Сакраментальный вопрос «не пора ли валить?», терзающий многих россиян (предпринимателей — не в последнюю очередь), уже перестал волновать Андрея Воронина, владельца компании с годовым оборотом более $150 млн, о которой мы мало что знали до встречи с ним. На интервью он приехал прямо из аэропорта, с небольшим чемоданчиком на колесиках. Добрую половину года Андрей проводит на Ибице, наслаждаясь жизнью, а другую половину — в Москве, толкая бизнес вперед. От повседневного управления компанией он отошел, сосредоточившись на выработке стратегии и развитии команды. Москва нашего героя стимулирует, но не «выедает» — просто не успевает. За стремление уравновесить свою жизнь приходится платить, признается Воронин, подразумевая упущенную прибыль. Но это не мешает ему проводить «сделки века» в своей отрасли и ставить перед своей командой сверхзадачи.
Андрей Воронин, основатель и владелец компании ATH («Эй-Ти-Эйч»), которая с недавних пор работает под брэндом ATH American Express, предпочитает называть свою отрасль на английский манер «бизнес-трэвел» и сумел убедить нас, что его организацию не стоит считать турфирмой. Выбор чужеземной терминологии обусловлен не избытком пафоса (во всяком случае, не только им), а стремлением подчеркнуть, что услуги компании имеют мало общего с обычным посредничеством на туристическом рынке. В работе с корпоративными клиентами на первое место выходят информационные технологии, и именно они являются главным конкурентным преимуществом ATH. Эти же технологии пришлись по душе руководству American Express, когда оно решило отказаться от содержания в России собственной структуры, занимавшейся организацией деловых поездок. Андрей надеется, что известный международный брэнд, доставшийся ему в результате слияния с бывшим конкурентом, придаст новый импульс развитию компании и позволит ей вырасти в три раза за три года.
«В БИЗНЕС-ТРЭВЕЛ НИКТО НЕ ПРИХОДИТ ИЗ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ»
Вы построили бизнес с оборотом более $150 млн, хотя рынок туризма — падающий, а вы работаете в узкой нише и не ориентированы на массовый спрос. Как вам это удалось?
Мы постоянно сталкиваемся с тем, что бизнес-трэвел в России очень мало кто понимает как отрасль. По самым свежим данным, емкость российского рынка бизнес-трэвел оптимистично оценивают в $30 млрд. Более скромные оценки, которые я видел раньше, — $15-20 млрд. Согласитесь, цифры внушительные. Тридцать миллиардов — это больше чем вся российская индустрия IT. И хотя все говорят и пишут про IT, про бизнес-трэвел известно очень мало.
Как классифицируется бизнес-трэвел?
На этом рынке есть две категории услуг. Первая — организация командировок. Допустим, есть банк с отделениями по всей стране, и сотрудники головного офиса регулярно проверяют отделения в регионах. А люди из отделений, в свою очередь, приезжают в центральный офис, чтобы учиться, общаться с начальством. То есть речь идет о более или менее «индивидуальных» поездках.
Другой вид услуг — это организация всевозможных корпоративных мероприятий. Например, автомобильные компании проводят конференции для своих дилеров, фармацевты организуют ивенты для докторов и т.п.
На рынке бизнес-трэвел есть компании, которые специализируются только на командировках или только на мероприятиях. А есть компании типа нашей, которые занимаются и тем, и другим. Наша роль очень сильно отличается от той, которую играют классические турагентства. Когда человек едет отдыхать, что ему нужно? Чтобы ему посоветовали, куда ехать, если человек сам не знает, и чтобы он мог быстро забронировать билет и отель по приемлемой цене, не выше рыночной. Обслуживание корпоративных клиентов — гораздо более сложный бизнес. Здесь много составляющих хорошего сервиса и много групп заинтересованных лиц. Скажем, для руководства организации, которая отправляет своих сотрудников в командировки, важно осуществить определенное количество поездок за минимальные деньги. С этой целью организация может выбрать одну авиакомпанию, которая предложит специальные условия — например, скидку на билеты. И часто получается, что какой-то отдельно взятый билет можно было бы дешевле купить у другого перевозчика, но клиенту все равно выгоднее купить более дорогой билет у выбранной авиакомпании, потому что в целом за год он таким образом сэкономит на перелетах.
Еще одна категория заинтересованных лиц — координаторы или секретари, помогающие организовать поездки. Им важен фактор удобства, чтобы все было быстро и эффективно. Наконец, есть те, кто непосредственно едет в командировку. Они, конечно, заинтересованы за счет компании повысить себе класс услуг — получить получше номер в отеле или полететь бизнес-классом вместо эконом-класса. Нам нужно учитывать все эти интересы: смотреть, какие объемы заказов у клиента, на какие скидки он может рассчитывать; вести переговоры с отелями и авиакомпаниями; следить за соблюдением сотрудниками трэвел-политики. Например, в России распространена привычка бронировать все в последний момент. По нашим подсчетам, если покупать билеты не позднее чем за две недели до вылета, можно сократить затраты примерно на 10%. А у некоторых компаний годовой бюджет на командировки может составлять $10 млн. Если они сэкономят 10%, это уже миллион долларов, полученный за счет соблюдения одного простого правила: бронировать все за две недели.
При отправке людей в командировки всегда есть вероятность мошенничества, когда сотрудник, допустим, приезжает в отель, делает «апгрейд» номера, оплачивает его корпоративной кредитной картой, а потом оформляет возврат «перерасходованных» средств в бухгалтерии. Такие вещи сложно отследить, и наша роль — помогать корпоративным клиентам управлять этой частью бизнеса. Этим мы радикально отличаемся от турагентства.
Сколько на рынке компаний, подобных вашей?
Я бы сказал, что из полусотни компаний, которые работают в этом сегменте, ядро рынка составляют около десятка игроков. Причем все они работают преимущественно с западными клиентами. Собственно, вся отрасль бизнес-трэвел в России возникла тогда, когда здесь появились западные компании, пожелавшие, чтобы им предоставляли услуги трэвел-менеджмента, к которым они привыкли. В России такого не было, поэтому начал формироваться рынок, который развивался параллельно с туризмом.
Параллельно — значит независимо от него?
Да, есть такой феномен: в бизнес-трэвел никто не приходит из туристической отрасли. Сколько мы ни пробовали нанимать людей из турагентств, они практически никогда не оправдывают наших ожиданий. Может быть, один человек из ста подходил на должность. И у конкурентов то же самое. В основном мы нанимаем людей с опытом работы в IT, в логистических компаниях и схожих отраслях.
Еще одно ключевое отличие от туризма — стандарты обслуживания. То, что у нас считается нормальным сервисом, по меркам турфирмы уже VIP-сервис — по крайней мере так было лет пять-семь назад. С тех пор успели появиться турагентства с хорошим качеством обслуживания, но в целом разрыв сохраняется.
«ОТНОШЕНИЕ КЛИЕНТОВ ИЗМЕНИЛОСЬ С ПРИХОДОМ КРИЗИСА»
Как вы пришли в этот бизнес, с чего начинали?
Я учился в МГУ на факультете вычислительной математики и кибернетики и в последние два года обучения начал работать. Тогда уже начал подниматься железный занавес, и меня познакомили с одним корейцем, который открыл здесь туристическое агентство, принимавшее в России туристов из Кореи. Этот товарищ, кажется, на всю жизнь привил мне понимание того, что такое сервис. Если помните, в СССР, если тебе оказали какую-то услугу, ты за нее платил, а потом еще приносил своему благодетелю цветы и конфеты. То есть было совершенно обратное восприятие сервиса — никто никому не обязан был этот сервис обеспечивать. И я помню, у нас как-то возникла проблема — приехали корейские туристы, а заказанный для них автобус сломался, и моему боссу начали объяснять, что поделать ничего нельзя: «Вы же понимаете, автобус сломался». Меня тогда поразила его реакция: он даже не пытался договориться с подрядчиком, а просто закричал, что его клиенты отдали свои деньги, они ожидают сервиса, и им все равно, что у кого-то что-то ломается. Сейчас, наверное, такая реакция никого не удивит, но тогда во мне что-то перевернулось. Потому что у нас же тогда все любили оправдываться, да и до сих пор некоторые этим занимаются. А оправдания вообще никому не интересны. Можете даже не рассказывать, что у вас приключилось, просто сделайте так, чтобы через десять минут был другой автобус. Мой корейский босс был перфекционистом: бывало, я печатал для него какой-то документ на пишущей машинке, а он просматривал и говорил: «Вот здесь нужен отступ, а здесь ты пропустил пробел». И мне приходилось заново перепечатывать целую страницу. Когда ты пять раз перепечатываешь одно и то же, то действительно начинаешь понимать, что такое сервис.
Как долго вы проработали в этой компании?
Два года. Для меня это был вообще первый опыт работы. По сути дела, я попал в туристическую отрасль, когда начались глубокие системные перемены. В частности, изменился визовый режим. И у нас стали появляться клиенты, которым требовалось только одно — сделать приглашение, помочь с оформлением визы. Таких обращений был целый поток, и я решил, что нужно создать компанию, специализирующуюся на визах. В запуск бизнеса я вложил $3 тыс. — по тем временам это были бешеные деньги. Этот капитал я заработал за три месяца жизни в Швеции, продавая розы в ресторанах.
В каком году это происходило?
В 1993-м, ровно двадцать лет назад. Тогда только появились первые фирмы, помогавшие иностранцам получать визы, и работали они очень примитивно. Мы первыми придумали, как это поставить на поток: сделали базу данных, наладили файлообмен с Министерством иностранных дел, начали принимать кредитные карты, чего тогда никто не делал, причем по телефону. И если наши конкуренты делали 10-20 виз за месяц, то мы оформляли несколько сотен. Причем наши услуги стоили в полтора раза дороже, чем в среднем по рынку, поскольку мы могли гарантировать соответствующий уровень сервиса. Клиентам, которые жаловались на дороговизну, мы предлагали попробовать оформить визу в другом месте. Они уходили, а потом возвращались и говорили: «Все поняли». Мы тогда действительно смогли выделиться на фоне рынка.
Потом, в 2002 году, мы слились с компанией Travel House, которая специализировалась на бизнес-трэвел в чистом виде. Получилась неплохая синергия: мы занимались визами, они — билетами и отелями. Мы никак не пересекались с точки зрения номенклатуры услуг, не пришлось людей сокращать, но при этом была возможность перекрестных продаж и дальнейшего развития как агентства бизнес-трэвел. Однако, поработав вместе, мы поняли, что двум владельцам сложно договориться. Поэтому я выкупил долю своего партнера и оказался на рынке бизнес-трэвел. Это была совершенно новая для меня отрасль, а моими конкурентами были компании, которые на тот момент уже проработали в ней почти десять лет.
На этом рынке мы тоже придумали, как работать по-другому. Я практически каждый день спрашивал сотрудников, пришедших из Travel House: «Почему вы делаете так?» Они отвечали: «Так положено, так все делают». Причем надо понимать, что отрасль бизнес-трэвел очень похожа на IT. Каждый, кто в ней работает, считает себя профессионалом, а всех остальных — дилетантами. А если у тебя нет навыков бронирования в системе, то с тобой вообще разговаривать не о чем. Я, наверное, единственный владелец агентства бизнес-трэвел, который не умеет бронировать билеты. И это мне помогло поменять правила игры, просто за счет того, что был свежий взгляд. Я не делал этого предыдущие десять лет, и какие-то вещи у меня вызывали удивление, изумление и желание работать иначе. Примерно в 2007 году мы первыми на этом рынке предложили клиентам оптимизацию расходов. До этого клиенты считали, что агентство должно быстро оформлять билеты, визы и проживание в отелях по оптимальной цене — больше ничего не требовалось. Мы же говорили клиентам: «Давайте мы поможем вам экономить. Мы можем проанализировать, как вы тратите деньги, на что вы их тратите, где у вас есть «дыры», где вы можете получить скидки». Я не сам это придумал, на тот момент это уже делали американские агентства. Мы просто перенесли эту модель на российский рынок. В первый год клиенты смотрели на нас с удивлением: с чего это компания, продающая им услуги, вдруг начинает учить их жизни? Нас слушали, кивали, но дальше этого дело не шло. Отношение изменилось в кризис 2008-2009 годов, когда все стали экономить. В 2010-2011 годах мы росли на 35-40% ежегодно — благодаря тому что еще в 2007 году начали учить клиентов, готовить рынок. В 2009 году это «выстрелило», поскольку все еще было в новинку. А сейчас уже все игроки этого рынка говорят, что оптимизируют расходы, потому что клиенты требуют.
«У НАС ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СРЕДА»
Подразделение American Express было одним из ваших конкурентов?
Да, они даже открылись на год раньше, чем мы с Travel House. Им в этом году исполнился 21 год, а нам — 20. Но теперь мы считаем, что нам тоже 21, поскольку их история стала частью нашей.
Кто стал инициатором слияния?
Они сами вышли на нас в 2011 году, когда поняли, что не могут работать на этом рынке. Это часть их глобальной стратегии — уходить с рынков, где либо они не понимают правил игры, либо рынки стратегически слишком малы для них.
Чем именно их не устроил российский рынок?
Он просто очень специфический. Надо понимать, что рынок бизнес-трэвел — это почти рынок IT. У нас работает 15 собственных программистов, и мы еще заказываем разработку «софта» на аутсорсинге. Это одна из главных статей расходов.
Зачем столько программистов?
У нас больше двух десятков информационных систем, с которыми мы либо должны работать, либо интегрировать их со своими внутренними системами. Авиабилеты — это как минимум две системы бронирования, глобальная и локальная; железнодорожные билеты — это еще одна система бронирования; визы — собственная платформа; трансферы — это отдельная компания.
Сколько у вас корпоративных клиентов?
Более двухсот.
И ради двухсот аккаунтов имеет смысл разрабатывать и поддерживать такой парк информационных систем?
Ну, во-первых, мы рассчитываем на многократный рост. Во-вторых, двести клиентов — это много. Это около 50 тыс. человек, которые каждый год ездят в командировки и на конференции. Причем каждая поездка — это несколько транзакций. Например, отель, трансфер и авиабилет. Таких транзакций у нас 30 тыс. в месяц, или почти 400 тыс. в год. При таком объеме невозможна обработка каждой транзакции вручную, поэтому мы со всеми поставщиками интегрируемся. Мы работаем с несколькими тысячами клиентских договоров с отелями и заключили уже более 300 своих. Соответственно нужна большая машина, чтобы управлять этими тысячами договоров, обрабатывать заказы качественно и быстро.
Если взять визы, то мы в день сдаем примерно 150 пакетов документов в 15 посольств. Потом надо разобраться, когда какие забирать, дали именно ту визу или не ту. Казалось бы, простая операция — сдать и забрать документы, но, учитывая объемы и разноплановость задач, это становится целым делом. С помощью информационной системы мы отслеживаем прохождение заказа и понимаем, на какой стадии он должен быть в тот или иной момент.
Сколько вы инвестируете в IT?
Наша стратегия на три года — инвестировать $3 млн и вырасти в три раза. Причем инвестировать мы будем как раз в основном в IT.
Давайте вернемся к сделке с AmEx. Как вы думаете, почему они выбрали именно вас? Наверное, у них был выбор…
Я думаю, критериев отбора было несколько. Поскольку AmEx — американская компания, да еще и банк к тому же, для них очень важно то, что по-английски называется compliance. На русский это лучше всего перевести термином «прозрачность». Это соответствие законам и правилам. Мы в этом плане, наверное, всегда были самыми белыми и пушистыми из российских игроков. Мы первыми в отрасли начали платить «белую» зарплату, первыми в отрасли стали покупать лицензии Microsoft. Мы никогда не давали откатов клиентам. Это, как мне кажется, один из факторов, выделявший нас из всех. Второй критерий — у нас были достаточно сильные технологии, которых у AmEx здесь не было. И третий — то, что мы с ними давно сотрудничали. Мы еще 11 лет назад обсуждали с ними создание совместного предприятия в России. То есть через десять лет работы в России они уже искали локального партнера. После теракта 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке это обсуждение затухло, но мы стали их поставщиком по визам, то есть оформляли все визы их клиентам, оставаясь конкурентами в бизнес-трэвел. В общем, мы целое десятилетие общались, сотрудничали и знали друг друга. Это, наверное, повлияло на их выбор.
Как происходило слияние?
Они передали нам права собственности на бизнес. Мы одновременно подписали два контракта: один — на продажу их бизнеса нам, и второй — на франчайзинг, потому что им было нужно, чтобы мы обслуживали их клиентов здесь под брэндом AmEx.
А как оценили стоимость их бизнеса?
Ой, это было сложно. Я бы сказал, что были переговоры в чистом виде. Очень сложно было этот бизнес оценить.
Обычно платят за брэнд, клиентскую базу, технологии…
Ну, за брэнд мы фактически платим через договор франчайзинга, поэтому стоимость брэнда на сумму сделки никак не повлияла. Их технологии здесь нам были не нужны. Наверное, по сути это была покупка портфеля клиентов. Мы понимали, что многие сотрудники уйдут, и они действительно уходили. Для них это был шок: работали себе двадцать лет в американской компании, и тут какие-то русские их купили. Мне кажется, для части сотрудников это было чисто эмоциональное решение: они не знали, что и как будет после слияния, поэтому решили на всякий случай уйти.
Условия для них не ухудшились?
В целом условия стали более жесткими, поскольку у нас предпринимательская среда. Если ты много работаешь, ты можешь заработать гораздо больше, чем заработал бы в AmEx. Но просто сидеть и ничего не делать либо делать мало — нельзя.
То есть вы оцениваете ценность сотрудников по другим критериям, нежели AmEx.
Да. У нас достаточно агрессивная бонусная система. А у них были хорошие фиксированные зарплаты. Если в AmEx приходил энергичный молодой специалист, но без опыта, он никак не мог заработать больше определенной суммы. У нас он может заработать бонус в три раза больше базовой зарплаты. У нас есть люди, которые сидят до полуночи в офисе и работают, потому что им очень нужны деньги и есть возможность эти деньги получить. А кто-то в шесть вечера уходит домой — и это тоже нормально, у людей есть выбор. Но так или иначе для всех существует норматив, который достаточно высок. И если ты его не выполняешь, то зарабатываешь слишком мало для того, чтобы тебе было интересно оставаться в компании. В AmEx была противоположная система. Нельзя сказать, хуже она или лучше, потому что это совершенно другая среда, и в ней задерживаются люди другого типа.
Сколько клиентов AmEx от вас отвернулось?
Во время слияния мы потеряли двух клиентов AmEx. Для нас это было достаточно большим шоком, потому что за предыдущие пять лет мы не потеряли ни одного клиента. Но, может быть, это даже и неплохой показатель. В процессе слияния мы находились словно в горящем доме, в котором все еще пытались работать. Я думал, что уже прошел через одну сделку M&A и все об этом знаю. Книжки даже специальные почитал. И вроде все делали правильно, и все равно получилось как всегда. Как все говорят, первые девять месяцев — это просто кошмар. Хотя, учитывая, что только два из десяти слияний успешны, можно считать, что мы — молодцы.
Что было главным источником нестабильности в этот период?
Негатив со стороны сотрудников AmEx, противостояние «ваши-наши» плюс перевод их бизнеса на новую технологическую платформу.
Кстати, сколько сотрудников было в AmEx и у вас накануне поглощения?
У них более 160 человек, а у нас около 140. То есть примерно одинаково.
А обороты как соотносились?
У них оборот был больше процентов на двадцать. AmEx пришлось отделять бизнес-трэвел от банка для того, чтобы его передать нам. До этого у них было одно юрлицо. И бухгалтерия после слияния осталась у них, а в таком бизнесе это очень специфическая вещь. У каждого клиента свои особенности: как ему выставляют счета, в какой форме, как там что выделяют. Нам все это передали не очень аккуратно, поэтому в первые два-три месяца клиенты нам вообще не платили. Мы выглядели полными идиотами, потому что все делали неправильно, не зная при этом, как нужно. Вот и представьте: нам не платят деньги, сотрудники массово увольняются, а те, кто не увольняются, сидят недовольные. И внутри компании борются два лагеря. И на этом фоне происходит смена всех технологий. Поэтому первые девять месяцев действительно было непросто. Мы все, весь топ-менеджмент, чуть не поседели за это время.
Сейчас уже легче?
К концу прошлого года у всех было такое ощущение, что завтра все развалится. Руководство AmEx усомнилось, правильно ли они поступили. Мы тоже начали сомневаться. Но потом наступили новогодние каникулы, сотрудники отдохнули, набрались сил, и все как-то наладилось.
Какие преимущества этого слияния вы видите сейчас?
Мы вышли на совершенно иной уровень за счет масштаба. В этом бизнесе размер влияет на отношения с поставщиками, на уровень рентабельности, вообще на все. Тот факт, что мы стали вдвое крупнее, критичен для нашей дальнейшей судьбы. У нас нет официальной статистики — кто в России номер один, кто номер два, но мы понимаем, что сейчас мы точно в тройке лидеров. И теперь нас иначе воспринимают и клиенты, и поставщики. Я давно хотел привлекать людей из других отраслей, но у меня никогда не получалось. Сейчас к нам пришли топ-менеджеры из банков, из страховых компаний, из Nestle, из МТС. У них совершенно другой уровень экспертизы. МТС и Nestle — компании другого масштаба. У меня опыта работы в компании такого масштаба нет, и ни у кого в нашей команде тоже не было. А если мы хотим расти, такой опыт понадобится. Раньше мы не могли позволить себе нанять таких людей, потому что были слишком маленькие. Когда к нам пришел топ-менеджер из МТС, у меня было с ним два интервью. И на каждом я ему говорил: «Подумайте, вам точно хочется у нас работать, вам это интересно?» И он мне до сих пор — вот сейчас уже полтора года отработал — каждый раз говорит: «Мне все еще интересно».
Чем крупнее бизнес, тем больше он может инвестировать в людей, в технологии. И это дает возможность расти быстрее, чем другие. Вот это, наверно, самое важное из того, что мы получили. На большинстве западных рынков есть три, максимум четыре компании, которые контролируют около 80% рынка. У нас пока не так, рынок сильно фрагментирован, но процесс консолидации уже начался. Эта наша сделка с AmEx, по сути, часть этого процесса. И когда я говорю, что мы хотим за три года вырасти в три раза, то этот рост мы планируем в том числе и за счет консолидации с более мелкими игроками, которым все сложнее участвовать в тендерах. Я думаю, через несколько лет на местном рынке бизнес-трэвел останется три-четыре лидера.
«ДЕНЬГИ МОЖНО ЗАРАБОТАТЬ РАЗНЫМИ СПОСОБАМИ»
Кем вы себя ощущаете в компании? И что для вас значит свой бизнес?
Я в последнее время сам начал задаваться этим вопросом. После сделки с AmEx мы начали процесс ребрэндинга, но поскольку произошло слияние двух культур, то недостаточно поменять логотип — необходим ребрэндинг на глубоком уровне. Мы заново задумались, что является нашим видением и миссией, для чего мы существуем. Этот процесс идет уже больше года. Мы, по сути дела, до сих пор закладываем платформу, формулируем свою философию. И как раз этот вопрос я задал около месяца назад на общем собрании компании. Я сказал: «Прежде всего, надо понять, зачем мы здесь. Потому что если каждый из вас не понимает, зачем он в этой компании, тогда нет смысла здесь быть. Давайте начнем с меня. Как вы думаете, зачем я здесь?» И первый голос из зала: «Деньги!» Я отвечаю: «Деньги можно разными способами зарабатывать». При этом я не кривил душой. У нас был момент, когда после предыдущего слияния мы с партнером на год вышли из управления, наняли внешнего управляющего, и я пошел работать в «Русский стандарт», где с нуля создавал страховую компанию.
Вас туда пригласили?
Нет, я сам к хэдхантерам обратился.
А где ваш доход был больше — прибыль от своего бизнеса или зарплата в «Русском стандарте»?
На тот момент зарплата была даже выше. Поэтому я и говорю, что в принципе управленец может зарабатывать не намного меньше, чем собственник бизнеса. Поэтому деньги не могут быть главной мотивацией для предпринимателя. У меня есть глубокое убеждение, что, во-первых, тебе должно нравиться то, что ты делаешь. При этом ты даже не фокусируешься на деньгах, поскольку тебе это нравится, и если ты делаешь это хорошо, то заработаешь на этом деньги. И это не только к предпринимателям относится, а практически к любой профессии. Если любишь свое дело, разбираешься в нем, профессионально растешь, в любом случае денег заработаешь.
Во-вторых, мы пытаемся делать вещи, которые никто не делает на нашем рынке. И для меня этот «челлендж» интересен — сделать что-то, что до меня никто не делал. Слияние с AmEx пробудило во мне новый интерес, это действительно новый виток развития компании. Я утрачиваю интерес, когда бизнес стабилизируется, даже несмотря на то, что деньги как раз в период стабильности и зарабатываются. Когда наступает стабильность, я пытаюсь сделать что-то новое, придумывать, чем-то другим заниматься.
Адреналина не хватает?
Не обязательно. У меня в этом плане достаточно философский подход. Я пять месяцев в году провожу на Ибице. Я прекрасно понимаю, что это имеет свою цену, но я считаю, что должен быть баланс между бизнесом и личной жизнью. Это сложно объяснить, но у меня ощущение, что, находясь на Ибице, я могу сделать что-то большее для бизнеса здесь, чем когда я в офисе. Тот факт, что ты находишься на расстоянии, сразу отфильтровывает множество вопросов, которыми меня «засыпают» в Москве. Люди начинают их решать самостоятельно, а у меня появляется возможность подумать о стратегии и развитии.
Чем вас привлекает Ибица?
Ну, там хорошо. Свежий воздух, птички поют, люди интересные. Стереотипное представление про Ибицу сводится к тому, что там молодежь, наркотики и клубы. Но на самом деле есть и другой срез. Я бы сказал, что это место по своему космополитизму сопоставимо с Лондоном и Нью-Йорком, и при этом там есть совершенно другая сторона жизни, когда можно в шесть часов вечера встать из-за компьютера и поехать на море, поужинать свежей рыбой, позагорать, посмотреть на закат. Я за пять месяцев бываю в ночном клубе один-два раза, но встречаю очень много интересных людей, с которыми можно встречаться, общаться, чему-то у них учиться. Людей совершенно разных типов.
Многие бизнесмены жалуются, что Москва энергию высасывает. Вы тоже это ощущаете?
Москва как-то по-другому мотивирует. Наверное, поэтому у меня есть две жизни. Одна на Ибице — размеренная, обед у моря, закат и все такое. Другая — в Москве. Вот я сейчас приехал на три дня, и сразу началась работа по 14 часов в сутки. Меня московский вихрь просто захватывает целиком. Здесь другая атмосфера. Наверное, она выедает, но на Ибице я просто не в состоянии по 14 часов работать, а в Москве это выходит каким-то совершенно естественным образом. Там другие люди и другие ценности. Там ты понимаешь, что два часа неспешно обедать у моря с интересным человеком может быть важнее, чем что-то срочно разрулить. Надо сказать, мне и там, и здесь нравится. Наверное, потому, что я здесь не провожу все 12 месяцев в году. Мои полгода в Москве мне тоже нравятся, здесь другая энергетика, другая мотивация. Здесь действительно гораздо более агрессивная среда, и от этого, что называется, больше «прет».
Мы опрашиваем предпринимателей и знаем, что одна из наиболее острых тем для них сейчас — уехать из России навсегда…
Я согласен, есть такой тренд. В последние два года такое ощущение, что прямо все уже собрались. Многие стали там покупать жилье, перевозить семьи. У меня есть шведский паспорт. То есть при желании я могу жить в Европе, где захочу.
Вы говорили, что три месяца прожили в Швеции — тогда и гражданство успели получить?
Я на какое-то время там осел. Пожил в Швеции, года два в Англии, год учился в бизнес-школе INSEAD во Франции. Сейчас в Испании провожу полгода. Может, это звучит пафосно, но я себя ощущаю космополитом. Я понимаю, что с точки зрения бизнеса все более или менее хорошо продумал и организовал, то есть сам могу быть где угодно. Я понимаю, как дистанционно управлять компанией, поэтому у меня нет ощущения, что либо я обязан здесь жить, либо мне надо принять жесткое решение и уехать навсегда. Я в этом плане свободен, и у меня нет необходимости сейчас принимать какое-то решение. Но это вовсе не от большого патриотизма. Я даже не считаю, что патриотизм — это такое уж хорошее качество. На самом деле это что-то среднее между промывкой мозгов и реальной любовью к своей стране. Я прекрасно могу себя ощущать русским, находясь за границей, и даже больше себя ощущаю русским именно там. Здесь я не стану есть оливье и селедку под шубой, а там могу с удовольствием это сделать и этим козырнуть.
А что для вас значит быть русским?
Не знаю, сложно сказать. Это какое-то внутреннее ощущение, его невозможно объяснить. В конечном итоге это может быть не важно. Это, наверное, важно для самоидентификации, если она тебе нужна. За границей все мои друзья знают, что я русский, и поэтому я, наверное, даже как-то подыгрываю этому. Когда я нахожусь в России, мне совершенно безразлично, русский я или нет. Наверное, когда есть какая-то другая самоидентификация, тогда национальность уже не имеет значения. Это может быть важно, когда тебе нужно к чему-нибудь привязаться.
А на уровне страны нужна эта самоидентификация?
Я, честно говоря, в политике не разбираюсь, но мне кажется, что есть некая государственная стратегия, которая рассчитана в целом на страну, но раздражает тех, кто умеет думать.
А что, на ваш взгляд, раздражает думающих?
Наверное, как раз попытки насаждать патриотизм. Но я не в состоянии поставить диагноз, я только наблюдаю симптомы. Если я вижу, что у моих знакомых появился насморк, значит, где-то гуляет вирус. С другой стороны, этот извечный конфликт. Если бы национальная идея была рассчитана на тонкую прослойку интеллигенции, на активных людей…
Тогда народ был бы недоволен.
Да. Это, мне кажется, просто неизбежно. Так было столетиями и, может быть, всегда у нас будет. Просто у части людей совершенно отличные интересы по сравнению с основной массой.
«ЛУЧШЕ ЗАБЛУЖДАТЬСЯ, ЧЕМ ИСПЫТЫВАТЬ СОМНЕНИЯ»
Как вы выстроили систему управления? Вы спокойно покидаете компанию на полгода, она не разваливается… В чем секрет?
Во-первых, у меня есть партнер, который занимается оперативным руководством. Во-вторых, я лет 15 целенаправленно создавал такую систему управления, чтобы бизнес мог полгода или даже год обходиться без меня. В-третьих, я стараюсь подбирать в руководители людей, которые ценят автономию и возможность принимать решения без постоянного «надсмотра» со стороны владельца бизнеса. Я в принципе считаю, что моя роль — это в основном стратегия и развитие. Если ты не ввязываешься в ежедневное управление, ты гораздо более свободен. Я порой замечаю, что топ-менеджеры других компаний в поездках постоянно решают вопросы по телефону и электронной почте, а я — нет. Я строил такую систему в основном для себя, но считаю, что для бизнеса в этом тоже есть преимущества, потому что такая система более устойчива. Особенно сейчас, когда численность персонала перевалила за 350 человек и нам приходится, по сути дела, заново строить систему управления. Мне кто-то сказал недавно, что, когда в компании становится больше 300 человек, нужно менять систему. После предыдущего слияния у нас в штате стало больше 100 человек, и тогда впервые возникло ощущение, что все как тараканы бегут в разные стороны. Что с этим делать, я не знал. Пришлось учиться управлять через других людей, а не самому все делать и контролировать. Сейчас я делаю следующий шаг: нанимаю топ-менеджеров, которые способны чему-то научить меня самого. С другой стороны, моя уверенность в некоторых членах управленческой команды выросла настолько, что я могу делегировать им гораздо больше ответственности. Например, я понимаю, что у меня работает человек, который сильнее меня в оперативном управлении, и я к нему не лезу. Я могу что-то ему советовать, какие-то вопросы с ним обсуждать, но я знаю, что он лучше меня как управленец. Есть другой человек, который занимается финансами и разбирается в этом лучше меня.
Когда я пришел в «Русский стандарт», меня на собеседовании спросили: «Как ты собираешься руководить страховой компанией, если никогда в этой отрасли не работал?» Я ответил: «Очень просто. Во-первых, необходимо понимать стратегию, то есть я должен знать, куда мы все идем. Во-вторых, нужно собрать качественную команду. И в-третьих, надо эту команду мотивировать». Когда в команде увлеченные профессионалы, которые знают, куда идут, от тебя больше ничего не требуется. Собственно, на этих трех вещах я и фокусируюсь, остальное делает уже команда.
Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас собирается начинать бизнес?
Большинство предпринимателей, начиная свой бизнес, не представляют, что их ждет. На старте все обычно оптимисты — ждут, что все будет просто и сразу удастся заработать много денег. А потом выясняют, что все устроено совершенно не так, как им казалось. Но если бы у них не было этого заблуждения в самом начале, они бы не стали предпринимателями. Многие из них потом прорвутся через все проблемы, и все у них сложится иначе, не так, как они рассчитывали. Может, они вообще в другой отрасли окажутся. Но без этого драйва и уверенности ничего не выйдет. Я вижу это на примере своих друзей из числа выпускников бизнес-школы: у многих из них есть знания, потенциал и даже стартовый капитал, но они не могут «стартануть», потому что слишком скептично настроены. Когда слишком много анализируешь, наступает паралич. Поэтому мне кажется, что тому, кто запускает свой бизнес, лучше уверенно заблуждаться, чем испытывать сомнения.
Андрей Воронин
Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова, получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD (Франция). В 1992 году создал бизнес-трэвел агентство Andrew’s Consulting, на базе которого позднее были созданы компания ATH Business Travel Solutions и нынешняя ATH American Express. В 2003-2004 годах был директором страхового проекта банка «Русский стандарт». В настоящее время – владелец ATH American Express.
ATH American Express
Компания является правопреемницей агентства Andrew’s Consulting, основанного в 1993 году. С 2002 года, после слияния с Travel House, компания работала под брэндом ATH Business Travel Solutions. В 2012 году ATH приобрела права собственности на российское подразделение American Express.
ATH American Express имеет представительства в 6 российских городах. В штате более 350 сотрудников. Компания управляет бюджетами более 300 международных корпораций. В 2012 году оборот ATH American Express составил более $150 млн.
Не в деньгах счастье?
«Управленец может зарабатывать не намного меньше, чем собственник бизнеса. Поэтому деньги не могут быть главной мотивацией для предпринимателя».
Беседовали: Дмитрий Агарунов, Артем Пащук
Фото: Юлия Ефремова; Иллюстрация: Вивиан Дель Рио
, уже перестал волновать Андрея Воронина){kind=link}