Мало кто знает о том, что легендарный плеер iPod, принесший компании Apple миллиарды, не является «детищем Стива Джобса». Концепцию плеера с жестким диском изобретатель Тони Фаделл придумал в 1990-е годы. Он предлагал разным фирмам наладить производство устройства, пока на это не согласилась Apple. Интересно, что аналогичное устройство уже было разработано в лабораториях ряда других компаний, включая Texas Instruments, но они не знали, как продвигать новый продукт на рынок. Apple фактически лишь выполнила «сборку» внешних идей и наработок: дала деньги Тони Фаделлу для того, чтобы он довел до ума модель плеера, созданную в Texas Instruments, а сама параллельно договорилась с лейблами о продаже цифровых копий треков через магазин iTunes. Все оказались счастливы. Тони Фаделл реализовал свою мечту и получил кучу денег, Texas Instruments монетизировала свои наработки и, кстати, до сих пор продолжает получать отчисления от продажи устройств. Получили огромную прибыль и те, кто стал продавать контент в iTunes, — магазин оказался отличным способом донести музыку до платежеспособной аудитории, которая раньше от безысходности скачивала пиратские копии треков. А Стив Джобс прослыл лучшим инноватором современности.
Когда появилось первое поколение плееров iPod, никто не употреблял термин «открытые инновации», но именно это продемонстрировала Apple. В последние годы все большее число корпораций доверяют разработку новых продуктов и технологий внешним командам, которые действуют не сами по себе, а в интересах заказчика и с учетом его потребностей. В России популяризацией открытых инноваций занимается предприниматель Олег Манчулянцев, развивающий федеральную сеть бизнес-инкубаторов Open Innovation Inc.
Как вы стали предпринимателем и пришли к работе с открытыми инновациями?
Очевидно, что ты становишься предпринимателем, когда начинаешь получать доход, работая на себя. Мои первые более-менее значительные результаты в бизнесе были связаны с рекламой: моя компания занималась оформлением выставок и конференций. В 25 лет я наладил работу фирмы так, чтобы она могла функционировать без моего участия. Я почувствовал, что обычный бизнес мне наскучил, мне хотелось оставить свой след в жизни. И решил, что хочу построить крупную компанию, которая совершит технологический прорыв, как Apple или Google. Так начался мой роман с венчурным бизнесом.
В поисках «компании на миллиард» я не стал бегать по научным конференциям или «окучивать» НИИ, а решил «подвесить морковку» — совместно с Торгово-промышленной палатой мы организовали конкурс «Проект на миллион», победитель которого получал финансирование. В первом таком конкурсе, который мы провели в 2004 году, победил проект «Экспресс-Оплата-Прим» — компания, устанавливавшая первые терминалы для приема платежей. Это сейчас такие аппараты стоят в каждом вестибюле метро, а тогда, восемь лет назад, это была настоящая инновация! Во втором конкурсе мы остановили свой выбор на проекте в сфере биотехнологий — разработка и вывод на рынок противоракового препарата, но столкнулись с множеством барьеров в медицинской отрасли и вынуждены были отказаться от этой идеи. В конечном итоге моя душа успокоилась на проекте, связанном с производством солнечного кремния. Однажды нам принесли описание технологии производства особо чистого бериллия, рынок которого до сих пор меряется килограммами в год. Я сразу сообразил: в альтернативной энергетике идет гонка по созданию чистого исходного сырья — кремния, и было бы здорово, если бы ученые смогли создать свою технологию очистки кремния. Я высказал свою идею разработчикам, и буквально через два месяца они рассказывали мне, как на основе продуктов, которые образуются при утилизации отходов минеральных удобрений, можно получить особо чистый кремний. Мы назвали технологию Solar-Si, основали одноименную компанию; я профинансировал лабораторные испытания и даже нашел инвестора — но тут грянул кризис. С инвестором, как говорится, не сложилось…
Следующие несколько лет я потратил на поиски инвестора. Побывал в США, Швейцарии, Германии и, уже отчаявшись, приехал на переговоры с корейскими инвесторами. Раньше везде я слышал одно и то же: «Технология действительно перспективная, но удастся ли сделанное вами в лаборатории реализовать в промышленном масштабе?» Так вот, одна из корейских компаний заявила о своей готовности купить наш проект за $52 млн., если нам удастся выйти на стадию промышленного производства. Я попросил потенциальных партнеров выдать мне официальное подтверждение своих слов — и корейцы дали письменное обещание купить Solar-Si при условии запуска производства. С этим документом я отправился на переговоры с российскими инвесторами. Руководители фондов, видя сумму $52 млн., были не прочь дать нам $2 млн., которые требовались для запуска производства опытных образцов. Через два месяца я привлек инвестиции, и вот сейчас мы запускаем пилотную установку для производства чистого кремния. Потенциальные инвесторы следующих раундов стоят в очереди.
Я не случайно так подробно рассказываю о том, как искал инвестора для Solar-Si. После этой истории с обещаниями корейцев я сделал вывод: в следующий раз, когда я займусь бизнесом, я вначале постараюсь получить подтверждение заинтересованности со стороны тех, кто мог бы стать моим стратегическим инвестором. Я понял, что нужно попросить потенциального «стратега» хотя бы дать соглашение о намерениях. Потому что для предпринимателя и для компании самый главный выигрыш — не в получении операционной прибыли, а в продаже бизнеса кому-то из гигантов.
Подумав еще немного, я пришел к выводу, что я, наверное, далеко не единственный, кто хотел бы сделать свой бизнес, не будучи уверенным, что его продукт заработает, кому нужна обратная связь от потенциального заказчика. И я решил сделать на этом бизнес — заниматься поиском крупных компаний, которым нужны инновационные активы, и тех, кто мог бы сделать их на заказ. Тогда я еще не знал, что эта модель уже существует в мире и называется открытыми инновациями… Потом, конечно, я прочел книги Генри Чесбро, являющегося автором концепции открытых инноваций, погрузился в теорию — но еще до этого я попробовал проводить небольшие конкурсы, шел путем проб и ошибок, так как никто до меня подобным в России не занимался.
Почему корпорации, в составе которых есть собственные подразделения исследований и разработок, заинтересованы в аутсорсинге инноваций?
Долгие годы считалось, что собственные отделы R&D — это главный козырь корпораций. Согласно теории «закрытых» инноваций, все лабораторные разработки должны были осуществляться втайне от конкурентов, при этом любые внешние источники новых идей воспринимались обычно как сомнительные и даже опасные. Но сегодня потенциала ученых, работающих внутри компании, часто хватает лишь на то, чтобы компания держалась на плаву. Компаниям все сложнее своими силами формировать новые рынки и опережать конкурентов. Понадобилась инновация в самом способе создания инноваций.
Об открытых инновациях первым заговорил Генри Чесбро, профессор из Гарварда, издавший в 2003 году книгу об этом. В этой модели специалисты внутреннего отдела R&D не работают в изоляции. Процесс создания инноваций можно представить как воронку, в стенках которой есть дырки, через которые собственные разработки корпорации соединяются с разработками вне ее. Например, идеи, не использованные внутри компании, могут быть проданы другой фирме. Аналогичным образом корпорация может взять наработки, созданные вовне ее, и адаптировать их к своей бизнес-модели. Любая компания может объявить конкурс на лучшее решение и таким образом сократить свои расходы на исследования и заплатить только за практический результат, не кормить ученых, которые заинтересованы лишь освоить средства, выделенные на R&D. Если задача оказалась неразрешимой, корпорация просто экономит свои деньги. Достигается максимальная эффективность.
Открытые инновации выгодны и для участников конкурса: стартапу, работающему над выводом на рынок технологического продукта, больше не приходится биться в одиночку — в лице заинтересованной корпорации он получает «старшего брата» и источник финансирования. Один из главных рисков для технологического стартапа заключается в том, что созданный продукт может оказаться невостребованным. Есть множество изобретателей, которые верят в то, что продукт, созданию которого они посвятили свою жизнь, будет нужен всему человечеству. Они вкладывают в разработку все свои деньги и время, а потом выясняют, что работали впустую — и все потому, что не получили подтверждение от потенциального заказчика. В наших конкурсах участвовали и студенты, и менеджеры, и выпускники MBA, и небольшие компании — и все говорили о том, что открытые инновации для них выгоднее, чем одиночное плавание.
Можете привести примеры успешных конкурсов?
Один из классических примеров открытых конкурсов — Ecomagination, организованный компанией GE. Целью конкурса был поиск идей в области альтернативной энергетики и распределительных сетей следующего поколения — и, конечно, коммерциализация этих идей. Понимая, что большинство участников будут биться не за призовой фонд в $100 тыс., а за возможность масштабировать свое решение на весь мир, корпорация собрала вокруг себя венчурных инвесторов и с использованием их финансовых ресурсов сформировала фонд в размере $200 млн. для реализации проектов-победителей. За три месяца на конкурс поступило 4000 проектов, причем среди их авторов оказались и крупные компании — Netflix, PepsiCo, Procter & Gamble, Starbucks и Dell. Это еще раз доказывает, что открываться выгодно, потому что при таком подходе даже гиганты экономят деньги и время за счет синергии друг с другом. Корпорации могут «пристроить» технологию, которая по каким-то причинам не стала развиваться внутри их подразделений, и получить дополнительный доход.
Еще один пример — компания DSM, датский производитель инновационных материалов, которая «впустила» к себе студентов нескольких университетов и Европейской сети технических центров (The European Network of Technical Centres). Часть из этих ребят попросили компанию предоставить им право поработать с простаивающим в ночное время оборудованием. В результате молодым ученым удалось разработать инновационное покрытие с наночастицами. Позднее студенты получили финансирование от фонда Limburg Ventures, основали свою фирму в сфере производства «умных» материалов и сейчас отлично зарабатывают. Другие участники программы решили поработать со старыми патентами DSM. Им удалось откопать изобретение, которое когда-то показалось DSM ненужным, и на его основе студенты создали линию по производству ароматизаторов и отдушек — так была основана еще одна успешная компания. Наконец, еще одна команда заявила, что DSM использует устаревшее оборудование, и показала корпорации собственные студенческие разработки микрореакторов. На деньги, выделенные венчурным фондом, студенты создали новое оборудование, которое сегодня внедрено в нескольких производственных цехах DSM. Интерес к покупке микрореакторов проявили и другие компании, поэтому студенческий стартап стал глобальным поставщиком технологического оборудования.
А есть ли успешные примеры внедрения открытых инноваций в России?
Одним из первых, кто занялся открытыми инновациями в нашей стране, стал Сбербанк. Целью проекта «Биржа идей» стала оптимизация бизнес-процессов банка с помощью предложений рядовых сотрудников. В тестовом режиме проект существует с 2009 года, а в 2010 году он был запущен официально. Как утверждали топ-менеджеры Сбербанка в своих интервью, на «Бирже идей» зарегистрировано около 200 тыс. пользователей (примерно 80% персонала банка), а прибыль от внедрения программы на конец 2011 года составила 7 млрд. рублей.
Еще один российский пример — проект WhiteBox. Заказчик, компания «Первый Телеком», работала как универсальный провайдер телекоммуникационных услуг для бизнеса. В 2011 году фирма озаботилась поиском новых рыночных ниш, ей были интересны проекты, связанные с созданием виртуального оператора связи, видеонаблюдением, персональными телеком-сервисами. Мы как организатор конкурса объехали более двадцати университетов по всей стране, повидали множество кейсов, провели рабочую сессию, чтобы упаковать проекты понравившихся кандидатов в более-менее приличные презентации, — и представили претендентов компании. Победителем стала команда WhiteBox — сегодня это успешная компания, обеспечивающая видеотрансляции конференций и оперативное наблюдение. Хочу подчеркнуть, что WhiteBox активно развивается именно потому, что команда проекта заранее знала — их продукт нужен рынку. «Первый Телеком» профинансировал реализацию проекта, оставив при этом участникам долю 33% в капитале проекта. Так что не сомневайтесь — участники хорошо зарабатывают на своей идее.
Являются ли открытые инновации прерогативой крупных корпораций или средний бизнес тоже может использовать эту модель?
Не только может, но и, я бы сказал, должен это делать. Это дает среднему бизнесу шанс превратиться в крупные корпорации. Проведу параллель: есть ларек, есть магазин у дома, есть супермаркет и есть сеть супермаркетов. Чтобы из ларька превратиться в сеть супермаркетов, вроде бы нужны инвестиции, много денег. Но если попытаться действовать хитро и какой-то процент необходимых средств заменить услугами партнеров? Так в свое время действовала и до сих пор действует IKEA. Компания на своем арендованном земельном участке помимо собственного магазина выделяет площадь для точек партнеров — «Ашана», OBI, т.е. строит крупный торговый кластер. Для жителей города сам собой отпадает вопрос, куда ехать за покупками, и IKEA больше не нужно тратиться на рекламу. Всем предпринимателям, которые владеют некрупным бизнесом, стоит вступать в партнерство с корпорациями — да, в этой модели ты не будешь единоличным владельцем, зато получишь возможность сэкономить, синергетический эффект и, как следствие, будешь больше зарабатывать.
Какова роль посреднических компаний, проводящих конкурсы открытых инноваций для крупных заказчиков?
В принципе, любая компания может объявить конкурс и его провести, дело нехитрое. Но, как правило, менеджеры, отвечающие за проведение такого конкурса, ищут претендентов внутри своего круга общения. Поэтому конкурс обычно проходит в рамках собственной экосистемы компании, и в итоге оказывается, что большинство решений, которые корпорация получает в результате конкурса, уже были ей известны. Если цель — получить новое, нестандартное решение, то надо расширить круг поисков. Так что обращаться к таким компаниям, как наша, имеет смысл тогда, когда вы хотите получить доступ к разнородной аудитории. Так как мы — федеральная сеть бизнес-инкубаторов, мы имеем точки присутствия практически по всей России, и над задачей конкурса, который проводит компания с нашей помощью, начинают ломать голову люди сразу во всех регионах. Это повышает возможность нахождения того неожиданного решения, ради которого все и затевается.
Вдобавок, если вы действуете самостоятельно, отдачу вам никто не гарантирует. Если же вы пользуетесь услугами внешней компании, она отвечает за результат. Вы платите только тогда, когда кейс, который вас устроит, будет лежать на вашем столе. Получается, открытые конкурсы — отличный способ переложить затраты на создание инновационных активов на кого-то еще. Кстати, компании, проводящие открытые конкурсы, обычно имеют своих партнеров — и если создание актива потребует вложений, то инвесторы найдутся. У нас, например, есть договоренность с управляющей компанией «Сбережения и инвестиции», которая управляет активами стоимостью около 3,5 млрд. рублей. Сможете ли вы привлечь такого партнера для проведения вашего конкурса?
Есть ли шанс, что со временем открытые инновации вытеснят центры R&D в корпорациях?
Уровень квалификации людей в лабораториях корпораций неоспорим. Недостаток в том, что их идеи единообразны. Сотрудники «спеваются», начинают ориентироваться друг на друга, мыслят одинаково. Это, с одной стороны, хорошо — они понимают друг друга с полуслова, но, с другой стороны, они выдают однотипные решения. Чем более диверсифицированный состав людей будет думать над решением проблемы, тем лучше. Открытые конкурсы дают возможность найти алмазы без огранки и самим отшлифовать их до совершенства, используя высокую квалификацию штатных специалистов.
Как вы оцениваете уровень интереса к открытым инновациям со стороны российского крупного бизнеса?
Несколько лет назад нам приходилось упрашивать менеджеров R&D-направлений задуматься о том, что с помощью открытых инноваций все можно сделать проще и дешевле. Теперь же конкурсы организуются в рамках нормальных рабочих отношений. Думаю, потребуется еще год для того, чтобы спрос на открытые инновации окончательно сформировался.
В конце июля этого года мы провели «Первую всероссийскую летнюю школу открытых инноваций», и результаты превзошли наши ожидания: 95 участников из 15 регионов дали на выходе 16 концепций открытых конкурсов. Мы учили гостей самостоятельно проводить открытые конкурсы, причем в качестве пробных задач использовали реальные проблемные кейсы таких известных компаний, как МТС, Сбербанк, КАМАЗ. Представители корпораций лично посетили нашу школу, и для меня это показатель того, что отечественный крупный бизнес уже увидел в открытых инновациях эффективный инструмент.
Кстати, наш инкубатор открыл офис в Лондоне и уже ведет переговоры с Procter & Gamble и Lego. Из этого я делаю вывод, что даже иностранные крупные холдинги не прочь провести открытые конкурсы в России.
Нуждаются ли открытые инновации в регулировании, какой-то поддержке?
На мой взгляд, среда, в которой рождаются открытые инновации, обладает способностью к саморегулированию. Это самодостаточная система, и кто-то внешний окажется здесь лишним. В том числе государство. Боюсь, что принятие законов о господдержке открытых инноваций окажется абсурдом. Что касается фондов и корпораций, то они могут поддержать открытые инновации своим участием. Инфраструктура уже практически полностью создана. Другое дело — преодоление психологических барьеров. Например, сотрудники корпораций считают, что если они выносят свою проблему на всеобщее обсуждение, то это становится показателем того, что они «не справляются». Еще один предрассудок — «я нащупал новую нишу, как же я открою эту идею конкурентам?». Партнерство более эффективно, потому что, скорее всего, каждый из игроков уже прошел какую-то часть пути по освоению той же самой ниши — так не лучше ли одной компании выступить с инициативой создания консорциума и стать его активным участником? Очевидно, что сегодня все рынки уже далеко не монопольные, и такая синергия принесет выгоду всем.
Каковы тренды открытых инноваций?
На «Летней школе» мы пришли к одной очень интересной идее — о краудфандинге открытых инноваций. Сейчас классическая схема, по которой мы работаем, выглядит так: заказчик делает заказ на актив, участники создают его и в конечном итоге продают компанию заказчику. Но за время, которое проходит до момента совершения сделки, компания развивается, наращивает свою капитализацию… Поскольку мы говорим о M&A, задача компании сводится к тому, чтобы не просто продаться, а подрастить актив и продать его подороже.
Мы решили добавить элемент краудфандинга в наши проекты. Теперь в тот момент, когда мы формируем кейсы-кандидаты в полноценные проекты, мы даем возможность потенциальным покупателям проголосовать за проект, сделав предзаказ. Идея проста: потом инновационный продукт будет стоить дорого, сейчас его можно купить по себестоимости, а то и еще дешевле. Это принцип, по которому работает нашумевший Kickstarter. Мы же, используя краудфандинг, получаем возможность определить, есть ли у проекта рынок. Так что если решение собирает деньги на нашей платформе — мы ему помогаем; нет — мы не тратим время. Думаю, это отличная «добавка» к открытым конкурсам, которую впоследствии отечественные корпорации тоже начнут активно использовать.
Олег Манчулянцев
В 1997 году окончил Международный институт управления, бизнеса и права, в 2006 году прошел курс коммерциализации технологий в Бостонском университете и курс «Основы интеллектуальной собственности» в World Intellectual Property Organization.Основатель венчурной компании «Республика идей» и венчурного фонда «НИКОР-I». В 2007 году запустил проект Solar-Si по разработке и производству особо чистого кремния. В 2010 году основал фонд содействия венчурному предпринимательству «Начинай». В 2011 году стал инициатором, а с 2012 года — сооснователем федеральной сети бизнес-инкубаторов Open Innovation Inc., специализирующейся на создании активов под заказ корпораций на основе открытых инноваций.
Беседовала Елена Краузова
Фото: Юлия Ефремова
