Как обслужить больше клиентов, задействовав меньше сотрудников

Алексей Туманов
Директор по клиентскому сервису компании Mango Office

Несмотря на развитие мессенджеров, удобство электронной почты и эффективность личных встреч, в типичной компании около 80% коммуникаций осуществляются по телефону. В растущем бизнесе то и дело встает вопрос о расширении штата сотрудников, отвечающих на звонки клиентов, ведь обслужить хочется каждого.

С точки зрения оптимизации операционных издержек этот путь не всегда хорош. Ведь у каждой компании есть часы, в которые поступает максимальное количество вызовов. Как правило, именно в эти часы теряются вызовы и падает качество обслуживания. Обычно это время с 11 до 13 часов и с 15 до 17 часов, но у разных компаний могут быть свои часы пик. Но выход есть. Достаточно правильно спланировать работу персонала (как общее количество сотрудников, так и график их работы по часам), чтобы все клиенты были обслужены даже ограниченным количеством сотрудников. Как это сделать?

Стандартный рабочий день — с 9:00 до 18:00. Многие компании на рынке B2B работают так же и пребывают в абсолютном спокойствии по поводу своего графика, так как им кажется, что так работают и другие. Кроме того, даже в 9 утра обычно все только начинают «разгоняться»: читают письма, общаются с коллегами, планируют задачи на день. В это время никто не работает с партнерами — рано ведь. Но статистика говорит, что немалое количество клиентов начинают работать с 8:00 или заканчивают в 19:00. Соответственно, количество запросов в эти часы не уступает обычным часам работы.

Что делать? Можно увеличивать время работы или смещать график. Можно использовать приложения для коммуникаций (виртуальную АТС, центр обработки вызовов), с помощью которых сотрудники, даже уйдя из офиса, принимают такие звонки, переадресованные их на их мобильные телефоны. Если есть пики, которые сложно спрогнозировать, или они непостоянные, дополнительного сотрудника можно и не брать, а использовать внештатный персонал с повременной оплатой. За такие задачи охотно берутся женщины, которые сидят дома с маленькими детьми — они не могут работать полный трудовой день, зато могут принимать звонки дома рано утром или вечером, пока ребенок спит. Такие сотрудники обходятся компании дешевле, а качество выполнения задачи не страдает.

Тут возникает другой вопрос: а как понять, сколько клиентов позвонило сегодня, вчера или на прошлой неделе, сколько из них было обслужено, а сколько были потеряны для компании? Сегодня существует большое количество сервисов, которые предоставляют такие данные: сколько сотрудников принимает звонки, сколько времени они провели на линии и сколько на обеде в любой из дней, сколько каждый сотрудник принял и совершил звонков, и какова была их средняя длительность. Исходя из этих данных, можно оптимальным образом спланировать нагрузку в течение дня.

Как сократить время обслуживания клиента в четыре раза

Качество обслуживания определяется и тем, как быстро и насколько полно компании удалось обработать запрос клиента. Вы удивитесь, узнав, как много времени тратится на такие простые вещи, как перевод вызова или набор номера.

Представим кейс. Оператор или секретарь получает звонок, который нужно перевести на сотрудника конкретного отдела. Хорошо, если он его видит (они сидят в одном кабинете) или он знает его добавочный наизусть. А если нет? Что он делает? Вероятно, он открывает внутренний справочник компании (хорошо, если он уже открыт в браузере и снабжен функцией быстрого поиска). Предположим, что секретарь нашел номер сотрудника, он набирает горячие команды и добавочный номер. Клиент в это время продолжает ждать. Но сотрудника может не оказаться на месте, минимальное время ожидания от 20 до 30 сек. Если секретарь так и не дозвонился до сотрудника, то он возвращается к клиенту и продолжает объясняться.

Если секретарь или оператор работает со специальным приложением для обработки вызовов (в Mango это «Центр обработки вызовов», ЦОВ), то в нем же он видит справочник сотрудников с их статусами — «на линии», «перерыв», «не беспокоить», «не в сети» и другие. Если на месте и свободен, оператор звонит нажатием одной кнопки из этого же приложения. Согласно замерам нашей компании, если сотрудники сразу поднимают трубку, операция с ЦОВ занимает 13 секунд, без него — в четыре раза больше, 53 секунды. Если эти данные экстраполировать на месяц, учитывая, что сотрудник принимает 10 звонков в час и 5 из них переводит, то за месяц он тратит на это около 3 часов в ЦОВ и почти 12 часов без него. Потеря в месяц составляет почти день. И это расчет на сотрудников, ориентированных на быстрое поднятие трубки. Легко посчитать, сколько сотрудников реально нужно, если это не единственный сотрудник, а их хотя бы пятеро. А если автоматизировать эти простые, но часто повторяющиеся операции, можно значительно сократить время обслуживания клиентов, в данном случае – в четыре раза.

Вообще, с помощью современных сервисов для бизнес-коммуникаций можно принимать, совершать, переводить вызовы одним кликом мыши. Кроме того, современные коммуникационные сервисы предлагают совершенно новые возможности для взаимодействия сотрудников. Так, благодаря возможности видеть статус любого из своих коллег, сотрудник, принявший вызов, не будет переводить звонок на оператора, который уже разговаривает по телефону или ушел на обеденный перерыв, заставляя клиента ждать и слушать музыку. Сотрудники отдела продаж Mango Office часто используют еще одну возможность ЦОВ — суфлирование или конференция. Особенно полезна эта функция для новичков отдела продаж. Также большой популярностью пользуются автоматизированные базы клиентов, где все участники процесса могут отслеживать процесс продажи в любой момент времени от звонка клиента в компанию до заключения сделки.

Создание пула лояльных клиентов — кропотливая работа. Создать его не проблема, самое главное внимательно относиться к запросам клиентов, обеспечивать качественное обслуживание с помощью измерения и корректировки соответствующих показателей и превосходить ожидания клиентов в каждой точке контакта с ними.

Мотивация и самомотивация

Правильный настрой команды, верно поставленные цели, прозрачная система мотивации и KPI — ключи к улучшению качества услуг и лояльности клиентов. Существует два подхода к повышению производительности труда с помощью мотивации и контроля. В рамках первого подхода руководители требуют от своих сотрудников качественного обслуживания клиентов, усложняют должностные инструкции и вводят дополнительные штрафы. Обычно такой подход может привести к кратковременным результатам. Он не побуждает сотрудников искренне вкладываться в качественное обслуживание клиентов, а клиенты чувствуют фальшь. Поэтому лояльность клиентов остаётся прежней, а сотрудников — падает.

В рамках второго подхода компании улучшают качество обслуживания за счёт прозрачной системы оценки работы, материальной и нематериальной мотивации и оценки эффективности на основе объективных данных. Немалую роль играет работа над отношением сотрудников к собственной работе, выстраивание качественного внутреннего сервиса и формирования корпоративной культуры. Так, в Mango Office для этих целей используют возможности все того же ЦОВ, который позволяет руководителю легко подсчитать эти показатели и проконтролировать их выполнение в режиме реального времени. Если сотрудники не выполняют план, он сразу узнает об этом. Контролировать можно любые показатели: количество пропущенных вызовов, принятых вызовов, совершенных вызовов, среднюю продолжительность разговоров и скорость ответа.

Не менее важна и самомотивация сотрудников. ЦОВ обеспечивает каждому сотруднику доступ к результатам своей работы и показателям коллег. Большую роль в таком случае играет и дух соревновательности.

Например, у сотрудников и их руководителя в плане/KPI зафиксировано, что необходимо совершить в день не менее 50 звонков, из них 30 должны быть успешными, по итогам которых клиент закажет услугу. Сотрудник получит за это премию (материальное поощрение) и звание лучшего продавца месяца (нематериальное). Его руководитель может иметь схожие бонусы от совокупности работы группы. Каждый показатель важен и не должен провалиться. Теперь сравним двух сотрудников. Что делает сотрудник, если у него есть доступ к статистике? Он работает с клиентами на результат, лишь проверяя себя, интересуясь своим местом в общем рейтинге и личными показателями. Что делает сотрудник, у которого такого инструмента нет? Если он мотивирован, он обязательно будет каким-то образом фиксировать свои результаты, интересоваться достижениями коллег и т.д. Он впустую потратит время, которое мог бы потратить на клиентов. А после еще и разочаруется, если отстанет от лучшего сотрудника с минимальным отрывом, потому что не было возможности отследить промежуточные результаты. При отсутствии прозрачных и оперативно отображаемых показателей мы теряли целый день на расчет премий и еще день — на доведение результатов сотрудникам. Кроме того, результат сотрудников за счет того, что они видят сколько осталось до следующей ключевой цели, увеличился за последний год на 30%. Даже те сотрудники, которые утверждали, что цель недостижима, при постоянном контроле своего результата стали выполнять плановые показатели. 30% — это доля сотрудников, которые ранее план недовыполняли, а теперь выполняют, даже при условии того, что мы поднимали план в течение года.

Такой подход позволяет создать кумулятивный эффект в формировании качественного обслуживания, который будет приносить компании плоды ещё долгое время. При нём увеличивается лояльность и клиентов, и сотрудников, а, следовательно, количество повторных покупок, средние чеки, количество клиентов компании, пришедших по рекомендации. В компании, ориентированные на такой подход, приходит много сильных сотрудников, которые бегут из загибающихся во время кризиса фирм.

Истинные причины разрыва

Во времена экономической нестабильности на первый план выходит не столько вопрос привлечения новых клиентов, сколько вопрос удержания уже имеющихся. Если озаботиться качеством услуг слишком поздно, то велика вероятность проиграть в конкурентной борьбе. Способ взаимодействия с клиентами можно выбрать любой — личные встречи, общение по телефону, скайпу или почте. Также зачастую компании проводят небольшие опросы, в рамках которых выясняют, доволен ли клиент качеством работы, все ли нюансы учтены, комфортно ли сотрудничество, есть ли возможности роста и развития проекта.

При этом нужно постоянно держать руку на пульсе: проверять, решаются ли проблемы клиентов, меньше ли обращений с однотипными проблемами, что больше всего портит жизнь клиентам и т.д. Проверить все это на самом деле непросто. В Mango Office, например, при обработке обращения сотрудники фиксируют в ЦОВ проблемы клиентов с помощью встроенного классификатора. Руководитель в любой момент может увидеть полную картину: сколько обращений и по какому поводу было принято от клиентов вчера, сегодня или на прошлой неделе. При необходимости он сможет перейти на уровень отдельного клиента или конкретной проблемы, прослушать запись разговора или посмотреть комментарий, оставленный сотрудником, и определить, имеет проблема частный характер или является системной.

Контроль качества

Для повышения качества обслуживания нужна система внутреннего контроля качества. Особенно это важно для крупных компаний с территориально распределенной структурой. Так, запись разговоров в сочетании с анализом их длительности позволит выявить слабые места в обслуживании клиентов. Но руководителю для выявления «подозрительных» мест может потребоваться достаточно много времени. Для облегчения работы с большим объемом информации можно прослушивать слишком длинные разговоры и слишком короткие. Первые означают, что ваши сотрудники не заинтересованы в разговоре с клиентом, а слишком длинные — что компетенции сотрудников оставляют желать лучшего.

Еще одна точка роста — скорость реагирования на возникающие проблемы в обслуживании. Как вы сейчас узнаете о пропущенных вызовах, наличии очереди вызовов на линии или долгом времени ожидания ответа? В лучшем случае — спустя несколько дней в статистических отчетах, а в худшем – из жалоб клиентов. Особенно актуальным вопрос контроля уровня обслуживания становится, когда руководителя нет в офисе. В Mango Office руководитель отдела по работе с клиентами задает критичные показатели и допустимый процент отклонения от них

Я проверяю в компании много показателей, но сейчас остановлюсь на типовых:

• Количество свободных сотрудников, готовых принять звонок. В ЦОВ два порога — желтый и красный. Для нас это два и один сотрудник. Здесь нет правильных или неправильных цифр, просто для нас они такие.

• Процент пропущенных звонков. Желтая зона — 3%, красная — 4%. 3% мы считаем целевым и хорошим результатом при наших объемах звонков.

• Процент немедленного ответа. 80% — это хороший результат. Если он ниже, значит, клиент попадает в очередь, нужно срочно переводить сотрудников с исходящих на входящие звонки.

Если руководитель находится в офисе, он наблюдает за динамикой их изменения на своем мониторе. Если в командировке или в отпуске, система автоматически уведомит его о снижении качества обслуживания посредством sms или e-mail. В качестве критичных показателей могут выступать: уровень обслуживания клиентов, время ожидания клиентов в очереди, процент немедленного ответа, степень загруженности сотрудников, среднестатистическая задержка ответа сотрудников, процент обслуженных клиентов, позвонивших впервые, среднее время входящих и исходящих разговоров, процент дозвона при исходящем обзвоне и другие.