Канцелярия графа фон Фабер-Кастелла

Наследник одного из древних аристократических родов Германии граф Антон-Вольфганг фон Фабер-Кастелл известен также как человек, владеющий и на протяжении последних 34 лет управляющий старейшей и крупнейшей компанией на мировом рынке деревянных карандашей. В прошлом году компания Faber-Castell, которая помимо карандашей выпускает широкий спектр письменных принадлежностей и канцелярских товаров, отметила свое 250-летие и официально вышла (точнее, вернулась) на российский рынок. Граф фон Фабер-Кастелл, представляющий восьмое поколение предпринимательской династии, основанной Каспаром Фабером (1730-1783), рассказал главному редактору журнала «Свой Бизнес» артему пащуку о секрете живучести семейной компании

Я хочу делать приличные деньги во всех смыслах этого слова», — заявляет граф фон Фабер-Кастелл. Приличные деньги в его понимании — это и деньги, которые заработаны приличными способами (с соблюдением принципов социальной ответственности и бизнес-этики), и приличная (то есть немалая) прибыль. Фабер-Кастеллу удается продавать под своей фамилией и дешевые товары повседневного спроса, такие как непритязательные карандаши и шариковые ручки для школьников, и предметы роскоши, такие как ограниченная юбилейная партия из 99 карандашей Perfect Pencil, каждый из которых был оценен в 9000 евро. В сегодняшнем мире, насыщенном электронными технологиями, Faber-Castell со своими традиционными ценностями и «архаичными» товарами не только не сдает позиций, но и умудряется расти.

«Россия — белое пятно на нашей карте продаж»

В конце прошлого года Faber-Castell открыла торговое представительство в России. До сих пор распространением вашей продукции занимались независимые дистрибьюторы. Почему вы решили взять продажи под свой контроль именно сейчас?

Для нас, чтобы выйти на новый рынок, более важны не внешние условия, а внутренние факторы, такие как наличие необходимых ресурсов и правильных людей в команде. Макроэкономические параметры не так уж сильно влияют на продажи наших продуктов. Вместе с Anodolu Group, которая будет представлять нас в России, мы пришли к выводу, что Россия — большое белое пятно на нашей карте продаж, и мы способны это исправить. В 2011 году объем продаж Faber-Castell составил 538 млн. евро, превысив аналогичный показатель предыдущего года на 19%. Мы восприняли это как добрый знак и призыв двигаться вперед. Помимо чисто рыночных причин в Россию нас тянет по сентиментальным соображениям: у нашей компании долгая история ведения бизнеса с вашей страной. Лотар фон Фабер, правнук основателя компании Каспара Фабера, в 1856 году приобрел эксклюзивные права на поставки графита из шахты в Сибири. В 1874 году в Санкт-Петербурге открылось первое торговое представительство Faber-Castell. А еще благодаря России Лотар фон Фабер стал родоначальником немецкого законодательства о защите товарных знаков, зарегистрировав предприятие под маркой A.W. Faber. Дело в том, что с первыми подделками компания столкнулась именно в вашей стране, и это вынудило нас принять решительные меры. После революции торговлю карандашами пришлось прекратить, но в начале 1970-х мы по заказу советского правительства построили под Киевом завод по производству логарифмических линеек.

Почему вы доверили представлять ваши интересы в России турецкому холдингу Anodolu Group?

У нас нет опыта работы на российском рынке, а они уже давно продвигают потребительские товары в вашей стране — достаточно вспомнить кампанию по продвижению пива Efes Pilsen. К тому же с Anodolu Group мы сотрудничаем уже не один десяток лет и полностью им доверяем. В одиночку мы бы просто не справились.

Какие задачи вы ставите перед собой, открывая филиал в России?

В первую очередь — продавать более широкий ассортимент продукции. Если вы всецело зависите от дистрибьютора, который вам не подчиняется, неизбежно возникает ситуация, когда он заявляет: «Мы будем продавать такую-то линейку, а остальное нас не интересует». А для нас важно представить весь ассортимент. Я не говорю, что мы представим весь ассортимент с первого же дня, но мы будем добавлять продукты постепенно, наблюдая за реакцией рынка.

Так что первая задача — укрепить дистрибуцию. На следующем этапе всегда возникает вопрос, следует ли разворачивать производство на локальном рынке. Такие решения надо тщательно взвешивать. Зачастую правильнее отдавать производство на аутсорсинг, чем строить новую фабрику. Но я бы не стал исключать и такой вариант.

Faber-Castell только что отметила 250-летний юбилей. Какие главные уроки мы можем извлечь из истории компании?

Если проанализировать, что привело нашу компанию к успеху, то главными факторами окажутся последовательность в действиях и верность ценностям, которые были однажды определены. И, разумеется, не обойтись без удачи — она не раз спасала нас от превратностей судьбы. Например, после Второй мировой войны наша фабрика оказалась на территории, занятой американской армией. Если бы мы оказались в зоне влияния СССР, наша фабрика была бы неминуемо экспроприирована.

Еще один урок — о том, насколько важно всегда держать нос по ветру, быть открытым для новых возможностей. Для предыдущих поколений владельцев Faber-Castell было в порядке вещей посылать своих сыновей учиться за рубеж. Например, в позапрошлом веке Лотара фон Фабера отправили набираться знаний в Париж и Лондон, после чего он задумал превратить компанию из немецкой в международную. А в 1949 году мой отец граф Роланд фон Фабер-Кастелл послал своего младшего брата в Нью-Йорк, чтобы основать компанию в США. Он говорил: «Это мир новых возможностей, и мы должны быть в нем первыми!» Сейчас в таком поступке не увидели бы ничего удивительного. Подумаешь, Америка! Но тогда мир только вставал на путь глобализации, и международные связи были уделом отважных.

«Нет ничего более неизменного, чем перемены»

Вы управляете компанией с 1978 года. Что было самым сложным за эти 34 года?

С первыми трудностями я столкнулся в самом начале карьеры. Как только я вступил в должность СЕО, обороты компании стали падать катастрофическими темпами — на 25% в год. Дело в том, что мы были одним из ведущих игроков на рынке логарифмических линеек, а в 1970-х рынок наводнили карманные калькуляторы, и счетные линейки неожиданно оказались не у дел. А мы-то надеялись, что ими будут пользоваться всегда! Мне хватило дара предвидения, чтобы увидеть следующую опасность — системы компьютерного проектирования, которые в конце 1980-х годов убили весь рынок чертежных инструментов. Проанализировав наш ассортимент, я решил сделать ставку на цветные карандаши и не прогадал. Кроме того, мы начали производить новый продукт — косметические карандаши в деревянном корпусе для private labels.

Следующая волна проблем началась 1992 году, после объединения ФРГ и ГДР. Это привело к кризису и рецессии в обеих частях страны, и мне пришлось провести масштабную реструктуризацию и сократить персонал.

Сегодня ваше производство располагается в десяти странах. Какая доля продукции производится за пределами Германии?

Когда я наблюдал за тем, с каким воодушевлением американцы переносят производство в Китай, то понимал, что радоваться тут нечему: с их стороны это было довольно недальновидно. Я всегда хотел сохранить производство в Германии, хотя это было не очень просто сделать. Для меня было важно, чтобы у компании оставались немецкие корни. Германия славится на весь мир высокими стандартами промышленного производства, и жертвовать этим козырем мне казалось глупым. Хотя одновременно с этим я всегда ставил своей целью освоение новых рынков. Сейчас у нас 14 производственных предприятий, 20 международных торговых филиалов и 120 представительств в разных странах. В Германии производятся эксклюзивные письменные принадлежности и аксессуары. Значительная часть продукции для массового рынка — более двух третей от общего объема производства карандашей — выпускается в Бразилии. В Бразилии находится наше главное производство цветных карандашей. В Перу мы производим шариковые ручки и маркеры для школьников. Еще есть небольшая фабрика в Колумбии. Наше производство также присутствует в Японии, Индии, Китае, Индонезии и Малайзии.

Какую степень свободы вы предоставляете руководителям международных подразделений?

Я стремлюсь к тому, чтобы компания была децентрализованной, чтобы в каждой стране у генерального управляющего оставалась предпринимательская свобода, возможность самостоятельно выбирать стратегию на локальном рынке. Но при этом принципы управления брэндом для всех международных подразделений незыблемы, как и общие стратегические цели. Faber-Castell сегодня — совсем иная компания по сравнению с той, что досталась мне в наследство от отца. Но так, наверное, происходило с каждым поколением владельцев компании. Нет ничего более неизменного, чем перемены.

Трудно ли вам блюсти единые стандарты качества в разных странах?

Это всегда трудно. Когда производство раскидано по стольким странам, приходится всегда быть начеку. Самый тяжелый случай в нашей практике — это Индия. В Китае, Индонезии, Малайзии качество производства на высоте. Возможно, проблема кроется в менталитете индийцев, а может, есть какие-то иные причины. Нам пришлось провести множество тренингов, чтобы повысить уровень квалификации сотрудников и качество производимой в Индии продукции. Впрочем, за долгие годы управления компанией я понял, что главное — не навязывать людям высокие стандарты качества, а мотивировать людей стремиться к лучшим результатам. Важно не становиться самодовольным. Вот, например, бразильцы очень гордятся тем, что у них такое крупное производство, а мы им постоянно говорим, что просто быть большим недостаточно, нужно еще и выпускать продукцию наилучшего качества.

Кто ваши поставщики сырья?

Мы полностью поддерживаем Киотский протокол, который обязывает развитые страны сократить выбросы парниковых газов. Более 90% древесины мы получаем из возобновляемых лесных ресурсов. В середине 1980-х мы запустили проект, который позволил нам обрести независимость от внешних поставщиков древесины. На юго-востоке Бразилии мы создали лесопосадку, в которой каждое срубленное дерево заменяется новыми саженцами. Получается такой устойчивый экологический цикл, численность деревьев не сокращается. Более миллиона деревьев выращивается на площади более 10 тыс. гектаров, и все это по соседству с тропическими лесами Амазонии, которые находятся под угрозой исчезновения. Посаженные деревья через 10-12 лет достигают достаточного размера, чтобы их можно было использовать в качестве материала для производства карандашей.

Удается ли вам закупать все необходимое сырье там, где расположено производство, или какие-то виды сырья приходится импортировать?

Вам это может показаться забавным, но у нас возникли проблемы с поставщиком глины. Дело в том, что при производстве простых карандашей используется глина особого качества. Мы всегда использовали немецкую глину, но так случилось, что наши поставщики перестали ее добывать, и теперь нам приходится закупать аналогичную глину в Америке по значительно более высокой цене.

С графитом таких проблем нет, если не считать того, что за прошлый год стоимость графита под­скочила на 20%. Но такое происходит со многими видами сырья. Приходится договариваться с поставщиками. К счастью, с древесиной пока все в порядке.

«Огромные перспективы роста сокрыты в дистрибуции»

Что для вас важнее — сохранение многовековых традиций или инновации?

Когда вы говорите, что ваша компания существует 250 лет, это хороший пиар. Но если говорить о запросах нынешнего дня, то лучшая страховка — открытые глаза. Я не стремлюсь иметь большой отдел R&D; я предпочитаю, чтобы наши сотрудники постоянно смотрели вокруг себя в поисках интересных идей. У нас много разных продуктовых линеек: для детского творчества, для художников, для офисного использования, эксклюзивные пишущие принадлежности и т.д. В каждую линейку мы время от времени вносим какие-то обновления. Но признаюсь: для меня на первом месте стоит не усовершенствование продуктов, а развитие дистрибуции. Ведь мы не в индустрии hi-tech. Зачем мы будем тратить силы на изобретение новых карандашей, если мало кто из покупателей знает о тех продуктах, которые нами созданы на текущий момент? Мне кажется, проще удивить потребителей фактами из истории нашей компании, чем новинками. Например, мало кто знает о том, что нашими цветными карандашами рисовали Ван Гог, Пауль Клее, Карл Лагерфельд. Творческую энергию можно направить не только на разработку инновационных товаров, но и на поиск новых каналов дистрибуции и продвижения. Например, недавно в Бразилии мы поставили в торговых центрах свои фирменные киоски. Мы хотели развеять расхожее мнение о том, что все немецкие товары стоят баснословных денег, познакомить бразильских потребителей со своим ассортиментом и продемонстрировать его доступность. А вот другой пример: мы открыли свою точку в одном из универмагов Зальцбурга, всего на месяц, но за этот месяц ее выручка составила 55 тыс. евро. Вот что бывает, когда вам удается преподнести товар в привлекательной форме. Многие говорят о важности инноваций, и я с этим согласен, но для компаний, продающих потребительские товары, огромные перспективы роста сокрыты в дистрибуции. Для меня стало очевидным, что нам необходимо развивать свою фирменную розницу, потому что независимые дистрибьюторы не прилагают достаточно усилий, чтобы достойно представить потребителю весь ассортимент нашей продукции. Дистрибуция должна перейти под наш контроль — это очень важное стратегическое решение.

Вы упомянули о негативном тренде, который начался в 1970-х: калькуляторы, компьютеры… Сегодня в некоторых школах на смену ручкам, карандашам и тетрадям уже пришли планшетные компьютеры. Не опасаетесь ли вы, что высокие технологии скоро лишат вас последних потребителей?

Мы целый год исследовали, как ведут себя дети в процессе игры и обучения. Смотрели, что они выберут — компьютер или старые проверенные инструменты для письма и рисования. Выяснилось, что играть дети предпочитают с компьютером. Но вот учиться, выполнять операции, требующие внимания и интеллектуальных усилий, им было комфортнее с карандашами и ручками. Разумеется, высокие технологии будут только расширять свое присутствие в нашей жизни, но они никогда не вытеснят карандаши и ручки. Только с помощью цветных карандашей можно развить творческое начало в ребенке.

Кстати, мы проводили еще одно исследование, которое показало, что со временем люди делают все больше распечаток с компьютера. С текстом комфортнее работать на бумаге, и тут снова необходимы карандаши и маркеры.

Расскажите о причинах конфликта с компанией Staedtler, которая является вашим главным конкурентом. В чем проблема?

В 1995 году Staedtler кинулась отстаивать в суде свое безосновательное заявление о том, что она является старейшим из ныне существующих производителей карандашей. Это не стало для меня неожиданностью, подобные прецеденты случались еще в те времена, когда у руля Faber-Castell стоял мой отец. Адвокаты Staedtler утверждали, что их компания была основана Фридрихом Штедтлером, знаменитым мастером, жившим в XVII веке, и это якобы дает им право считать себя компанией с 333-летней историей. Однако суд постановил, что Фридрих Штедтлер не имеет никакого отношения к жившему в XIX веке Иоганну Штедтлеру, который и был настоящим основателем современной компании Staedtler. В результате мы отстояли звание самой древней компании на карандашном рынке. Наши разбирательства с Stаedtler вызвали общественный резонанс, об этом даже написала Wall Street Journal, сравнив их с противостоянием между Apple и Microsoft, Coca-Cola и Pepsi. Кстати, когда я недавно встречался с главой Staedtler Акселем Марксом, он в шутку спросил меня: «Когда мы придумаем следующую совместную пиар-кампанию?» С Акселем у меня нет вражды. Мы не близкие друзья, но хорошо общаемся.

Кстати, вы ведь тоже мастер придумывать пиар-ходы. Достаточно вспомнить, как вы бросали карандаши с крыши своего замка, чтобы продемонстрировать их прочность…

Изначальная идея была куда более грандиозной. Я хотел бросать карандаши с Эйфелевой башни, но этому не суждено было случиться. Во-первых, мы столкнулись со сложностями, когда пытались получить у французских властей разрешение на проведение нашей маркетинговой акции на Эйфелевой башне. А во-вторых, нам было бы гораздо труднее отыскивать сброшенные карандаши у подножия башни, чтобы убедиться в их невредимости. В итоге мы решили провести эксперимент на крыше башни фамильного замка Фабер-Кастеллов. Я сбросил 144 карандаша, и ни один из них не треснул и не сломался. Признаюсь, я немного волновался, но карандаши выдержали испытание.

Мне нравится придумывать нестандартные маркетинговые акции. Однажды 1 апреля мы объявили о том, что Майкл Джексон собрался купить замок Фабер-Кастеллов за 100 млн. немецких марок. У ворот собралась толпа журналистов и тинейджеров, была настоящая суматоха. Видели бы вы, как они были взбешены, когда мы сказали им, что это всего лишь первоапрельский розыгрыш!

«мои Дети не обязаны идти по моим стопам»

В России частные компании начали создаваться лишь в 1990-х, и вопрос передачи бизнеса по наследству, вовлечения наследников в дела компании только сейчас начинает волновать предпринимателей. Как это происходило в вашей компании?

У моих родителей было девять детей, включая меня, и я не рассчитывал, что именно мне придется возглавить компанию. Но я в меру своих сил помогал отцу повысить объемы продаж. Когда я учился в Швейцарии, я интересовался местной маркой карандашей Caran d’Ache и посылал отцу карандаши новых оттенков, предлагая наладить производство аналогичной продукции. Возможно, огромной пользы это не принесло, но по крайней мере я следил за рынком. Позднее я решил избрать свою собственную стезю в жизни и стал работать в инвестиционном банке в США. Когда мне было около 35 лет, отец серьезно заболел. Пришлось вернуться из Штатов, и так получилось, что именно мне выпало стать следующим СЕО. Я и представить себе не мог, как сложно будет принимать решения. Кто-то советует одно, другой — ровно противоположное. А мне, не имевшему реального опыта управления семейным бизнесом, нужно выбрать единственный верный путь для компании. Я рассчитывал, что моя карьера в Faber-Castell продлится три-четыре года, ведь я ничего не знал о рынке потребительских товаров. Но, как видите, вышло иначе.

Я не считаю, что мои дети обязаны идти по моим стопам. Мой старший сын сейчас успешно делает карьеру в крупной консалтинговой компании, и я одобряю его выбор — пусть он получит хороший опыт. Я пока не выбрал преемника. Единственное, что могу сказать: если вы собираетесь передать компанию в управление своим детям, то убедитесь, что они способны справиться с этим не хуже, чем нанятые со стороны профессионалы. В противном случае лучше оставить им лишь право осуществлять надзор за деятельностью компании, без вмешательства в управление.

Вы считаете, что наемный менеджер будет так же радеть о делах семейной фирмы, как владельцы?

Это уже вопрос подбора подходящего кандидата. К менеджеру, который приходит извне, чтобы возглавить семейный бизнес, предъявляются совсем иные требования, чем к менеджеру, который приходит возглавить публичную компанию. Глава публичной компании обязан заботиться о том, чтобы квартальный доход на акцию был максимальным. А мы в семейном бизнесе не верим в квартальный доход на акцию. И наемный менеджер должен уметь мыслить более продолжительными интервалами, оценивать долгосрочные последствия своих решений.

Вы по-прежнему считаете Faber-Castell семейной компанией?

Абсолютно!

А какой смысл вы вкладываете в это понятие? Каким образом члены семьи участвуют в делах компании?

Для того чтобы компания была семейной, не нужно, чтобы все члены семьи принимали участие в ее делах. Мне кажется, это было бы началом конца. Членам семьи достаточно участвовать в собраниях акционеров. Семейный бизнес чреват неудачными решениями, принятыми под влиянием личных отношений и эмоций. В частности, именно по этой причине я выкупил значительную часть акций у своих братьев и сестер и сосредоточил около 90% в своих руках. Эта доля затем перейдет к моим детям.

В семейном бизнесе нужно четко понимать, кто за что несет ответственность и с кого спрашивать в случае возникновения проблем. Все должно быть прописано в контракте. Я искренне верю в демократию, но по своему опыту знаю: когда слишком много людей пытается влиять на курс компании, лучше забыть про демократию, иначе мы не сдвинемся с места. Поэтому вместо толпы родственников я предпочитаю иметь полноценную систему корпоративного управления, включая независимый совет директоров. Я стараюсь не принимать важные решения самостоятельно.

На вас работает 7000 человек в разных странах. Есть ли у вас ощущение, что вы способны влиять на атмосферу в компании?

Смотря что подразумевать под влиянием. Конечно, мое влияние ограничено. У меня нет физической возможности общаться с каждым сотрудником лично. Но я стремлюсь к тому, чтобы наши сотрудники по всему миру чувствовали себя частью семейной компании. Я постоянно говорю о наших ценностях и слежу за тем, чтобы наши ценности были доведены до наших сотрудников.

Кем вы себя считаете — предпринимателем, менеджером или кем-то еще?

Пожалуй, я в меньшей степени менеджер и в большей степени предприниматель, но еще больше я ассоциирую свой талант со способностью к творчеству. В моей карьере было много ситуаций, которые невозможно было разрешить, не включив творческий тип мышления. В конце 1980-х у бизнес-консультантов была популярна концепция «стратегического треугольника». Стратегический треугольник включал в себя три ключевых рынка: США, Европа и Япония. У меня тогда были горячие споры с моим советом директоров — мои директора предлагали закрыть филиалы в других странах, которые тогда еще были совсем маленькими, и бросить все силы на завоевание рынка США. К счастью, я этого не сделал.

Планируете ли вы выйти на пенсию?

Буду скромен. Я решил, что, когда мне исполнится 90, а может, 95 лет, я пересмотрю свой рабочий график и стану уделять делам Faber-Castell всего по два-три часа в день. Сосредоточусь на хобби — теннисе, лыжах и коллекционировании произведений современного искусства. Также буду больше времени посвящать своей прекрасной жене.

Граф Антон-Вольфганг фон Фабер-Кастелл

 С 1961-го по 1966 год изучал право в Цюрихском университете в Швейцарии, получил степень доктора юридических наук. В 1972 году окончил Международный институт управления в Лозанне (Швейцария). С 1967-го по 1968 год стажировался у юриста в Цюрихе. С 1969-го по 1970 год стажировался в Faber-Castell в Штайне. С 1971-го по 1977 год занимался инвестиционно-банковской деятельностью в Лондоне и Нью-Йорке, с 1973 года — в группе компаний Credit Suisse White Weld (ныне Credit Suisse). С 1978 года — единоличный управляющий Faber-Castell Group. C 2000 года — председатель правления и генеральный директор Faber-Castell AG.

 Faber-Castell AG

Компания основана Каспаром Фабером в 1761 году.
Штаб-квартира — Штайн (административный округ Средняя Франкония, Германия). Численность персонала в мире — около 7000 человек. Собственные розничные магазины Faber-Castell пока немногочисленны. Компания управляет четырьмя магазинами в Перу, четырьмя в Колумбии, двумя в Японии, тремя в Малайзии, одним в Сингапуре. Однако развитие собственной розницы является приоритетным направлением развития компании.
Оборот в 2011 году — 538 млн €

Текст: Ольга Бахлина, Артем Пащук
Фото: Юлия Пономарева