Маргарита Датская
Президент бизнес-школы AMI, соосновательница издательства BestBusinessBooks. Член советов директоров ряда компаний. С 1997 по 2007 год — вице-президент по коммуникациям и развитию Стокгольмской школы экономики в России. Эксперт в области стратегического менеджмента и лидерства.
Умение управлять изменениями – ключевая компетенция любого лидера. Инструменты спиральной динамики позволяют ему взглянуть на корень изменений и стать настоящим «мастером спирали».
Спиральная динамика – теория динамического развития, основанная на идеях психолога Клера Грейвса и изложенная в одноименной книге Доном Беком и Крисом Кованом. Суть теории заключается в поступательном уравновешенном движении любых человеческих систем (от индивидуума до рабочих групп, государств и цивилизаций) по спирали по различным ценностным ступеням, определяющих суть человеческого мышления в тот или иной период. Данные 8 ценностных ступеней названы Ц-мемами и обозначены следующим образом:
| Ц-мем | Интерпретация | Базовые мотивы | Проявление в бизнесе |
| Бежевый | Выживание | Остаться в живых благодаря физеологическим инстинктам. | Выгорание на работе, стресс, страх безработицы. |
| Фиолетовый | Традиции | Родственные связи и мистицизм в волшебном и опасном мире. | Команда – семья и несет совместные лишения. Дисциплина и четкая иерархия отсутствуют. |
| Красный | Власть | Эксплуататорская власть над собой, другими и природой. | Главный – руководитель-собственник. |
| Синий | Порядок | Вера в единственно верный путь порядка и иерархии. | Бизнес-процессы, дисциплина и иерархия. |
| Оранжевый | Успех | Стремление к лучшим возможностям для себя. | Нацеленность на индивидуальные достижения. |
| Зелёный | Взаимоотношения | Благополучие людей и консенсус. | Чувство общности, отсутствие индивидуальной конкуренции. |
| Жёлтый | Синергия | Адаптация к переменам благодаря системному видению. | Организация-новатор. Деятельность подчинена стратегии. |
| Бирюзовый | Глобальность | Внимание к глобальной динамике, и действиям на макро-уровне. | Деятельность на основе глобальной социальной миссии. |
Основой для определения ценностного профиля личности является профильная диагностика. Мы используем разработку наших голландских партнеров Value Profiles, поскольку в этой методике испытуемый не отвечает на вопросы, а ранжирует существительные в списке. Это создает большее доверие к результатам диагностики, так как минимизируется риск социально-желаемых ответов. В результате мы получаем информацию о том, какая ценностная среда наиболее комфортна для человека, и какая среда демотивирует его, влияя на его реакции и результаты.
Также на основании ценностных профилей сотрудников выводится соответствующий срез для организации, что позволяет видеть, как сотрудники видят ситуацию в компании, и какой они хотели бы ее видеть. Это создает платформу для управляемого процесса проведения изменений, точного понимания вмешательств, необходимых для развития компании, и осознания механизма сопротивления изменениям, свойственного всем проектам такого рода.
Лидер выступает здесь в качестве катализатора перемен, используя знание динамики спирали для проактивного управления развитием организации. Для этого ему прежде всего необходимо понимание своего ценностного профиля, своих предпочтений и ограничений. Кроме этого, нужно знать организационный профиль, дающий картину соответствия между существующей ценностной средой организации и ее стратегическими целями. Часто мы слышим, что эффективный лидер должен быть и хорошим стратегом, и хорошим администратором, и помнить о коллективе, и обладать харизмой. Но давайте будем честны, — в реальности у настоящих лидеров обычно сильна только одна из этих функций, а большая часть других «провисает». Так, типичному «жёлтому» лидеру, нацеленному на стратегию (сильная сторона — системное видение будущего), как правило, менее интересна рутина повседневной деятельности, хотя без нее и невозможна непосредственная реализация его идей. Это значит, как и в других случаях, что управлять изменениями должна команда, и в данном конкретном случае руководителю необходим дополняющий партнер – исполнительный директор или администратор, то есть типично «синий» коллега.
Избежать перемен невозможно. Они, как и эволюция, обязательно будут проистекать: либо «вверх», либо «вниз». Роль лидера в данном случае тоже относительно проста: вначале взять на себя ответственность за результат этих изменений. Затем – либо их усилить (если изменения позитивны), либо замедлить (в обратном случае). Статика невозможна. Все эти процессы требуют довольно высокого уровня гибкости. Как известно, «гибкий элемент управляет системой». Мастер спирали и является таким гибким элементом.
Если рассматривать большинство компаний в современной России, то они или «красные» или «синие», как, собственно, и сама Россия. Говоря о развитии страны в целом, мы видим, что находимся на «синей» ступени, выйдя еще не так давно из «красной». Похоже на то, что большая часть истории России развивалась между личной властью и порядком. Лишь начало ХХ века (до обеих революций), по мнению многих историков и экономистов, можно характеризовать как «бум предпринимательства», что позволяют нам отнести его к «оранжевому» этапу, но вскоре история страны вновь вернулась к «красному».
Сегодня вопросы реального развития и реальной законодательной поддержки малого и среднего предпринимательства в России являются наиболее очевидным индикатором вектора развития. Я с опасением наблюдаю как мучительно наше государство «отдает» контроль над этой сферой экономики, хотя как постоянно доказывает мировая практика, именно этот сектор повышает и устойчивость экономики, и глобальную конкурентоспособность страны.
В данном случае, хотя хвалить американцев теперь немодно, надо признать, что нам выгоднее у них поучиться: ведь система, нацеленная на достижение индивидуального успеха, содержит в себе механизмы выращивания истинных лидеров – людей, способных принимать ответственность за свою жизнь и достижения, не ожидая чудес от государства или от доброго царя. С точки зрения спиральной динамики очевидно одно – эволюцию не остановить, и если мы не поймем, как двинуться вверх по спирали на «оранжевую» ступень успеха, мы неизбежно свалимся вниз на очередной «красный» этап борьбы за передел сфер влияния.
С точки зрения управления изменениями в российских организациях чаще всего я сталкиваюсь с аналогичной проблемой непонимания эволюционных процессов. Компании, в основе которых личная власть руководителя («красные») начинают привлекать управленцев-профессионалов, амбициозных сотрудников, привязывая их работу к KPI, стараясь запрыгнуть на «оранжевый» уровень. Ведь при росте компании ни один собственник при всем своем желании не может принимать решения за всех, и «красная» система становится малоэффективной – важны процессы, порядок и ясность «синего». Без «синего» структирования бизнес-процессов, отлаженного делегирования невозможно реально перейти на уровень «оранжевого» успеха, и организация снова падает в «красный» уровень. Цикл повторяется.
Управляемость изменений – важнейшая задача лидера и сложнейший управленческий процесс. Спиральная динамика здесь – не просто эффективный механизм управления изменениями, а инструмент, позволяющий этот процесс одновременно и упростить для понимания внутри компании, и перевести в конкретные и понятные решения для ее сотрудников.
