами или в меньшей степени заинтересованы в наших услугах.
«РЫНОК IT — ЭТО РЫНОК ДЖЕНТЛЬМЕНОВ»
Какова стандартная схема продаж проектов в вашей компании? Вы предпочитаете сразу выходить на руководство потенциального заказчика?
Если говорить маркетинговыми терминами, то объектом нашего воздействия в первую очередь являются IT-эксперты — эти люди, как и мы, специалисты в области IT, но работают на площадке заказчика и получают у него зарплату. Наша цель — доказать этим экспертам, что КРОК лучший в стране подрядчик для решения задач, стоящих перед их организацией.
Над экспертами находится CIO — главный «айтишник» в организации. В подавляющем большинстве случаев (за исключением государственных структур) он является IT-специалистом высокой или высочайшей квалификации. Тем не менее его мнение по многим вопросам базируется на мнении экспертов, поскольку они могут еще более глубоко разбираться в каких-то узких областях.
Следующий объект воздействия — CFO, финансовый директор. Некоторые решения мы предлагаем сразу на уровне финдиректора, поскольку для него эти решения могут оказаться важнее, чем для CIO. Это парадокс, но это так.
Ну и самый верхний уровень — владелец бизнеса. Я настаиваю именно на такой последовательности. Кто-то может утверждать, что продажи идут сверху, то есть решение принимается на уровне первых лиц, а затем спускается вниз. В нашем бизнесе такая схема не работает или работает в редких случаях. И в истории компании КРОК прецедентов, когда мы заходили через верх, очень мало. В 98% случаев мы заходим через экспертное сообщество внутри компании и потом, получив его поддержку, поднимаемся выше. Когда внутренние сотрудники подтверждают нашу квалификацию, мы можем вести переговоры с руководством на этом благоприятном фоне. Делать наоборот не получается, поэтому мы и не пытаемся.
«Я могу плохо разбираться в каком-то софте, но запросто могу объяснить владельцу другого бизнеса, зачем ему нужно то или иное решение. При этом расскажу, что я лично от этого получил как владелец бизнеса с объемом продаж $1 млрд. в год, где сэкономил, в чем ощутил улучшение, где стало хуже. Разговор на равных со ссылками на личный опыт обычно дает неплохой эффект. В этом плане я, конечно же, IT-специалист».
То есть ваш бизнес не строится на личных связях?
Этот бизнес, безусловно, строится на личностях. А раз он строится на личностях, то он строится на связях. Но этот бизнес в высшей степени прагматичный и в высшей степени конкурентный, и личные связи работают только в том случае, если они подкреплены профессионализмом. Все проекты в области информатизации, которые делаются при помощи административного ресурса, обречены на провал. Как только мы уходим от свободной рыночной конкуренции, мы сразу же гарантированно попадаем в область неуспешных IT-проектов.
Сколько у вас конкурентов?
С одной стороны, конкурентов у нас столько, сколько есть активных IT-компаний на рынке, то есть несколько тысяч. Любая компания может составить нам конкуренцию в любом проекте и теоретически, и практически. Но если говорить об особо крупных, сложных, комплексных проектах, то конкурентов на российском рынке пять-семь, и их количество не растет.
Это компании, которые равны вам по уровню экспертизы?
Это компании, которые сопоставимы с нами по экспертизе, по обороту, по численности персонала, по опыту работы на рынке и реализации крупных проектов. Тут важно отметить, что участия только крупнейших компаний требует очень небольшое количество проектов. Поэтому конкурируют все против всех. Но в то же время практически все со всеми имеют партнерские отношения, потому что системный интегратор никогда не должен все делать сам — это бессмысленно, вредно и с экономической точки зрения достаточно опасно. У нас сотни субподрядчиков по всей стране. Мы можем с этими компаниями в одной ситуации конкурировать, а в другой сотрудничать: либо мы работаем у них на субподряде, либо они работают на субподряде у нас. Такая кооперация — это требование времени, которое появилось где-то в начале 2000-х.
И тем компаниям, для которых соревновательный аспект или удовлетворение личных амбиций были на первом месте, пришлось либо уйти с рынка, либо принять общие правила и работать как все. Рынок IT — это рынок джентльменов, которые, с одной стороны, честно и достаточно жестко конкурируют, но при этом умеют договариваться и всегда выполняют договоренности. Возможно, я немного идеализирую, но так работает 90-95% рынка. Есть единичные примеры компаний, которые не договариваются, но у них жалкая судьба.
«Системный интегратор никогда не должен все делать сам — это бессмысленно, вредно и с экономической точки зрения достаточно опасно».
«В АВАНТЮРНЫЕ ПРОЕКТЫ МЫ ПРИНЦИПИАЛЬНО НЕ ВЛЕЗАЕМ»
Какую добавленную стоимость генерирует ваш бизнес?
Наша добавленная стоимость — это интеграция. Мы не производим компьютеры и чаще всего сами не производим программное обеспечение. Но для того, чтобы любой продукт — телефонная станция, система видеоконференцсвязи или какое-то телекоммуникационное оборудование — начал работать и решать основные задачи того или иного заказчика, необходимо приложить усилия. Как правило, возможностей персонала заказчика для этого не хватает. Собственно говоря, на Западе нет понятия «системный интегратор», там используется термин VAR (value added reseller) — компания, которая продает IT-продукт с добавленной стоимостью. Мы добавляем стоимость, кастомизируя те продукты, которые производит кто-то еще. Продукты становятся все более сложными, кастомизации требуется все больше. И, соответственно, роль посредника, который не просто перепродает, а что-то добавляет, со временем лишь возрастает. Мы вынуждены глубоко вникать в проблемы заказчика, чтобы понимать, как «заточить» под него те или другие решения. Большая часть программных решений — это набор кубиков, некий конструктор, из которого надо собрать готовое изделие. И получается так, что одному клиенту ты из конструктора собираешь самолет, второму — трактор, а третьему — подводную лодку. Чаще всего стоимость услуг по сборке превышает стоимость выбранного продукта.
Практически в любой компании есть собственный IT-персонал. Почему эти люди не в состоянии заниматься интеграцией? Им не хватает знаний или просто рук?
И того, и другого. Все-таки каждый должен заниматься своим делом. Например, банк должен заниматься банковской деятельностью, а не системной интеграцией. Понятно, что каждый CIO пытается построить внутри своей компании системного интегратора в миниатюре, в этом плане он с нами конкурирует. Но количество людей, которых он может нанять на работу, ограничено. И количество денег, которые он может потратить на обучение этих людей, тоже ограничено, поэтому наши эксперты всегда будут сильнее — и их будет больше. Более того, для решения большинства задач нет необходимости нанимать специалиста на постоянную работу. Сейчас все знают, что аутсорсинг — это лучший способ сокращения затрат для любого бизнеса.
Мы изучали историю вашей компании, смотрели, какие были клиенты в разные годы, и создалось впечатление, что в конце девяностых и начале «нулевых» у вас было много клиентов из числа госструктур, а потом стали преобладать корпоративные заказчики. Это действительно так?
Да, это так, но нужно иметь в виду, что госзаказчики вызывают максимум интереса. Поэтому весь рынок может говорить о каком-то небольшом проекте, в котором заказчиком выступает государство, но совершенно не интересоваться сотнями проектов с коммерческими компаниями. Поэтому наши наиболее известные проекты в то время были исключительно государственными. Доля заказов со стороны госструктур в компании КРОК в те годы достигала 30-35%. Сейчас этот показатель снизился до 13%, наверное, он будет и дальше падать. Почему? Во-первых, у нас активно развивается рынок, и для меня гораздо предпочтительнее заказчики из рыночного сегмента, на который приходится около половины ВВП. С этими клиентами достаточно просто работать. А с государственными заказчиками и естественными монополиями так не получается, там квалификация айтишников гораздо ниже, зачастую IT-подразделения возглавляют люди, не являющиеся специалистами в IT.
И это плохо для вас…
Это в первую очередь плохо для заказчика, хотя то, что плохо для него, в итоге оборачивается проблемами для меня. Первая проблема — это неконкретная постановка задачи. Если человек не знает, чего он хочет, не знает, как сформулировать задачу, то непонятно, как ее решить. Более того, в процессе решения заказчик может неоднократно поменять свою точку зрения. Таких прецедентов, когда в процессе реализации у нас по три раза меняется техническое задание, у нас много. Это значит, что мы три раза заново делаем одно и то же. При этом бюджет остается прежним, а значит, проект становится убыточным.
Вторая проблема — когда заказчик при выборе подрядчика руководствуется политическими интересами: «С этой компанией мы работать не можем, с ними я сотрудничать не буду». Коммерсанты гораздо более прагматичны, для них личные предпочтения не играют такой роли.
Третье — это текучесть кадров. Мы начинаем проект с одним руководителем, потом приходит другой и говорит: «Мне все это не нужно, мне нужно другое». Такое происходит, наверное, не меньше чем в 25% случаев.
И последнее, что нужно учитывать при работе с госзаказчиками: любой проект гарантированно заканчивается проверками Счетной палаты, МВД, ФСБ, Контрольно-ревизионного управления президента и еще десятка различных структур. Я не говорю, что это плохо, я просто хочу сказать, что это дополнительные хлопоты, дополнительные риски. Мы к этому привыкли, потому что работаем почти двадцать лет на этом рынке, но мы не ставим себе задачу делать ставку на этих клиентов. Поэтому я говорю своим директорам: «Вы можете приносить деньги откуда угодно, но, начиная проект, например, с каким-то университетом, надо понимать, что рано или поздно придет проверка. Ничего страшного в этом нет — сходите куда нужно, ответите на вопросы, мы предоставим соответствующие документы. Просто вы должны иметь в виду, что проверка непременно состоится».
Это как-то влияет на выбор заказчиков?
Я думаю, это влияет на то, что в откровенно авантюрные проекты мы не влезаем. Например, я принципиально никогда не участвовал ни в каких проектах, связанных с «Электронной Россией». Считаю, там найдутся желающие и без нас.
Вы ведь можете консультировать заказчиков и на стадии постановки задачи…
Мы с огромным удовольствием участвуем в постановке задачи, но если у коммерсантов она функциональная, то у «госников» она в большей степени политическая. А если она не функциональная, значит, она неограниченная. То есть она может поменяться в два счета, от этого нельзя застраховаться — значит, какие-то вещи придется переделывать, а то и менять всю концепцию. Да, у нас есть замечательные заказчики из числа госструктур, с которыми мы работаем уже десятки лет. Они очень четко знают, чего хотят, у них невероятно хорошо поставлен IT-процесс — может быть, даже лучше, чем у многих коммерсантов. Но я говорю статистически. У нас 800 действующих заказчиков, поэтому есть представление о том, что происходит на рынке.
«ВСЕМ ВСЕГДА КАЖЕТСЯ, ЧТО КОЭФФИЦИЕНТ ПОЛЕЗНОГО ДЕЙСТВИЯ IT НЕВЫСОК»
Предприниматели часто жалуются: «Не хотим больше никаких информационных технологий, навнедрялись мы этих CRM, потратили несколько сотен тысяч или миллионов долларов, а пользы — никакой». И обвиняют то ли интеграторов, то ли бизнес-консультантов. Не мешало бы пролить свет на ситуацию, чтобы люди не имели завышенных ожиданий…
Да, здесь вы в значительной степени правы, потому что процесс внедрения информационных технологий невероятно сложен. На самом деле он гораздо сложнее, чем думают многие, в том числе и некоторые профессионалы. И успех возможен только в том случае, когда происходит предельное напряжение сил самого заказчика, начиная с первого лица. Первое лицо, независимо от базового образования, должно лично участвовать в информатизации, иначе информатизация — это выбрасывание денег на ветер. Бывали случаи, когда нас куда-то приглашали, и я ставил вопрос именно таким образом: «Мы с удовольствием будем этим заниматься, но мы не заинтересованы в неуспешных проектах, а этот проект будет неуспешен, если вы лично не будете этим заниматься. Хоть раз в неделю или раз в месяц должна быть планерка с вашим участием — тогда этот проект будет двигаться. В противном случае этого проекта не будет, и нас здесь тоже не будет». Я сейчас не говорю про поставку телефонии, какого-нибудь сервера или кондиционеров. Речь именно о комплексных информационных проектах.
Информационные технологии — это такая штука, где всегда кажется, что коэффициент полезного действия невысок. Все, кто внедряет CRM, ERP или какую-то сложную систему в организации из 100 тыс. человек, абсолютно убеждены, что результат не стоит тех усилий, которые на это затрачены. Но я предлагаю смотреть на это с другой стороны: а что было бы, если бы это не внедрили? Проблема не в том, что решение тяжело внедряется — это у всех и всегда так. Проблема в том, что если у вас этого нет, то вы потеряете конкурентоспособность. Вы все равно должны двигаться дальше, продолжая инвестировать в IT. Если не будете — остановитесь в развитии, потеряете бизнес. Вот, собственно говоря, и все.
«Личные связи работают только в том случае, если они подкреплены профессионализмом»
Не могли бы вы дать несколько общих рекомендаций, которым нужно следовать при выборе системного интегратора?
Проводить конкурс на каждом этапе. Но сравнивать предложения не по стоимости, потому что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Для примера можно посмотреть, как выбирают поставщиков американские государственные структуры. Там двухуровневый конкурс: сначала сравниваются функциональные решения от произвольного количества компаний. Решения оценивают нанятые на стороне либо собственные эксперты, которые оставляют 2-4 компании. Дальше начинается что-то типа аукциона. Обычно самые дешевые и самые дорогие предложения отбрасываются.
Отрасль IT быстро развивается, каждый год появляются новые технологии. Перед вами стоит цель постоянно расширять ассортимент продуктов и услуг?
У нас две тысячи сотрудников, которые постоянно эти технологии отлавливают, изучают реакцию рынка, производителей этих ноу-хау, анализируют, насколько все это востребовано, каков примерный объем рынка. Это текущая работа на уровне горизонтальных связей. Дальше принимается решение на уровне руководителя департамента: да, нам это нужно, в следующем году это нас будет кормить. И тогда мы начинаем этим заниматься — но только в том случае, если есть реальный заказчик. Абстрактных технологий в нашем бизнесе я не переношу, это бессмысленно и крайне вредно. Причем желательно иметь больше одного заказчика, чтобы уменьшить риски. Когда мы слышим от клиентов: «Да, нам это нужно, если у вас это будет, мы это купим», — то у нас экспертиза появляется уже наутро: мы либо привлекаем субподрядчика, либо отправляем своих людей к производителю учиться. И этот процесс у нас доведен до автоматизма.
«ЕСЛИ МЫ БУДЕМ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ НА 10%, МЫ РАЗА В ДВА БУДЕМ ОПЕРЕЖАТЬ КОНКУРЕНТОВ»
На протяжении многих лет ваш бизнес рос высокими темпами. Были ли проблемы с поиском финансирования, людей?
Поиск людей — это очень сложная часть бизнеса, в России острая нехватка IT-специалистов. На мой взгляд, объем отрасли — то есть количество денег, которые в ней крутятся, — больше зависит от недостатка специалистов, нежели от каких-то других причин типа денег. Деньги — это не сложно, а люди — сложно. До кризиса, по нашим оценкам, российскому рынку IT не хватало примерно 50 тыс. специалистов. В последний кризис практически во всех компаниях прошли сокращения штата на 15-30%. Но я не слышал, чтобы на рынке IT началась безработица. Все, кто попал под сокращение, обычно в течение месяца находили другую работу по своей специальности. То есть рынок на самом деле ощущает сильную нехватку специалистов, и это реальность, которая не поменяется в ближайшее десятилетие.
А почему мало IT-специалистов — непопулярная профессия или в России дефицит умных людей?
Ну, так случилось.
А на Западе есть такая проблема?
Я об этом не слышал. Но на Западе ситуация заметно отличается от нашей. У нас в течение десяти лет рынок IT рос на 20-25% в год, в нашей компании объемы продаж росли на 40-50% ежегодно с 1999-го по 2008 год. Увеличить штат на 40-50% в год было невозможно, и мы набирали до 25-30% новых людей каждый год. 40% просто неоткуда было физически взять, учитывая, что у нас достаточно жесткие требования. Мы в среднем из 30 рассмотренных резюме одобряем одно.
А проблем с финансированием при таком быстром росте не возникало?
Нет, с этим никогда не было проблем. Это не значит, что мы не используем кредитные линии производителей, но отчасти это связано с сезонностью нашего бизнеса, потому что максимум отгрузок и реализации всегда приходится на конец года. Соответственно, обычно в конце третьего — начале четвертого квартала максимально задействованы кредитные линии всех производителей. Но у нас с этим нет проблем, потому что мы регулярно сдаем финансовую отчетность и являемся чуть ли не лучшим заемщиком в стране среди IT-компаний. Поэтому получить кредит в крупном банке для нас не составляет никаких проблем. На самом деле мы обычно устраиваем конкурс между банками, если нам нужен кредит.
Ваш бизнес в основном сосредоточен в Москве?
На Москву приходится примерно 60%.
Какая у вас стратегия присутствия в регионах?
Мы прекрасно понимаем, что в регионах есть сложившиеся взаимоотношения, и менять эти отношения невозможно, можно только к ним каким-то образом приноравливаться. Это означает, что в регионах нам нужны те или другие субподрядчики в зависимости от клиента и типа деятельности. Мы знаем, что есть клиент, который работает с небольшой компанией, и эта небольшая компания знает специфику клиента. При этом им не хватает финансовых ресурсов, экспертизы, взаимодействия с мировыми производителями — все это мы можем туда привнести. К идее собственного присутствия в регионах я всегда относился отрицательно, хотя некоторое количество сотрудников в регионах у нас есть. Обычно наши структуры в регионах создавались под конкретного заказчика. Мне это не очень нравится, потому что как только ты появляешься в регионе, ты становишься врагом всех местных компаний, и они перестают с тобой сотрудничать, ведь ты становишься их прямым конкурентом.
Каковы главные принципы корпоративной культуры в вашей компании?
Краеугольный камень — это творческий потенциал сотрудников. Есть данные, свидетельствующие о том, что обычно творческий потенциал используется компаниями примерно на 5%. Если мы будем использовать его на 10%, значит, мы раза в два будем опережать конкурентов в этом плане. И главная задача менеджеров, начиная с меня, — дать возможность людям реализоваться в компании КРОК в максимальной степени, больше, чем в любом другом месте. Именно поэтому мы подбираем творческих личностей, которые хотят самореализоваться и готовы платить за это. Цена понятна — готовность работать 24 часа в сутки.
По данным аналитической компании IDC, в 2010 году КРОК являлась крупнейшим игроком на российском рынке системной интеграции (доля рынка 15,3%), заняла второе место на рынке услуг установки и поддержки оборудования (доля рынка 7,9%), третье место на рынке услуг сетевой интеграции и консалтинга (доля рынка 6%).
«НАША ЦЕЛЬ — ЖИТЬ ЛУЧШЕ»
Насколько успешным был 2011 год для вашей отрасли и для вашей компании? Чего вы ждете от 2012 года?
Рынок вырос примерно на 10-15%, более точно не скажу, это пусть аналитики считают. Наш бизнес вырос процентов на 30. В 2012 году я не ожидаю роста рынка. Основанием для такого прогноза является сочетание нескольких факторов. Во-первых, мировая рецессия и волатильность на всех рынках. Во-вторых, отсутствие экономического роста в России. Рост промышленного производства прекратился месяцев шесть-семь назад, даже некоторое падение наблюдается. В-третьих, в выборный год все крупные проекты придерживаются, переносятся на следующий год. Так что если объем рынка в 2012 году сохранится на уровне 2011 года, это уже будет хорошо. Возможно, будет небольшое падение.
За счет чего вы выросли на 30% в 2011 году? У ваших нынешних клиентов увеличились бюджеты на IT или появились новые клиенты?
И бюджеты увеличились, и много новых клиентов появилось.
А нет ли такого тренда, что объемы растут, а маржинальность бизнеса падает?
Нет, я очень внимательно за этим слежу, меня объемы как таковые мало интересуют. Меня интересует маржинальность, поскольку большие обороты при близкой к нулю или отрицательной маржинальности очень опасны для бизнеса. Крупная сделка без прибыли может быть интересна начинающей компании как первый в жизни проект, но компания может на нем же и сломать себе шею. У нас есть представление о том, что для нас рентабельно, и мы на этом фокусируемся. На мой взгляд, у нас сильнейший в стране финансовый департамент, мы очень хорошо умеем считать. Распространенное заблуждение: за счет объема можно уменьшить собственные издержки. Но этого не удавалось сделать никому и никогда. Или мы просто говорим о разных видах деятельности. Для системных интеграторов это так. Дистрибьютор может работать с минимальной наценкой и за счет большого объема как-то жить. Но и в этом случае при снижении наценки до критического уровня у них безумно возрастают риски. Может быть, даже больше, чем у интеграторов, потому что у интегратора всегда есть запас по марже, а у дистрибьютора нет.
Сформулированы ли у вас стратегические цели?
Нет, я даже слово это терпеть не могу. Наша цель — жить лучше.
А как организован процесс планирования, на какой период вы смотрите вперед?
На один год. Дальше заглядывать бессмысленно и даже вредно, я бы сказал.
Что бы вы посоветовали молодым предпринимателям, которые хотят реализовать проект на рынке IT?
Во-первых, маленькое замечание: для того чтобы работать в сфере IT, совершенно не обязательно быть профессиональным IT-специалистом.
Мне кажется, шансы на успех выше у тех, кто умеет быть предельно активным, оставаясь при этом корректным. Когда активность перерастает в агрессивность, она отпугивает и клиентов, и собственных сотрудников. Мы подбираем людей таким образом, чтобы они были активными, но при этом умели работать в команде. Потому что, с одной стороны, бизнес в IT делается личностями, а с другой стороны, каждая личность должна уметь работать в команде.
Дальше есть, например, такая общая рекомендация: бессмысленно что-то делать, если у вас нет конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — это то, что отличает вашу компанию или вашу будущую компанию от других. Если вы не можете их сформулировать, это означает, что вас ожидает незавидная доля. Когда на рынке есть, допустим, 20 перепродавцов IBM, пытаться стать 21-м перепродавцом IBM абсолютно бессмысленно, вы никогда не добьетесь успеха. Но если появляется какая-то новая технология и вы видите, что на рынке ею никто не занимается, а вы можете ее предложить, то это может стать вашим звездным часом. Но вероятность угадать наиболее перспективную технологию очень невелика, поэтому желательно не зацикливаться на каком-то одном решении, а брать за основу бизнеса какое-то количество решений и технологий. Компании, которые опираются на одну технологию от одного вендора, может быть, и долго живут, но трудно. У них очень цикличный бизнес — то густо, то пусто. Желательно иметь пул решений от разных вендоров, даже если это решения со схожим функционалом.
Как бы вы сформулировали главные конкурентные преимущества компании КРОК?
Я думаю, их несколько. Во-первых, мобильность и быстрота реакции. Во-вторых, самоотдача. Если нам нужно подготовить предложение за двое суток, мы его подготовим, пусть даже ради этого люди двое суток не будут выходить из офиса. Только такие трудоголики у нас и работают. Третье — это высокий уровень профессионализма, за которым мы очень внимательно следим. И четвертое — корректность в сочетании с активностью, в любой последовательности.
Борис Бобровников
В 1982 году окончил Московский геологоразведочный институт (МГРИ) по специальности «инженер-геофизик». Кандидат технических наук. С 1986-го по 1992 год вел научную деятельность в МГРИ и Институте океанологии АН CССР. В 1988 году учредил и возглавил ассоциацию «Медицина, культура и спорт». В 1992 году основал компанию КРОК.
Среди проектов, реализованных КРОК в 2011 году, – создание для Сбербанка крупнейшего интеграционного решения, объединяющего более 100 экземпляров систем и позволяющего в режиме реального времени выполнять сквозные операции между территориальными узлами; проектирование и внедрение передовых мультимедийных систем для «Роснано»; модернизация системы хранения данных и резервного копирования для крупнейшего агрохолдинга «Разгуляй»; модернизация телекоммуникационной сети и создание системы оптимизации трафика для Райффайзенбанка.
КРОК
Компания основана в 1992 году, в штате более 1800 сотрудников. В 2010 году компания реализовала 1866 проектов, из них более 680 — крупные проекты финансово-кредитных учреждений, государственных органов, транспортно-логистических компаний, розничных торговых сетей, телекоммуникационных компаний, предприятий энергетики и промышленности.
Оборот в 2010 году — $832 млн.
Годовой бюджет на IT у большинства клиентов КРОК составляет не менее $500 тыс. На внедрении решений для малого и среднего бизнеса компания не специализируется.
Первый альтернативный музыкальный фестиваль КРОК-Рок, организованный компанией КРОК при участии радиостанции Серебряный Дождь и телеканала СТС, состоялся в 2011 году. На конкурс было прислано более 7000 треков от 2800 независимых исполнителей. В конце октября в Москве прошел финальный концерт фестиваля, который посетило более 2000 зрителей.
Беседовали: Дмитрий Агарунов, Артем Пащук
Фото: Юлия Пономарева
