«Нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте», — говорила главная героиня книги Льюиса Кэрролла. «Остановиться означает обратить все процессы вспять», — подтверждает совладелец строительного холдинга «СКМ Групп» Роман Семенов. В кризис его целью было любой ценой не потерять оборот, а сейчас главная задача — поддерживать рост. Семенов называет себя «упертым человеком». В отдельные периоды существования компании это мешало ему отказаться от неэффективной бизнес-модели, однако сейчас та же самая «упертость» не дает ему почивать на лаврах: слишком много этапов пришлось пройти, чтобы раскрутить маховик бизнеса.
Соучредитель и гендиректор строительного холдинга «СКМ Групп» Роман Семенов считает, что главная проблема, которую пришлось преодолевать компании, — его собственная консервативность, сдерживавшая рост и развитие бизнеса. Несмотря на такую самокритичную оценку, Семенову оказалось по силам то, что удается немногим: от консалтинга перейти к производству, от кирпичного завода — к строительной компании, а добившись успеха в Пензе, повторить этот успех в столичном регионе. В кризис «СКМ Групп» пришлось браться за госзаказы с нулевой рентабельностью, поскольку только так можно было сохранить производственные мощности и дожить до момента, когда начнется восстановление рынка. В результате компания не только выжила, но и укрепила свои позиции.
«Я влюбился в производственный процесс»
В 27 лет вы неожиданно перешли от теории — аудита и консалтинга — к практике, став руководителем кирпичного завода. Что побудило вас совершить столь резкий карьерный разворот?
Я увлекся производством, когда руководил аудиторской компанией и проводил проверку одного из заводов. Именно увлекся — мне трудно подобрать другое слово. Это была настоящая страсть, я почти влюбился в производственный процесс. Только представьте: тысяча с небольшим человек 360 дней в году в круглосуточном режиме обеспечивают непрерывное последовательное движение. Этот громадный конвейер задает темп, и мы все — рядовые сотрудники, директора, аудиторы — вынуждены поспевать за ним. Я вдруг понял, что участвовать в этом процессе гораздо интереснее, чем анализировать чью-то хозяйственную деятельность и писать замечания. Когда меня пригласили возглавить этот завод и реализовать план антикризисных мер, разработанный нашей же аудиторской компанией, я сразу согласился. Все сложилось удачно: возраст, амбиции, производство, которое заставляет выкладываться в полную силу, без каких-либо технических перерывов или поблажек себе, тысячный коллектив, работающий в едином порыве… Мне все это было по-настоящему интересно.
От работы наемным менеджером на кирпичном заводе до руководства собственной строительной компанией полного цикла неблизкий путь. Как вам удалось его проделать всего за несколько лет?
В конце 1990-х, когда я возглавлял кирпичный завод в Пензенской области, в России все строили из керамического кирпича. Завод выпускал около 75 млн. штук кирпича в год, что покрывало около 80% потребностей строительного комплекса Пензы в материалах. Тогда же мы с партнерами поставили перед собой цель: восстановить с нуля альтернативный завод с меньшими производственными мощностями. Сказано — сделано. В начале 2000-х мы стали владельцами этого предприятия, которое очень скоро стало производить почти четверть всех керамических материалов в Пензенской области. Инвесторы, на средства которых восстанавливался завод, со временем вышли из компании — для них это были непрофильные вложения.
К строительству мы перешли не сразу. Сначала просто наблюдали за тем, как строительные компании распоряжаются нашей продукцией. Одни строили так, что мы гордились высотками из нашего кирпича, другие так сваливали кирпич, что потом только треть материала годилась для закладки в стены. Нам это было обидно, и мы решили, что сами сможем найти лучшее применение своей продукции, хотя кирпич тогда не являлся главной статьей расходов в смете — на него уходило от 8 до 13% затрат. Все остальные аспекты строительного бизнеса нам пришлось познавать на собственном опыте. Но так развивать бизнес я никому не посоветую.
Почему?
Этот путь долог, мучителен и не слишком эффективен. Вместо высокой рентабельности он гарантирует лишь тяжелый труд и большие затраты. А главное, при таком подходе перед вами не маячит блестящая перспектива создания масштабного бизнеса — как максимум можно организовать небольшое стабильно работающее предприятие. Конечно, это я сейчас так рассуждаю, а тогда у меня были совершенно иные мысли. Более того, тогда мы и альтернативы не видели, даже слова «девелопер» не знали. В 1990-х была совершенно другая экономика: чековые инвестиции, чековые аукционы, другие виды собственности, другое отношение к заводам и фабрикам. Тогда слово «производственник» звучало гордо — примерно так же, как «девелопер» до кризиса. Хотя в этом году, по мере повышения ликвидности, позиции девелоперов снова укрепляются.
«Нужно постоянно проводить аудит своих достижений»
Вы утверждаете, что ваша стратегия развития не имела блестящей перспективы. Однако сейчас ваш холдинг из 28 предприятий, строящий дома, храмы, театры и другие нерядовые объекты, сложно назвать небольшой компанией…
Надо честно признать, что я не самый успешный менеджер в отрасли и часть отпущенного мне времени потратил неэффективно. В каком-то смысле я отдавал дань тому, с чего все начиналось, и в какой-то период это застопорило развитие компании.
То есть вы считаете, что могли бы добиться большего?
Да, если бы не был таким упертым и зацикленным. Поясню на примере того же кирпичного завода, в который было вложено много труда и которым мы гордились как своим достижением. Сейчас нам ясно, что сырьевая база завода не отвечала международным стандартам эффективности. Источник сырья находился на расстоянии 100 км, а должен быть в пределах 30 км. Причем сырье не только находилось далеко, но и не было идеальным по качеству, что резко сужало ассортимент выпускаемой продукции. Поэтому в один прекрасный день мы остановили действующий завод, снесли его и перешли на бетонное производство, которое максимально механизировали.
Нам потребовалось два года, чтобы признать, что наш любимый завод — вчерашний день; что героический подвиг с получением продукции не самого конкурентного свойства не стоит того. И все то время, пока мы неохотно двигались к этому признанию, компания не развивалась. Как только мы остановили кирпичное производство, сразу высвободилось много времени и ресурсов, которые были перераспределены на другие проекты. Сейчас на этой территории у нас более современное производство, по производительности многократно превосходящее старые кольцевые печи. И это только один пример нашей зацикленности и ее последствий.
Я считаю, что нужно постоянно проводить аудит своих достижений и планов. Решения должны приниматься по объективным показателям, а это зачастую идет вразрез с субъективными ощущениями и с отношениями, сложившимися в коллективе. Как бы то ни было, очень важно давать твердую, объективную, холодную оценку происходящему. Но это нелегко, когда ты находишься внутри процессов.
Решение о выходе на московский рынок тоже было принято в процессе преодоления зацикленности?
Я бы сказал, что «СКМ Групп» — отнюдь не региональная компания, которая однажды решила выйти на московский рынок. Она была создана именно для работы на столичном рынке по инициативе и при поддержке группы компаний «Мост», куда я был приглашен в качестве управляющего партнера. «Мост» строит объекты транспортной инфраструктуры — мосты и тоннели, а для работы в «альтернативных сегментах» — в данном случае это строительство жилья и социальных объектов — была основана «СКМ Групп», которая поглотила наш пензенский бизнес.
СКМ расшифровывается как «Строительная компания Мост». В столичном регионе мы первым делом стали осваивать населенные пункты, расположенные по рязанскому направлению, потому что географически они ближе к Пензе. Инвестировали в город Жуковский, в Раменский район, в Малаховку. Для меня и моих нынешних партнеров это стало делом всей жизни — пусть это звучит пафосно, но это действительно так, — а для ГК «Мост» «дочка» осталась «факультативом». И мы, договорившись об условиях, выкупили этот бизнес. Сейчас компанией владеют три брата-акционера, так что мы можем однозначно назвать «СКМ Групп» семейным предприятием.
«Нельзя масштабировать бизнес, находясь в запарке»
Как изменился стиль ведения дел, когда ваш бизнес стал масштабным?
Неожиданно встал вопрос о комфорте. Нельзя масштабировать бизнес и при этом постоянно находиться в запарке, двигаться напролом через тернии к звездам. Теперь и проекты, и партнеров мы отбираем не только с точки зрения перспектив развития, но и с точки зрения того, насколько нам комфортно работать с ними. Иначе будем ходить по кругу, а не управлять позитивной энергией.
Что вы подразумеваете под управлением позитивной энергией?
Я наблюдаю за более успешными людьми, за тем, как они распоряжаются своим временем и ресурсами, и вижу, что для них процесс не менее важен, чем результат. Если время освоено с позитивной энергетикой, то появляется дополнительный КПД. Позитивный настрой и комфортное состояние усиливают эффективность предпринятых действий. И наоборот, если пытаться чего-то достичь только исходя из экономических показателей, не обращая внимания на процесс, то этих показателей не добьешься никогда. На мой взгляд, лучше делать проект с меньшими объемами, но так, чтобы при этом всем было комфортно, чтобы испытать удовлетворение.
Кто эти более успешные люди, за которыми вы наблюдаете? Считаете ли вы их своими учителями?
У меня была масса хороших учителей, но те, на чьем примере и ошибках я хотел бы учиться сейчас, на несколько порядков выше меня, и я понимаю, что таких коучей у меня не будет. Да и вообще я не уверен, что мне необходим коуч — я не хотел бы обсуждать с кем-то каждое свое решение. Конечно, еcть люди, к мнению которых я всегда прислушиваюсь. Это мои партнеры — Сергей Назаркин, имеющий огромный опыт работы в корпорации «Трансстрой» и УСК «Мост», и Федор Тощев, с которым мы работаем вместе со времен реанимации кирпичного завода. Примером выдающегося предпринимателя для меня был Сергей Полонский в те времена, когда он возглавлял «Миракс Групп». Его лидерские качества, успехи в деле командообразования, умение выходить за грань возможного и делегировать ответственность — все достойно подражания. Компания «Миракс» — образец креативного роста. Она заслуженно считалась лидером отрасли, это была красивая фирма с позитивной энергетикой, создававшая уникальные объекты. И по-настоящему сильный брэнд.
Я также наблюдал за ростом группы компаний «Мост», которая была нашим основным акционером. Это консервативная корпорация, являющаяся носителем традиций строителей БАМа. Фирма шаг за шагом выросла за достаточно короткий период. Сейчас в ней работает 30 тыс. человек, они строят автомобильные, железные дороги, туннели, мосты — например, на остров Русский. У них стабильный коллектив, в котором нет текучки, отличные бизнес-показатели, стратегия развития самой компании хорошо сбалансирована.
Это две разные стратегии: одна компания оказалась у всех на слуху за счет пиара — пусть мнения о ней противоречивы, но все знают «Миракс» и Полонского, — а другая за счет структурного строительства. Но обе модели очень значимы для меня, я их воспринимаю как некие ориентиры, которые трудно, но возможно миксовать.
В вашем холдинге 28 компаний. Зачем так много?
Мы люди увлекающиеся. Наше основное увлечение — девелопмент, который мы понимаем как комплексное развитие территории. Делать это мы любим и умеем, и это остается главным приоритетом. Параллельно осваиваем сопутствующие направления — проектное, коммунальное и др., — которые со временем выделяются в предприятия. Так компания развивалась до кризиса, постепенно став девелопером полного цикла — от производства стройматериалов до обслуживания построенных нами домов. В кризис ликвидность рынка снизилась, если судить по нашей фирме, в 35 раз, падение продолжалось почти два года, и нас спасла только собственная производственная база. Мы переориентировали мощности, предназначенные для реализации девелоперских проектов, на выполнение государственного заказа. Госзаказ — это работа в очень суровых условиях с низким бюджетом, и я не могу сказать, что «СКМ Групп» заработала на этом, но мы сохранили свой бизнес и развили его. По крайней мере, мы присутствовали в кризис на рынке — правда, с той минимальной нормой прибыли, о которой девелоперы, думаю, даже не стали бы сейчас говорить.
Какого рода заказы вы получали от госструктур?
Мы начали строить уникальные объекты — филармонии, театры, кафедральные соборы. Это направление мы назвали инжиниринговым, чтобы отделить его от девелоперского — собственно стройки. Наша специализированная компания «СКМ Инжиниринг» сейчас работает с Министерством обороны, Сбербанком, Федеральным медико-биологическим агентством и другими заказчиками. Мы особенно гордимся подписанными в прошлом году госконтрактами на строительство инженерно-транспортной инфраструктуры — в частности, Бауманского путепровода в Пензе. Кстати, на Западе строительство дорог, мостов и туннелей более престижно, чем возведение домов, и мы в своей модели развития ориентируемся на ведущие зарубежные инжиниринговые компании. Чтобы закрепить свои позиции на этом рынке, мы приобрели 50% латвийской инжиниринговой компании TVA, у которой есть собственный парк буровой техники и уникальный опыт строительства мостов и заводов. За счет приобретения этого актива мы планируем сделать строительство мостов приоритетным направлением деятельности «СКМ Инжиниринг». Будем и реализовывать собственные проекты, и участвовать в проектах латвийской компании.
«В нашей модели нет места коррупции»
Госзаказы, которые спасли вашу компанию в кризис, вызывают устойчивые ассоциации с откатами. Неловко вас об этом спрашивать, но все же: довелось ли вам столкнуться с такой проблемой?
Нет, у нас такой проблемы не было. Наверное, наш опыт не характеризует общее положение дел в сфере госзаказов — мы пришли в этот сектор не в то время и не с тем именем, а тендеры выигрывали только за счет минимальной цены и минимальных сроков, которые были на грани фола. Мы гарантировали, что объект будет достроен в сроки даже за счет наших собственных оборотных средств, соглашаясь на соответствующие штрафные санкции в случае задержек. Наши первые заказы — драматический театр и ледовая арена в Пензе. Сметная стоимость строительства театра составляла 2,2 млрд. рублей, а мы выиграли этот конкурс, предложив построить его за 1,5 млрд. При этом качество возведенного нами сооружения не вызывает сомнений: театр прошел все проверки. Мы строили по себестоимости и осознанно шли на это, поскольку нам нужно было сохранить обороты, производство и штат. Все, кроме звука и света, мы сделали своими силами, даже бетон был с нашего завода. Нормативный срок строительства составлял 44 месяца, мы уложились в полтора года. Возможно, если бы подписали контракт без тендера с понижением, осталась бы лазейка для откатов, но в модели «минимальные цены — минимальные сроки» коррупции не может быть априори.
Кроме упомянутых объектов ваша компания строила Центр управления полетами в Ульяновске, сейчас возводит храм. Какой из проектов был самым интересным лично для вас?
Самый любимый проект — театр. Когда мы начали работать над этим проектом, у театра не было даже художественного оформления. Проектированием занималась художественная мастерская Бреусова. Ее руководитель Александр Бреусов — удивительно творческая личность, большой патриот Пензы. Его фанатичность и педантичность в отделке иногда приводили в легкий ужас. Акустический мембранный гипсовый потолок в театре был создан на каркасе из полутора тысяч проволочек; для него вручную было замешено 1200 кг гипса. А потом потолок отделали росписью.
Он не просто выглядит красиво, но и «звучит» красиво, эстетика влияет на акустику. Занавес, сделанный из негорючих материалов, тоже вышит вручную. Мы работали в круглосуточном режиме, заказчик проводил две планерки в день, рядом с нами трудился художественный цех… Нашей целью были не квадратные метры или килограммы бетона, а строительство храма искусства, рассчитанного на века.
Ваш холдинг жестко структурирован, а «СКМ Инжиниринг» проходит аудит финансовой отчетности по стандартам МСФО. Планируете IPO?
Это было требованием нашего основного акционера еще при создании «СКМ Групп»: компания должна была быть готовой к тому, чтобы стать публичной, что подразумевает «белые» схемы работы, четкую и понятную структуру, следование международным стандартам управления проектами и бухгалтерии. Хотя поначалу бизнес был невелик, в его основу были заложены нормы, которые обеспечивали и продолжают обеспечивать рост. Сейчас прозрачность помогает в работе с кредитными учреждениями, заказчиками, антимонопольной службой.
Что касается выхода на IPO, то такие планы обсуждались в отношении «СКМ Инжиниринг», но мы пришли к выводу, что нам было бы интереснее стратегическое партнерство, которое способствовало бы развитию предприятия. Например, нам давно хотелось выделить девелопмент в отдельное направление. Изначально девелопером была компания «СКМ Групп», но сегодня она является еще и управляющей компанией, причем в области не только девелопмента, но и жилищно-коммунального хозяйства, инжиниринга. Кроме того, нужно было максимально развести девелоперское и инжиниринговое направление. Исторически они были тесно связаны, нам же хотелось большей прозрачности и ясности по рискам и доходам каждого из них. Компанию «СКМ Девелопмент» мы создали совместно с партнерами, которым принадлежит крупный портфель земель в Московской области. Перед ними встал вопрос о развитии территорий и увеличении ликвидности своего портфеля, мы же были рады получить стратегического партнера с таким банком земли. Короче говоря, нашли друг друга.
«Хлеб и крыша над головой нужны всегда»
Сейчас велико беспокойство по поводу нового кризиса, но, насколько мы понимаем, вы никаких негативных влияний не ощущаете?
На рынке жилья мы работаем в сегментах эконом- и бизнес-класса. В них сейчас царит оживление. Цены восстановились на 80%, и после 35-кратного падения продаж это воспринимается как что-то очень позитивное и жизнеутверждающее. Причем ситуация на рынке стабильна как в Москве, так и в регионах.
Стабильна сейчас и останется стабильной?
Хлеб и крыша над головой нужны всегда. Мы говорим не о хоромах, а о жилье эконом- и бизнес-класса. Во время кризиса считалось хорошим тоном, даже если ты располагаешь средствами, придержать их. В регионах потратить 2-3 млн. рублей на квартиру считалось почти неприличным, нужно было сидеть на мешке наличных и вести мониторинг аналитики рынка в СМИ. Покупки стали менее импульсивными, жилье начало рассматриваться как предмет инвестиций даже теми, кто просто нуждается в квартире. Пока продолжался кризис, квартиры дешевели, и все думали, что стоимость квадратного метра должна упасть еще больше. Сейчас все поняли, что дешевле уже не будет. На жилье установилась достаточно справедливая цена — особенно в регионах. Все сказанное мной относится к жилью эконом- и бизнес-класса, я не могу ничего сказать о сегменте премиум, поскольку я никогда не работал на этом рынке и мне сложно о нем судить.
Каким-то вещам мы только учимся — например, тому, как обеспечивать ликвидность. «СКМ Групп» умеет быстро и качественно строить, но иногда застревает в инженерной проработке, в обеспечении коммуникаций, выполнении техусловий. Мы честно делаем хорошие продукты, но не всегда можем получить дополнительную прибыль за счет высокой ликвидности. Мы знаем, что наши дома будут стоять, что инженерные сети проложены отлично, что создана комфортная инфраструктура. В общем, мы сделали все, что нужно, но рассказать об этом и продать это не всегда получается.
И это источник дополнительных рисков?
Это наша упущенная прибыль. Безусловно, мы будем над этим работать. Продукт, который продает компания, конечно, покупают, он приносит прибыль. Но если придать ему немного лоска, то он дал бы приятный дополнительный доход.
В каких регионах, кроме Подмосковья и Пензенской области, вы сейчас строите? Куда планируете выходить?
Мы присутствуем в Ульяновской, Новосибирской, Свердловской областях, Краснодарском крае и других регионах. Честно говоря, мы избегали строительства в самой Москве. У компании были площадки в столице, которые она продала и купила на эти средства участки в Подмосковье. «СКМ Групп» нужно было время, чтобы прийти к бутиковым продажам и девелопменту класса люкс.
Сейчас, когда мы строим дворцы культуры и храмы, работаем с западными архитекторами, я считаю, что строительство в Москве нам по силам, и у нас уже есть наработки в этом направлении.
В какие еще сегменты планируете выходить?
Мы думаем о строительстве «пенсионных деревень» — жилья для тех, кому за 55. Сейчас такие проекты единичны, они запущены при господдержке и не слишком рентабельны. Мы же считаем этот сегмент перспективным именно с точки зрения бизнеса. Еще не так давно никто не подозревал, что строительство фитнес-центров может стать отдельным направлением, то же самое сейчас произойдет с «пенсионными деревнями»: выиграет тот, кто первым предложит целевой аудитории качественный продукт. Один из наших проектов — комплекс на территории Шаляпинского летнего театра в Малаховке. По задумке отдельные здания повторят архитектуру самого театра — красивое решение в экологически чистом стародачном месте. Или, например, другая площадка, которую мы обсуждаем, находится рядом с церковью XVIII века… То есть это не места ссылки или дома престарелых, а привлекательные проекты.
«Любые задержки разрушительны»
Каковы ваши принципы управления персоналом?
Кто-то хорошо сказал, что человек лишь тогда будет работать эффективно, когда он считает компанию частично своей. Это пока несбывшаяся мечта, но мы хотим, чтобы каждый сотрудник воспринимал фирму как свою — по ощущению стабильности, по тому, как человек чувствует себя в коллективе.
Какие у вас стратегические цели?
Год назад мы поставили перед «СКМ Инжиниринг» задачу за пять лет войти в пятерку крупнейших инжиниринговых компаний на российском рынке — без учета компаний, обслуживающих заказчиков из нефтегазового сектора. «СКМ Девелопмент» должен за семь лет попасть в топ-5 крупнейших девелоперов Московской области без учета девелоперов, представленных кредитными учреждениями, — мы бы хотели состязаться с равными. Но это все амбициозные планы… Наши предприятия пока еще только растут, так что через несколько лет я, возможно, скорректирую свои ожидания.
Что вас вдохновляет на занятие бизнесом, что не позволяет отойти от активного участия в делах компании и просто пожинать плоды?
В первую очередь меня мотивирует личная ответственность. Я, наверное, не настолько умен, чтобы понять, как остановить рост и искусственно войти в стагнацию — так, чтобы потом легко можно было из нее выйти без потерь. У нас сегодня хороший портфель заказов, компания приносит стабильную прибыль. Но остановиться означает обратить все процессы вспять. Нельзя зафиксировать все как есть и замереть на достигнутом уровне. Любые задержки разрушительны, а в этом бизнесе работает несколько тысяч моих коллег, и такой подход просто недопустим — это было бы проявлением малодушия, мягко говоря. Мы из года в год вели компанию к сегодняшнему росту, и его нужно обеспечивать всеми силами. Вероятно, если я придумаю, как войти в легкую стагнацию, из которой можно быстро выйти в любой удобный для компании момент, то когда-нибудь воспользуюсь этим приемом. Но пока мне такие рецепты неизвестны.
«СКМ Групп»
Холдинг основан в 2006 году, объединяет 28 предприятий. Основные направления деятельности — инвестиции в недвижимость, девелопмент, консалтинговые услуги в сфере недвижимости, риэлторские услуги, строительство и проекты в сфере малои? энергетики. «СКМ Групп» ведет строительство жилья в Москве, Подмосковье, Новосибирске, Казани, Пензе, Ульяновске и других городах России. Общий объем построенной жилой и коммерческой недвижимости —
2 млн. кв. м. 100% акций компании принадлежит Федору Тощеву, Сергею Назаркину и Роману Семенову. Совокупный оборот входящих в холдинг компаний в 2011 году составил около 6 млрд рублей.
Беседовала: Софья Макеева
Фото: Юлия Ефремова
