Михаил Амелькин
В 2006 году аспирант физфака НГУ Дмитрий Трубицын основал компанию «Тион». Тогда он работал в Институте катализа СО РАН, и именно там испытывал свои изобретения. Через два года совладельцем этого бизнеса стал однокурсник Дмитрия — Михаил Амелькин. В 2010 году выдалось аномально жаркое и душное лето. Компания воспользовалась этим обстоятельством, чтобы продвигать на рынок очистители воздуха, которые тогда поставлялись в столичные медицинские учреждения. Позднее компания стала захватывать новые сегменты и оснастила своими устройствами атомные электростанции, тюрьмы, московский метрополитен. А в 2013 году представила первую разработку для потребительского рынка — прибор «Бризер», который позволяет проветривать квартиру, не открывая окна и не устанавливая кондиционер. Оборот компании превышает 500 млн. рублей, а рентабельность бизнеса составляет 10%. У компании триста дилеров в ста городах. Сейчас в группу компаний «Тион» входит 18 предприятий с общим штатом сотрудников более 200 человек, обеспечивающих полный цикл создания высокотехнологичных продуктов в области вентиляции, очистки и обеззараживания воздуха. Корреспондент «Своего Бизнеса» Марина Сипатова расспросила Михаила Амелькина об особенностях развития инновационного бизнеса в России.
Вам удалось вырастить успешный инновационный бизнес в стране с неиновационной экономикой. С какими препятствиями и ограничениями вам пришлось столкнуться?
Единственное ограничение — это кадры. Дефицит кадров порождает несколько связанных проблем, главая из которых – это недостаточная компетенция в продвижении продукта. Я сужу по собственному опыту, а также по инновационным стартапам. Типичная ситуация: твой продукт и торговая марка неизвестны, но ты уверен, что твой продукт настолько великолепен, что просто обречен на всеобщее признание. Мы видим вокруг себя много интересных бизнесов, которые тормозят, останавливаются в развитии на этом моменте из-за трудностей с монетизацией. Еще страшнее, когда инновационные бизнесы не считают отсутствие выручки серьезной проблемой. Им кажется, что их продукт полезен и его будут покупать и без особого продвижения. Но это лишь иллюзии! Такие истории быстро заканчиваются банкротствами компаний, потому что они неспособны продать свой продукт. Я уверен, что руководитель проекта должен сперва понять, как он будет продавать свой продукт, а потом уже заниматься проблемами привлечения персонала. Это надо делать, когда ты уже понимаешь, как вернешь эти инвестиции.
Как же заранее понять, как продавать новый, неизвестный потребителю продукт?
Начинать надо с позиционирования. Когда ты производишь понятный продукт, например, кондиционер, то у тебя основная ниша сразу видна. В нашем случае мы пошли в сегмент b2c, это рынок компактных вентиляционных систем для квартир. Многие люди думали, что мы предлагаем очистители воздуха, поскольку наша система называется «Бризер» (от breathe – «дышать» — прим. ред.). Но основные функции нашей системы – это вентиляция и нагрев.
Вначале есть список функций и конкурентных преимуществ — какие задачи новый продукт решает для клиента, чем он лучше существующих решений. Но для продвижения продукта надо из этого длинного списка выбрать что-то одно. Вы должны донести до потенциальных клиентов основное конкурентное преимущество своего продукта или услуги – делайте ставку на него. А затем можете уже вложить в голову человека до пяти дополнительных преимуществ. Всем кажется, что их продукт самый крутой, не имеющий аналогов, но из двух десятков качеств надо выбрать одно.
Приведу пример, как позиционирование может быть не таким, как мы ожидаем. Главная задача посудомоечной машины заключается в экономии времени и сил домохозяйки. Сначала посудомоечные машины вышли на рынок заведений общепита, так как были слишком дорогими для использования в быту. В США тогда рабочая сила была дешевой, проще было нанять прислугу. И главным преимуществом посудомоечных машин стала миниминизация количества разбитой посуды. Со временем основная идея продвижения данного продукта в корне изменилась.
А почему не переложить задачу по продвижению продукта на профессиональных пиарщиков?
Потому что они умеют продвигать только стандартные продукты. Владелец одного крупного пиар-агентства честно сказал мне: «Никто не научит тебя продавать твои продукты. Мы можем красиво оформить предложение, заниматься брендингом, производить контент, но как продавать — это создатель продукта должен понять сам». Я с этим согласен. Если бы я был инвестором, то я бы без этого понимания вряд ли вложился в стартап.
Чем так сильно инновационные продукты отличаются от стандартных?
Выпустить шоколадку со вкусом жгучего перца — это не инновация. Это обычный маркетинг. У реального инновационного продукта на рынке нет даже товарной категории. Интуиция в сроках вывода продукта может подвести. Мы знаем не такие ободряющие примеры. Например, Motorola лет двадцать раскачивала рынок сотовой связи, но статус первопроходца не помог построить прибыльный бизнес, в итоге активы компании были проданы за бесценок.
Мы имели классную технологию очистки воздуха и пытались двигать ее по всем фронтам и направлениям, в итоге едва не утонули. На этом «сыпется» множество стартапов. Тебе ресурсов не хватит развить все рынки и направления, потому что все направления сильно различаются. В какой-то момент мы очень четко сузились до одного рынка b2b. И стали поставлять свои системы только в медицинские учреждения — мы просто забыли все свои основные направления и законсервировали попытки продавать b2c. И тогда в выбранном нами направлении произошел резкий скачок.
Сейчас, оглядываясь назад, мы поняли, почему это произошло. Потому что наш продукт по основным характеристикам лучше всего подходил под требования того рынка, и наша сильная сторона — это технологии очистки. На медицинском рынке четко прописаны методы проверки. Когда ты устанавливаешь очищающий воздух прибор в ресторан, то там методика проверки такова: ты просто нюхаешь носом — пахнет или нет. В медицине есть конкретный инструментальный контроль. Мы совершили прорыв на рынке медицинских учреждений, и потом уже стали предлагать свои технологии ресторанам, где четче спозиционировали свое направление. Для ресторанов это чистить вытяжку кухни от дыма и запаха, потому что жильцам запахи от вытяжки мешают, и они пишут жалобы, а потом СЭС закрывает предприятие общепита.
Вы говорите, что единственное ограничение — это дефицит кадров. А источники финансирования? В России сейчас стало гораздо труднее привлекать венчурные инвестиции…
Да, в России венчурные инвестиции — это штучный продукт, в отличие от Штатов, где сформировалась целая разветвленная отрасль. 90% тех, кто в России называет себя венчурными инвесторами, пытаются по-честному ими стать, но скорее всего никогда ими не станут, а останутся просто портфельными инвесторами. В венчурном фонде на старте заложены риски. Заранее предполагается, что вложения в 9 из 10 проектов никогда не окупятся. Но один бизнес из десяти «выстрелит», и это окупит все потери. У российских инвесторов, особенно государственных, так выстроены КРI, что должны «выстрелить» 10 из 10. Да, к такому показателю правильно стремиться. Но такие ожидания накладывают очень жесткие рамки на функционирование стартапа. В Новосибирске мы наблюдали пример стартапа, который, поженившись с государственными деньгами, умер за полтора года. Когда ставятся жесткие сроки, а бюджет не выполняется, а у тебя нет возможности перекинуть деньги в другое направление – тебе закручивают гайки еще сильнее.
Что делают менеджеры, когда бюджет не выполняется? Сокращают расходы на разработку, продажи, рекламу. Это ведет к смерти компании. Очень важно понимание инвестора о том, что до какого-то времени стартап будет жить в полной неопределенности. Да, должен быть бизнес-план инновационного стартапа, но твердого обоснования он под собой не имеет. На старте долгосрочное планирование невозможно. Постепенно направления деятельности в компании начинают кристаллизовываться — появляются цифры и прогнозирование, идет нормальный цикл работы. У любого направления есть жизненный цикл: сначала рост, затем стагнация, а потом спад. То же самое будет у любой компании, если она не выводит на рынок новые продукты. На старте этого роста, какой бы вы продукт не выводили, в этом конкретном проекте будет куча неопределенностей.
Модель современного бизнеса уже никогда не будет консервативной. Если бизнес связан с услугами и товарами, пора привыкать к мысли, что не будет определенности и долгосрочного планирования. Точнее, оно будет, но не будет нести глубокого смысла. Гибкость и мобильность становятся ключевыми моментами.
Вы сейчас говорите о стартапах? В теории менеджмента считается, что по мере роста бизнеса он неизбежно становится все более предсказуемым и структурированным…
Не поймите меня превратно — я не утверждаю, что в бизнесе наступает анархия. Идейность и результативность обязательно должны быть, потому что иначе воображение рисует разгильдяйскую команду, у которой нет никаких регламентов, правил игры, а есть лишь каша, из которой что-то вырастает. Конечно, это не так. Любому бизнесу необходим скелет в виде понятных бизнес-процессов и структур, матрица — без этого никак. Когда у вас на старте над созданием продукта работает пять человек в гараже, то какие могут быть бизнес-процессы? Чем больше людей, тем больше процессов.
Современный стартап мне видится как матричная структура управления, где развиты горизонтальные связи. То есть у предпринимателя есть проект, люди, который этот проект ведут, и различные подразделения, которые взаимодействуют друг с другом как подрядчик и заказчик. Многие принятые решения остаются на горизонтали. Такая структура подразумевает четкие бизнес-процессы: процессы согласования, хождения и хранения информации, иначе это все может развалиться. Такая пузырьковая структура из компактных образований и бизнес-единиц растет дальше до конкретных направлений. В нашем понимании это уже отдельная бизнес-единица со своими бюджетами, с достаточно большим кругом ответственности. Если все будет замыкаться на одного руководителя, то структура будет недостаточно гибкой.
Мы успели коснуться таких ограничений, как персонал и финансирование. А как вы оцениваете состояние всей экосистемы, включая регулирование, господдержку, инфраструктуру?
Я не вижу непреодолимых ограничений. На мой взгляд, жалоюы на неразвитую экосистему зачастую являются лишь оправданием лени и отсутствия решимости на освоение новых путей. Можно разобраться, как продавать свои продукты государству, хоть это и не просто. Если вы считаете, что кто-то за вас сделает вашу работу по выведению вашего продукта на рынок, то ваши продукты никогда не продадутся. Просто разберитесь, кто принимает решение о покупке. Если это государство – узнайте, как это все утроено, потому что никто за вас это не сделает. Когда вы приходите к чиновнику и говорите «дорогой, помоги» — вы обречены на провал.
Мой посыл таков – все ограничения у нас голове. Есть сложные и нетривиальные задачи, которые надо разбирать, и все тогда получится. Инновационные бизнесы часто организуют люди от науки, но с советских времен бизнес — это «не царское дело», изобретатели считают ниже своего достоинства опускаться до денежных вопросов. Интеллигенция и деньги — вещи несовместимые. Коммуникации, продажи — они всегда и везде присутствуют в нашей жизни. Понимание, как надо с человеком поговорить, объяснить ему его выгоду от сотрудничества с вами, будь то клиент или инвестор — это ключевая компетенция в бизнесе. Коммуникаторы могут успешно продавать свои идеи другим компаниям, партнерам — и это компетенция. В бизнесе не обойтись без интуиции и умения выстраивать коммуникации. Совет – надо искать в компании подходящего для решения этих задач человека. И понимать, что если человек сможет монетизировать бизнес, то его место в составе акционеров. Это вряд ли наемный продавец.
Давайте поговорим о том, как инновационный бизнес проходит стадию роста. Какие процессы сложнее всего масштабировать?
Проблемы, связанные с ростом, проявляются сразу на нескольких уровнях: в производстве, в разработке, в рекламе. При бурном росте сложно не создать колосса на глиняных ногах. Это проблема бизнес-процессов и оргструктуры, проблема набора кадров. В инновационном бизнесе проблема кадров очень серьезная. Потому что есть типовые кадры, которые можно взять с рынка. И есть сложные кадры, участвующие в разработках, в маркетинге и продажах, в топ-менеджменте. Все эти задачи инновацинны, потому что в инновацинном бизнесе нестандартным является не только продукт. Нетривиальные задачи придется решать и в продажах. Можно и нужно изучать чужой опыт, брать жизнеспособные подходы, но готовые рецепты надо использовать крайне осторожно, поскольку у вас они могут не сработать. Выход один — нащупывать свой путь. Если вы оцените все великие, некогда инновационные вещи, даже если смотреть на моду, вы увидите, что ни у кого не получается взрыва в любом направлении через попытку повторить кого-то. Я тоже не чувствую себя вправе давать готовые рецепты — это бесполезное занятие. Лучше сошлюсь на Гая Кавасаки, написавшего книгу «Стартап». Он предложил свой способ оценки капитализации наукоёмкого стартапа. Вот он: на каждого инженера в вашей команде добавляйте $100 тыс, на каждого менеджера со степенью МВА отнимайте $400 тыс. Смысл в том, что в стартапе люди с зашоренным сознанием, знатоки правил ведения бизнеса, являются помехой. Как правило, они не способны к инновационным, нестандартным решениям. Такие люди могут похоронить проект, находящийся на ранней стадии. На другом этапе развития бизнеса их строгость будет нужна, но с правильным пониманием применения этого инструмента.
