У Олега Чельцова, выросшего во Франции потомка русских эмигрантов, отлично развиты ключевые предпринимательские качества: ему с завидным постоянством удается разглядеть новые возможности раньше, чем они становятся очевидными для большинства, и, кроме того, его не сдерживает отсутствие опыта в тех областях, которые кажутся ему перспективными. Если добавить к этому готовность работать без выходных по 14-18 часов в сутки и сильный дар убеждения, образ идеальной «бизнес-машины» будет завершен. Сегодня Чельцов в первую очередь известен как СЕО основанной им компании Fotolia — крупнейшего в Европе стокового фотобанка. Тонкое чутье и богатый предпринимательский опыт позволяют Олегу быть еще и успешным венчурным инвестором. На его странице в LinkedIn перечислено четыре десятка стартапов, в которые он вложился. О чем умалчивает «послужной список» в LinkedIn, так это об опыте работы по найму в крупной корпорации — очевидно, это не тот эпизод карьеры, о котором Чельцов вспоминает с теплотой.
После окончания бизнес-школы Олег Чельцов полгода проработал в L’Oreal. Больше не выдержал — мечта о своем бизнесе не давала покоя. В 1990 году он решил привезти в Москву звезду французской эстрады Патрисию Каас (тогда едва известную российской публике) и ввел ее в заблуждение, представившись профессиональным импресарио, у которого «все схвачено». Аналогичным образом Олег договорился с администрацией «Олимпийского» — и еще несколько лет занимался организацией концертов западных звезд, пока не наступил кризис 1998 года и разочарование в продюсерской деятельности. Тогда настал черед технологического предпринимательства.
«Я ДАЖЕ НЕ ДУМАЛ, ЧТО ЧТО-ТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК»
Что вас побудило стать предпринимателем?
Сколько себя помню — всегда хотел им быть. Даже когда мне было пять лет. Конечно, в том возрасте я понимал под предпринимательством торговлю: что-то продать, получить деньги.
А готовили себя к тому, что когда-нибудь будете руководить собственной компанией?
Нет, но я серьезно относился к учебе, особенно к математике, что мне теперь очень помогает. Кроме того, я получил бизнес-образование в США, но карьера в корпорации оказалась не для меня, я смог вытерпеть только полгода. Мне хотелось быть свободным, быть самому себе начальником — и в то же время иметь возможность зарабатывать больше денег.
Вы родились во Франции и почти всю жизнь прожили за границей, но хорошо говорите по-русски. Как это получилось?
Мои дедушка и бабушка эмигрировали из России во Францию в 1920-х годах, и в нашем доме всегда говорили по-русски, поэтому я хорошо знаю русский язык. И, кстати, я родился не во Франции, а в Иране, потому что в то время мой отец там работал.
С чего началась ваша предпринимательская карьера?
Я начинал как музыкальный продюсер. Первые концерты Патрисии Каас в России организовал я. В начале 1990-х она была суперзвездой во Франции, а в России ее знали практически только по одной песне. Я пришел к ней и сказал, что я известный российский продюсер — это была ложь, потому что на тот момент я даже ни разу не успел побывать в России. Но иной возможности, кроме как блефовать, у меня не было. Мы подписали контракт, потом я приехал в Москву, нашел спонсоров и подписал контракт на проведение ее сольного концерта в «Олимпийском». Оказалось, что дата, на которую я обещал Каас организовать концерт, была уже занята каким-то другим мероприятием. Пришлось договариваться с директором «Олимпийского». Так началась моя карьера продюсера. Я жил в России в 1994-1996 годах, организовывал концерты в России и Польше, фестиваль «Европы Плюс», привозил Deep Purple, Мирей Матье, Джо Кокера, Status Quo. Конечно, мне в каком-то смысле повезло, но приходилось много работать.
Девяностые годы в России — непростое время для предпринимательства. Не страшно было?
Да, это было сложное время для бизнеса, но я не занимался нефтью или газом, а просто привозил знаменитых артистов.
Когда вы блефовали, вы не допускали, что что-то может пойти не так, что вас «раскусят»?
Я был уверен, что у меня все получится. Я даже не думал, что что-то может пойти не так, у меня было много энергии, чтобы вытянуть дело. И у меня все получилось. Если бы я тогда не рискнул, я сейчас не имел бы того, что имею.
Организация концертов приносила хороший заработок?
Зарабатывал я немного, за четыре года мне удалось скопить не больше $300-400 тыс. Но для меня тогда это была огромная сумма. Этого хватило для следующего шага. В 1998 году я довольно удачно за один день успел конвертировать все рубли в валюту, когда началась девальвация рубля. Потерял много, но если бы чуть промедлил — потерял бы больше. В любом случае я мог быть доволен. Когда у тебя нет привычки ворочать большими деньгами, любая прибыль кажется хорошей. Хотя ближе к концу моей деятельности в сфере шоу-бизнеса меня уже не устраивала рентабельность этого бизнеса. А еще больше мне не нравилось, что я в принципе не мог создать бизнес, который потом можно было бы продать и извлечь прибыль. Вот тогда у меня появились мысли о том, что надо построить крупную компанию.
И чем вы занялись?
В 1999 году мы с партнером основали во Франции хостинговую компанию. В этом бизнесе у меня тоже не было никакого опыта, но у меня есть инженерное образование, которое позволяло мне более или менее ориентироваться в компьютерных технологиях. Мы почувствовали, что у этой отрасли большой потенциал. Как раз тогда домены существенно подешевели, потому что благодаря ICANN (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers, международная коммерческая организация, занимающаяся регулированием вопросов, связанных с доменными именами. — Прим. ред.) вместо всего трех доменов общего пользования — com, net и org — их стало почти два десятка. Цены упали в несколько раз. Мы воспользовались этим моментом. Плюс тогда появились новые серверы Cobalt, которые позволяли размещать на одном сервере по 100-200 клиентов. Это тоже серьезно снизило цены на услуги.
Но все эти преимущества не были уникальными. Почему вы полагали, что сможете преуспеть на этом рынке?
Мы, в отличие от конкурентов, сразу же начали мощную маркетинговую кампанию — и клиенты появились моментально. Бизнес стал приносить прибыль с первых дней, потому что хостинг оплачивается на год вперед, и мы получали деньги авансом. Дополнительно мы предлагали услуги веб-дизайна, продавали конструктор сайтов и т.п.
Сколько денег вы инвестировали в этот бизнес?
Несколько сотен тысяч долларов — практически все, что заработал на концертах за четыре года. Мой партнер не вкладывал ничего. Инвестиции пошли на закупку оборудования, софта и, конечно, на рекламу. Когда бизнес подрос, мы стали предоставлять услуги по всей Европе: клиенты были во Франции, Англии, Италии. У нас была одна площадка, но локализация на разные языки. Я занимался этим пять лет, до 2004 года, после чего мы продали этот бизнес американской компании ViaNetworks, заработав на этом десятки миллионов.
Почему вы решили продать бизнес, если он был успешным?
Мы были сильны в маркетинге, но во Франции у нас был мощный конкурент, который был сильнее в технологиях. Я понимал, что в долгосрочной перспективе он нас обыграет. Переход на другую технологическую платформу был бы для нашей компании и слишком затратным, и слишком рискованным. Блефовать в такой ситуации бесполезно. Одно дело — Патрисия Каас, и совсем другое — сервис, который вы должны обеспечить сотням тысяч людей. Это была сложная ситуация для нас, и я вышел из бизнеса.
Была ли у вас идея, чем заниматься дальше?
Честно говоря, нет — я не представлял, во что вложить полученные деньги. Но у меня уже была идея Fotolia. Когда я занимался хостингом, клиентам очень часто требовались дешевые изображения для их сайтов. И мы изучали соответствующую бизнес-модель.
«НАМ ПРИШЛОСЬ ПРИПЛАЧИВАТЬ ФОТОГРАФАМ»
С чего вы начали новый бизнес?
Первым делом пришлось искать фотографов, которые предоставили бы свои фотографии. Мы искали их повсюду, убеждали, что у нас можно заработать деньги. Но тогда концепция фотостоков была в новинку, и большинство фотографов скептически отнеслись к нашему предложению. Нам говорили, что мы демпингуем, а мы в ответ аргументировали, что за счет объема продаж можно получить больше прибыли, чем продавая дорого, но мало. В итоге нам пришлось приплачивать фотографам, чтобы наполнить фотобанк, — иначе никто не хотел к нам идти. Мы говорили: «Пришлите нам 10 тыс. фотографий, мы вам заплатим столько-то». Первые полгода мы копили базу изображений. Потом я подписал контракт с крупной хостинговой компанией из Германии, и она начала нас рекламировать среди своих клиентов. Я ведь уже знал, что людям, которые заказывают хостинг, нужны еще и фотографии для оформления сайтов, поэтому начал договариваться с хостинговыми провайдерами по всему миру. Пошли первые продажи, а потом начался настоящий ажиотаж. Фотографы взахлеб рассказывали друг другу, что на Fotolia хорошо продаются фотографии. Это распространялось как вирус. Мы стали очень быстро расти.
А конкуренты?
В Европе на тот момент конкурентов у нас не было вообще, были только в США. Например, Shutterstock, глобальный сервис, но он только на английском языке, без локализации, а для европейцев это критично. В Европе мы были первыми, а быть первым — огромное преимущество.
Как долго продолжалась стадия бурного роста?
В 2006 году нам пришлось строить новую платформу, потому что сервис перестал справляться с нагрузкой. Это потребовало новых инвестиций, но еще больше — новых знаний. Критически важно было найти и нанять правильную команду, которая сможет написать новый софт. Мы нашли нужных специалистов во Франции.
Привлекали ли вы инвесторов?
Нам хватало прибыли для развития, но мы дважды привлекали инвесторов, чтобы выйти в кэш. Один из моих партнеров захотел выйти из бизнеса. Я в целом сохранил свою долю, только чуть-чуть размыл.
Расскажите о конкурентной среде. Какая она сейчас?
Когда мы только начинали, у любого стартапа на рынке фотостоков был шанс вырасти в глобальную компанию. А сейчас в мире осталось три-четыре крупных игрока. Чтобы начать этот бизнес сегодня, потребуется очень много труда и инвестиций. В нашей базе десятки миллионов фотографий. Новичкам понадобятся годы, чтобы создать нечто подобное.
Кроме того что вы были первыми в Европе, какие еще у вас конкурентные преимущества?
Мы очень сильны именно в Европе, потому что наш контент лучше подходит европейцам. У американцев немного другие требования к фотографиям, другой стиль. Второй важный фактор успеха — цена. Наши фотографии в несколько раз дешевле за счет огромной базы. Кстати, это нам помогло в кризис 2008 года. Поскольку у нас самые дешевые фотографии, клиенты конкурентов стали обращаться к нам.
Какова ваша стратегия развития сейчас?
Кроме постоянного улучшения технологий, юзабилити и продвижения мы планируем открывать представительства на всех растущих рынках: Россия, Китай… Вообще азиатский рынок для нас очень привлекателен.
Для чего нужны региональные представительства компании, которая продает цифровые изображения через интернет?
Для продвижения сервиса и для работы с платежами. Например, в России далеко не у всех есть кредитные карты, для части клиентов актуальны банковские переводы.
Вы русский, жили в России, вели здесь бизнес ранее, но Fotolia официально выходит на российский рынок только сейчас. Почему?
Российский рынок все-таки поменьше европейского или американского. И здесь долго не понимали, что такое копирайт, что надо платить за авторские права. Сейчас все меняется — и все больше компаний готовы платить за фотографии. Рынок имеет большой потенциал.
А какой рынок самый крупный?
Больше всего денег приносит Германия — около трети от общей выручки.
Какова структура расходов компании?
Могу сказать, что в год мы тратим до $4 млн. на R&D при годовой выручке около $100 млн. В целом 25% расходной части бюджета идет на развитие, остальное — на маркетинг и управление.
Выделен ли у вас бюджет на слияния и поглощения?
Да, мы покупаем компании, чтобы выйти на новые рынки или чтобы приобрести какие-то новые сервисы, которые хотим развивать. Это может быть музыкальный сток, дизайнерский проект — в общем, смежные с фотобанком сервисы. За последние пару лет мы купили такие компании, как ImageCollect, AudioMicro, Wilogo.
«КАЖДЫЙ ДЕНЬ ДЕЛАТЬ СВОЮ РАБОТУ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ВЧЕРА»
Как обычно проходит ваш рабочий день?
Я генеральный директор. Отвечаю за все важные решения, занимаюсь стратегией и оперативным управлением.
А не возникало желания так отладить работу компании, чтобы все процессы протекали автоматически, без вашего участия?
Нет такой компании, в которой все работало бы автоматически. Всегда нужно все проверять, планировать. У меня есть управленческая команда: коммерческий директор, финансовый директор и т.д. — с ними я общаюсь ежедневно. Потом я разговариваю с руководителями всех представительств из разных стран, узнаю, как выполняется план продаж. Если что-то идет не так, пытаемся сообща решить проблему. Один час в день я посвящаю переговорам с другими компаниями. Ежемесячно собирается совет директоров, где мы анализируем результаты за прошедший месяц, смотрим, что произошло у конкурентов.
Вы действительно контролируете выполнение плана по продажам ежедневно? Что может пойти не так?
Спады в продажах могут быть из-за активности конкурентов, неправильной ценовой политики и контента. Плюс неэффективное продвижение и SEO. Мы все эти факторы мониторим постоянно. Очень много аналитической работы. Стараемся отследить каждый момент.
Какой вы руководитель? Авторитарный или демократичный?
Думаю, что демократичный. Когда компания только создавалась, у нас не было офисов, все сотрудники работали из дома. Офисы появились только недавно, и то лишь по необходимости. Но культура компании сохранилась. У нас очень низкая централизация. Мне это кажется эффективным. Люди не тратят время на дорогу. Но главное — если сотрудник любит свою работу, то он постоянно будет вовлечен в дела компании, где бы он ни находился. Домашние дела не будут мешать ему выполнять свою работу. Такой подход создал мощную корпоративную культуру. Все сотрудники сами организуют свое рабочее время. Каждый у нас как бы мини-менеджер. И мы всегда вместе обсуждаем вопросы, которые касаются не только работы, но и личных дел.
За что вы можете уволить сотрудника?
Каждый должен делать то, что он умеет лучше всего. Человек либо должен понять это сам, либо нужно ему помочь в этом. Мне не нравится, когда человек ленится, недостаточно старается. И еще не нравится, если сотрудник не лоялен компании, такое тоже бывало. Но увольняю я все-таки редко, потому что очень тщательно подбираю сотрудников.
Вам присущ перфекционизм?
Да. Я стараюсь каждый день делать свою работу лучше, чем сделал ее вчера. Если к работе подходить по-другому, то, как мне кажется, и ты сам, и твоя компания перестанете развиваться и тебя опередят конкуренты.
Что вы умеете делать лучше всего?
Я люблю много работать. У меня есть к этому способность, я работаю постоянно, по 14, 16, 18 часов в сутки, без остановки и без выходных. Еще я умею хорошо торговаться, убеждать людей. Я чувствую, какой продукт будет хорошо продаваться, а какой — нет.
Понятно, вы трудоголик. Но неужели у вас не возникает никогда желания отдохнуть?
Иногда хочется. Но в последние годы никогда не было такого, чтобы я отключался от работы больше чем на 12 часов. И даже если я куда-то еду отдыхать и меньше работаю, то быстро начинаю скучать. Наверное, со временем я буду больше заниматься стратегической работой, чем оперативной, но пока я полностью занят оперативным менеджментом и ничуть не устал от этого.
Но у вас ведь есть какие-то увлечения помимо работы? Какое-то хобби, любимое занятие?
Я очень люблю путешествовать. Признаюсь, что когда я начал строить Fotolia, то решил делать компанию без офисов как раз потому, что не люблю сидеть на одном месте. Мне нравится ездить по миру. Я живу в отелях, нигде не задерживаясь больше чем на три дня. Это тоже помогает бизнесу, потому что я изучаю местную культуру, и это потом мне помогает продвигать продукт. Продвигать продукт корейцам — совсем не то же самое, что немцам. Еще я очень люблю вкусно поесть и в любой стране иду в местные рестораны пробовать местную кухню.
Есть ли у вас при такой жизни место, по которому вы скучаете, которое вы могли бы назвать своей родиной?
Конечно, когда я приезжаю в Париж, у меня возникают особенные чувства, хотя я там и не живу. И с Россией то же самое — у меня русские корни, поэтому Россия для меня особенная страна.
«Я ГОРЖУСЬ ВСЕМ, ЧТО Я СДЕЛАЛ»
В начале карьеры вам пришлось блефовать. С одной стороны, это была азартная игра, в которой вы победили. Но в то же время это обман. Чего бы вы сейчас себе ни за что не позволили?
Сейчас бы я не позволил себе обмануть клиента, предложить ему что-то, чего компания никогда не сможет сделать. И дело здесь не только в морали, но и в элементарном риске потерять клиента.
Вам удалось заработать много денег. Деньги для вас главная мотивация?
В начале моей карьеры деньги были главным. Деньги дают счастье тому, у кого ничего не было и кто вдруг их получил. У тебя появляются возможности, которых раньше не было. Но когда ты зарабатываешь очень много, то деньги для тебя уже не имеют такого значения. Сейчас у меня деньги на втором плане.
А что для вас является главным?
Главное — делать что-то уникальное, строить уникальную компанию. Заниматься тем, что приносит удовлетворение. Приятно видеть, что твою компанию знают во всем мире, приятно получать от клиентов положительные отзывы. Приятно осознавать, что сотворил мини-революцию в этом бизнесе.
Есть два типа предпринимателей: те, кто хочет просто зарабатывать много денег, и те, кто влюблен в свой продукт, хочет сделать его успешным и делает его успешным. И зарабатывает много денег. Сначала я относился к первому типу. Теперь — ко второму.
Какое из ваших достижений вызывает у вас особенную гордость?
Если честно, я горжусь всем, что я сделал. Но я не сижу сложа руки и не говорю себе: «Какой я молодец!» Была проделана огромная работа, и я доволен тем, что получилось.
Вы считаете, что такого успеха, какого добились вы, можно достичь только тяжелой работой?
Успех состоит на 50% из работы и на 50% из удачи. Можно не встретить нужного человека или по объективным причинам выпустить продукт в неудачное время. Но если тебе представился шанс, ты должен уметь им воспользоваться. А для этого уже нужно много-много работать.
Вы дважды выходили из бизнеса, чтобы начать все с нуля. Насчет Fotolia такие же планы?
Пока у меня нет планов продавать компанию. Мы растем, можем покупать новые сервисы, у нас большой потенциал. Так что мне все нравится.
Кем вы видите себя через двадцать лет?
Я думаю, что буду продолжать управлять большой компанией. Или буду инвестором. Здесь у меня уже много связей, в инвестициях мне сопутствует удача. Так что в будущем у меня будет выбор — либо управлять крупной компанией, либо создать инвестиционный фонд.
Во что вы инвестируете?
Я инвестирую в разные интернет-проекты, но есть несколько особенно важных для меня. Первый — компания Beyond the Rack, канадский аналог KupiVIP. Второй — SongPop, музыкальная игра для Facebook с месячной аудиторией 20 млн. человек. Третий проект — MindSnacks, игра для iOS, помогающая изучать язык. Во всех проектах я выполняю роль инвестора и советника.
Как вы выбираете проекты для инвестирования?
Должна быть сильная команда плюс понятная бизнес-модель. Еще это должен быть уникальный продукт.
Вы успешный инвестор?
За два года инвестиций я получил семикратную прибыль. Обычно получают двукратную.
Кризис как-то повлиял на ваши инвестиционные решения?
Я считаю, что кризис продолжается до сих пор и будет продолжаться еще долго. Уровень жизни в Европе падает. Поэтому любой сервис, который помогает получить привычные услуги, но по меньшей цене, сегодня будет особенно востребован. На такие проекты я и обращаю внимание.
Любите ли вы учиться?
Я очень много читаю, постоянно смотрю, что появляется нового. И потом, моя работа связана с людьми, я учусь у них и учусь общению с ними. Нужно строить отношения и с клиентами, и с сотрудниками. Я стараюсь уделять этому много времени.
Есть ли у вас высшая цель — например, изменить мир?
Может быть, когда мне было 18 лет, я и хотел изменить мир. Но это очень тяжело. Сейчас я просто стараюсь руководить компанией наилучшим способом. И прилагаю к этому все усилия.
Олег Чельцов
Окончил высшую инженерную школу ENSIEG (Ecole Nationale Supеrieure d’Ingénieurs) в Гренобле, Франция, бизнес-школу HEC (École des Hautes Études Commerciales) в Париже и бизнес-школу им. Леонарда Н. Стерна (Leonard N. Stern School of Business) в Нью-Йорке. В 1990-х занимался организацией концертов в России и Польше. В 2000 году основал хостинговую компанию Amen, которую через четыре года продал американской ViaNetworks. В 2005 году основал компанию Fotolia, занимает в ней пост СЕО.
Fotolia
Крупнейший в Европе стоковый фотобанк, основан в 2005 году Олегом Чельцовым и Тибо Эльзьери. Штаб-квартира находится в Нью-Йорке. В базе Fotolia представлено около 20 млн. изображений, ежемесячно скачивается около 1,5 млн. файлов. С Fotolia сотрудничают более 250 тыс. фотографов, графических дизайнеров и специалистов по производству видео. Представительства компании открыты в 20 странах, интерфейс сайта переведен на 13 языков. Техническая платформа Fotolia состоит из трех центров обработки данных, расположенных в Париже. Годовой оборот — около $100 млн.
За каждый проданный файл Fotolia выплачивает авторам вознаграждение, размер которого составляет от 25% до 63% от стоимости изображения (в зависимости от рейтинга и эксклюзивности автора).
Беседовали: Артем Пащук, Алексей Упатов
Фото: Юлия Ефремова
